【導讀】組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設計理論。組織理論的發(fā)展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強調剛性；從組織行為的角度來研究組織結構，現(xiàn)代組織理論以權變管理理論為依據(jù)，又強調內外部條件而靈活地進行組織設。靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。企業(yè)集團是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體，5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。

　　

【正文】 段。 面試 的 特點 ： [5個 ] A、以談話和觀察為主要工具； B、面試是一個雙向溝通的過程； C、面試具有明確的目的性； D、面試是按照預先設計的程序進行的； E、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。 二、面試的類型 1．根據(jù)面試的 標準化程度 ，面試可分為 結構化面試 、 非結構化面試 和 半結構化面試 。結構化面試又稱為 規(guī)范化面試 ，要求做到 A、 程序的結構化 B、 題目的結構化 C、 評分標準的結構化 2．根據(jù)面試 實施的方式 ，面試可分為 單獨面試 與 小組面試 。單獨面試又稱 序列化面試 ，小組面試又稱 同時化面試 。 3．根據(jù)面試的 進程 ，面試可分為 一次性面試 與 分階段面試 。 4．根據(jù)面試題目的 內容 ，面試可分為 情景性面試 和 經驗性面試 。 三、面試的發(fā)展趨勢 1．面試形式豐富多樣 2．結構化面試成為面試的主流 3．提問的彈性化 4．面試測評的內容不斷擴展 第 18頁 共 58頁 5．面試考官的專業(yè)化 6．面試的理論和方法不斷發(fā)展。 【能力要求】 一、面試的基本程序 結構完整的面試程序如下： [4步 ] (一 )面試的準備階段 1．制定面試指南 一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括如下內容： [5步 ] A、面試團隊的組建 B、面試準備 C、面試提問分工和順序 D、面試提問技巧 E、 面試評分辦法 2．準備面試問題 (1)確定崗位才能的構成和比重 首先，分析該空缺 崗位 所需要的 才能有哪些 ； 其次，分析專業(yè)技能與綜合能力各占多少比重； 再次，分析綜合能力包括哪些內容，各自占多少比重等； 最后，用圖表的方式將面試才能項目以及相應的 權重 列出 (2)提出面試問題 3．評估方式確定 （ 1）確定面試問題的 評估方式和標準 (2)確定面試 評分表 4．培訓面試考官 (二 )面試的實施階段 面試的實施過程一般包括 5個階段 1．關系建立階段 [可以預料到的問題開始發(fā)問 ] 用封閉性問題 2．導入階段 [有所 準備的、比較熟悉的題目 ] 用開放性問題 3．核心階段 [關于核心勝任力的事例 ] 用行為性問題與其它問題配合使用 4．確認階段 [對核心階段所獲得的信息進行確認 ] 常用開放性問題 5．結束階段 常用行為性和開放性問題 (三 )面試的總結階段 1．綜合面試結果 (1)綜合評價 [將多位考官的評價結果進行綜合 ] (2)面試結論。面試結束后，主考官和面試小組還要給出一個面試結論。 具體步驟如下 ： 首先 ，對應聘者進行綜合評價； 其次 ，對全部應聘者進行比較； 第三 ，將崗位條件和應聘者的實際情況作比較，應特別重 視那些和應征崗位最為密切的評價項目。 總之 ，面試考官衡量應聘者的素質時，應以公司崗位需求為前提，著眼于應聘者的長期發(fā)展?jié)摿?，判定其是否符合公司的需要? 2．面試結果的反饋 結果反饋給用人部門 (1)了解雙方更具體的要求 (2)關于合同的簽訂 (3)對未被錄用者的信息反饋 [忽視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應有的尊重，在一定程度上損害了企業(yè)的形象 ]。 3．面試結果的存檔 (四 )面試的評價階段 二、面試中的常見問題 1．面試目的不明確 2．面試標準不具體 3．面試缺乏系統(tǒng)性 4．面試問題設計不合理 第 19頁 共 58頁 (1)主觀問題太多 (2)多項選擇式的問題 [應該將其改為開放性或行為性的問題 ] 5．面試考官的偏見 A、第一印象 B、對比效應 C、暈輪效應 D、錄用壓力 三、面試的實施技巧 [了解 ] 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個人偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通 面試考官可以參考肢體語言傳遞出的信息，但卻不能單純地根據(jù)肢體語言信息得出結論，而應在接下來的面試提問中，收集更多的有用信息，并進一步做出驗證和判斷。 