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【正文】 不低于 30%,自評權(quán)重占 20%左右 , 采用科學(xué)的考核方法 采用科學(xué)的考核方法，采用關(guān)鍵指標(biāo)考核法為主同時(shí)輔予 360 度考核法相結(jié)合的方法，如月度考核以上級主管為主；半年及年度考核采取述職，由被考核者的上級、同級、下級共同對被考核者進(jìn)行考核評價(jià)；同時(shí)，在晉升考核時(shí)要進(jìn)行民主測評。 ，選擇搭配合理的考核方法。 績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個(gè)考核過 程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績效考核方法。 在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價(jià)方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價(jià)法的補(bǔ)充。績效考核方法是由工作分析的結(jié)果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實(shí)行不同的績效考核方法?？冃?biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分 析明確了該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核者還要科學(xué)的搭配績效考核方法。 明確的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)目的。第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理協(xié)會(huì)會(huì)長杰姆士 ?海耶士曾說過： “如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能接受。 ”第二，建立公平的競爭機(jī)制。科學(xué)的設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)使得每位員工心里有數(shù)，指導(dǎo)自己的績效 與標(biāo)準(zhǔn)的差別，這樣利于個(gè)競爭機(jī)制的形成。第三，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。 選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。 (五 )、合理的選擇考核者和考核信息 在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360 度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進(jìn)行全方位、立體化的評價(jià)。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核 人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評價(jià)的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評價(jià)對員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級直接了解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展。而員工的自我評價(jià)也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價(jià)過高。 360 度績效考核法中還有來自客戶的評價(jià)。 員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價(jià)者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果。考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價(jià)者需要從知識(shí)、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面獲取信息。當(dāng)然，根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。 （六）、重視績效溝通和績效反饋 不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核 制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程?？己苏咴谥贫冃в?jì)劃時(shí)開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計(jì)劃和安排的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應(yīng) 用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。 企業(yè)可以根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績效考核結(jié)果，以正式的書面報(bào)告來公布結(jié)果。對于團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的 20%和最差的 20%通過績效面 談方式來溝通。通過績效面談使優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的績效，并為 進(jìn)一步發(fā)展提供指導(dǎo)；對于表現(xiàn)不佳者，以績效面談的方式對其提醒、分析、知道或是警告 。對于那些績效表現(xiàn)變化顯著的員工也要進(jìn)行績效面談，以便確切了解變化的原因從而采取 針對性的措施。 用，以使其更努力地工作。 有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。觀察可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議 等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做 “走動(dòng)管理 ”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況。 （七）、克服績效考核過程中考核者的心理作用 彼得杜拉克說過 :“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng) ,并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效考核的目的。因此 ,考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無歧義的了解績效標(biāo)準(zhǔn)。作為評價(jià)的依據(jù) ,考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同制定的 ,并且經(jīng)過雙方同意的考核過程。通過實(shí)施考核評價(jià) ,一方面使上級了解員工的業(yè) 績和要求 ,有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo) 。另一方面使下級知道上級對自己的評價(jià)和期望 ,根據(jù)要求不斷改進(jìn)和提高自己。只有這樣 ,績效考核才能達(dá)到良好的效果