【注 意事項】 員工招聘時應注意的問題： 1．簡歷并不能代表本人 2．工作經歷比學歷更重要 3．不要忽視求職者的個性特征 4．讓應聘者更多地了解組織 5．給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7．關注特殊員工 8．慎重做決定 9．面試考官要注意自身的形象 第二單元 結構化面試的組織與實施 【知識要求】 一、結構化面試問題的類型 1．背景性問題 2．知識性問題 3．思維性問題 4．經驗性問題 [過去 ] 5．情境性問題 [假如 如果 ] 6．壓力性問題 7．行為性問題 [圍繞與工作相關的關鍵勝 任能力來提問 ] ★ 二、行為描述面試的內涵 行為描述面試簡稱 BD，是一種特殊的 結構化面試 。 與一般的結構化面試的區(qū)別在于， 它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征 的行為性問題。 (一 )行為描述面試的實質 了解兩方面的信息。 一是應聘者過去的工作經歷 ， 二是特定的行為行為模式 行為描述面試的實質 ： [3條 ] A、用 過去 的行為預測 未來 的行為； B、識別 關鍵性 的工作要求； C、探測 行為樣本 。 (二 )行為描述面試的假設前提 1．一個人過去的行為最能預示其未來的行為 2．說和做是截然不同的兩碼事。 (三 )行為描述面試的要素 [4個關鍵的要素 ] STAT策略 第 20頁 共 58頁 1．情境 2．目標 3．行動 4．結果 【能力要求】 一、基于選拔性素質模型的 結構化面試步驟 {6 步 簡答 } (一 )構建選拔性素質模型 1．組建測評小組。 高層管理人員 、 人力資源管理人員 、 招聘崗位所在部門的主管 、 招聘崗位的資深任職者 ，并對測評小組進行培訓。 2．從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。 3．對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。 4．將測評結果進行綜合，做選拔性素質表。 5．將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素 質線 (二 )設計結構化面試提綱 它的主要依據(jù)是 選拔性素質模型 。其 主要步驟 如下： 1．將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個 測評指標 。 2．請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。 3．將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性 4．編寫結構化面試大綱 (三 )制定評分標準及等級評分表 (四 )培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度 (多選 ) 1．要求面試考官 具有相關的專業(yè)知識 2．要求面試考官 有豐富的社會工作經驗 3．要求 面試考官 掌握相關的員工測評技術 4．要求面試考官 具有良好的個人品德和修養(yǎng) (五 )結構化面試及評分 (六 )決策 1． 淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人 2． 對剩下的每位候選人員的指標等級得分作如下處理 ：求得負分的每個指標的得分的 平方和 s(s=∑ Ci2，如果Ci0)，并按 s由小到大的順序為候選人編號。 S越小，編號越小，說明候選人和崗位匹配得越好。 3． 對 S相等的候選人員作如下處理 ：先對比其得正分的 指標的數(shù)目 ，得正分的指標越多，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。 4． 對 S 相等 ，得正分的指標的數(shù)目也相等的候 選人作如下處理：將得正分的指標的得分累加，得分越高，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。 5．根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照 小編號優(yōu)先的原則 ，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人。 二、結構化面試的開發(fā) 結構化面試的開發(fā)包括 (多 選 ) A、測評標準的開發(fā) B、結構化面試問題的設計 C、評分標準的確定 第三單元 群體決策法的組織與實施 【知識要求】 1．決策人員的來源廣泛 群體決策法的特點如下： （多選） A、企業(yè)的高層管理者 B、人力資源管理人員 C、用人部門經理 D、用人部門經驗豐富的員工 2． 決策人員不唯一 3．提高了招聘決策的科學性與有效性。 【能力要求】 為了滿足企業(yè)越來越需要綜合性人才的要求，也為了提高招聘決策的客觀性，企業(yè)通常采取群體決策的方式，即 第 21頁 共 58頁 有多個招聘人員進行招聘。其具體步驟如下： 一、建立招聘團隊 為了確定各位招聘人員的評價權重 二、實施招聘測試 三、作出聘用決策 第三節(jié) 無領導小組討論的組織與實施 第一單元無領導小組討論的操作流程 【知識要求】 一、評價中心的含義 評價中心是從 多角度 對個體行為進行 標準化評估 的各種方法的總稱。它使用 多種測評技術 ，通過多名 測評師 對個體在特定的 測評 情境 中表現(xiàn)出的 行為做出判斷 評價中心的主要作用是 ： 1．用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工； 2．用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù)； 3．用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。 二、無領導小組討論的概念 由一定數(shù)量的一組被評人 (6～ 9人 )，在規(guī)定時間內 (約 1小時 )就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位， 并不指定小組的領導者或主持人 。 三、無領導小組討論法的類型 無領導小組討論可以從兩個角度進行分類。 1．根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為 (1)無情境性討論 (2)情境性討論 2．根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為 (1)不定角色的討論 (2)指定角色的小組討論 四、無領導小組討論的優(yōu)缺點 (一 )優(yōu)點 1． 具有生動的人際互動效應 [適用于人際溝通的崗位員工的選拔 ] 2．能在 被評價者之間產生互動 3．討論過程 真實 ，易于 客觀評價 4．被評價者 難以掩飾自己的特點 5．測評 效率高 無領導小組討論同時對多名被評價者進行考察。比起其他 評價方法要 節(jié)省時間 ，減少 重復工作量 ，并且在一定程度上 減少題目泄露的可能性 。 (二 )缺點 1． 題目的質量影響測評的質量 無領導小組討論要求題目有很高的質量，要能反映 崗位能力 需求，與 實際工作相關聯(lián) ，還要能 激發(fā)被評價者具有個體差異的行為表現(xiàn)等 。 2． 對評價者和測評標準的要求較高 無領導小組討論的評價者應該是 受過專門的培訓并具有一定實際操作經驗的專業(yè)員工 。 3．應聘者表現(xiàn)易受 同組其他成員影響 在無領導小組討論中，被評價者的評價結果對同組其他員工具有依賴性 4．被評價者的行為 仍然有偽裝的可能性 【能力要求】 一、無領 導小組的前期準備有哪些 (一 )編制討論題目 A、了解 崗位 B、討論題目必須具有 爭論性 C、 難度適中、內容合適 (二 )設計評分表 第 22頁 共 58頁 評分表包括評分 標準 及評分 范圍 。 1．應從 崗位分析中 提取特定的評價指標。 測評指標應具有 針對性 。 2．評價 指標不能太多、太復雜 ，通常應在 10個以內 一般進行無領導小組討論可以獲得應試者在團隊工作中 與他人發(fā)生關系時所表現(xiàn)出來的能力 ， 處理一個實際問題時的分析思維能力 ， 個性特征和行為風格 。 3．確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù) (三 )編制計時表 計時表 主要是用于控制整個 討論時間及記錄各被評價者 發(fā)言次數(shù)和時間 ，無領導小組討論如果被測評者人數(shù)為 7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內。在評價時， 并不是次數(shù)越多、時間越長，分數(shù)就越高，而是針對崗位所需要的能力有一個標準，不同崗位是不一樣的 。 (四 )對考官的培訓 必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習 。 (五 )選定場地 滿足 安靜、寬敞、明亮 等條件?？甲酪话闩懦?圓形 或 方形 ，被測評者在考前以 抽簽的方式 決定座位順序。考官的座位安排在 易于觀察到所有被測評者 的位置 ，考官和被評價者應該 保持一定的距離 ， 以減輕應聘者的心理壓力 。 (六 )確定討論小組 討論小組的人數(shù)一般為 6～ 9人 。 人數(shù)太少 ， 很快達成相同意見 。 人數(shù)太多 ，在規(guī)定時間內 達不成一致意見 。為被評價者分組時應將 競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組 。 二、具體實施階段 (一 )宣讀指導語 (二 )討論階段 在無領導小組討論中， 評分者的觀察要點 包括： 1． 發(fā)言內容 2． 發(fā)言的形式和特點 三、評價與總結 在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