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【正文】 理等相關(guān)工作。 。 ]+ [6 L/ J( D5 Q （三）為平穩(wěn)過渡作好準(zhǔn)備 在籌建階段機(jī)構(gòu)設(shè)置中，從部門設(shè)立到崗位配備，著重考慮了管理人進(jìn)駐后業(yè)主公司如何合理地切入、有效的管理。考慮到在項(xiàng)目籌建過程中各專業(yè)經(jīng)理發(fā)揮的作用較為全面，而至開業(yè)后業(yè)主公司常設(shè)機(jī)構(gòu)緊湊的需要，因此，現(xiàn)階段各部門不設(shè)部門經(jīng)理，僅以首席專業(yè)經(jīng)理方式牽頭開展工作，其中，至 少有三位專業(yè)經(jīng)理在項(xiàng)目竣工后，將回到外高橋股份公司系統(tǒng)工作，有利于業(yè)主公司在酒店開業(yè)后與上海外高橋皇冠假日酒店組織架構(gòu)的對(duì)接，從而達(dá)到提前磨合的效果。 聳立于外高橋保稅區(qū)的 “ 外高橋皇冠假日酒店 ” 將成為外高橋地區(qū)的標(biāo)志性建筑。通過我們的不懈努力，并在工作中保持蓬勃朝氣、昂揚(yáng)銳氣、浩然正氣，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新、正視困難、迎難而上，一定能夠出色地完成這個(gè)具有歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的光榮任務(wù)。 業(yè)主代表 ——酒店委托管理模式下的橋梁 類別：頭頭是道 來源：佚名 Time： 2021812 View： 478 業(yè)主代表 ——酒店委托管理模式下的橋梁 南京國(guó)資綠地金融中心有限公司綠地洲際酒店 副總經(jīng)理 徐曉冬 據(jù)國(guó)家旅游局不完全統(tǒng)計(jì)， 2021 年將有千余家四星級(jí)以上標(biāo)準(zhǔn)的高檔酒店投入運(yùn)行。這些新增的高檔酒店中，由 37 家國(guó)際酒店管理集團(tuán)旗下 60 個(gè)品牌所管理的約占 60%，由 180 家國(guó)內(nèi)酒店管理集團(tuán)管理的約占 30%，而業(yè)主方自行管理的約占 10%。由此不難看出，委托專業(yè)的酒店管理公司負(fù)責(zé)酒店運(yùn)作是目前酒店經(jīng)營(yíng)管理的一大趨勢(shì)。因此，投資方和管理方的合作共贏、和諧發(fā) 展顯得愈加重要。只有兼顧各方利益的協(xié)作管理模式，才能真正發(fā)揮出 “管理 ”的作用，使各方形成合力，各得其所，實(shí)現(xiàn)共贏。 這其中，業(yè)主代表的角色起到了極為重要的作用。一名稱職的業(yè)主代表可以成為業(yè)主與管理公司雙方之間的橋梁，更好地使雙方達(dá)成共契；反之，業(yè)主代表要么形同虛設(shè)，無法深入監(jiān)管酒店實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理，成為 “雞肋 ”，要么則會(huì)對(duì)酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作形成干擾，甚至帶來負(fù)面影響，從而不能夠真正發(fā)揮出其應(yīng)有的功用。 何才能成為一名稱職的業(yè)主代表？筆者認(rèn)為，其職能發(fā)揮不外乎 “準(zhǔn)確定位 ”與 “協(xié)調(diào)監(jiān)管 ”這兩大基本要素。首先 ，需要明確業(yè)主公司對(duì)其派駐代表的功能要求，清晰界定業(yè)主代表自身的角色定位；其次，需要同時(shí)兼顧協(xié)調(diào)好包括 業(yè)主與管理方 、 不同投資方和利益主體 、 企業(yè)與員工 、 業(yè)主代表與管理團(tuán)隊(duì) 間的責(zé)權(quán)力分配與利益平衡這 4 個(gè)方面的問題。這樣才能真正發(fā)揮 “業(yè)主代表 ”的重要使命與崗如 位功用。 準(zhǔn)確定位 —— “代表 ”，顧名思義，是在業(yè)主方的授權(quán)委托下，在一定的職責(zé)范圍內(nèi)被派駐到酒店，代表其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理的利益代言人。因此，業(yè)主代表在正式進(jìn)場(chǎng)前，需要與派駐方進(jìn)行充分溝通，深刻領(lǐng)悟業(yè)主方所期待實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)效果，明確自身的真正使命與崗位職責(zé) ，了解自身被授予的權(quán)利范圍，并在實(shí)際管理運(yùn)作中加以靈活運(yùn)用。這些可以是溝通式的口頭確認(rèn)，有時(shí)也不排除會(huì)以《授權(quán)委托書》等書面形式對(duì)這對(duì) “權(quán)利、義務(wù) ”進(jìn)行明確界定。 作為業(yè)主代表，應(yīng)靈活把握好自身在介入酒店實(shí)體運(yùn)營(yíng)的過程中關(guān)于管理 “深度 ”的分寸把握，真正體現(xiàn)其合理的角色定位。 一方面，業(yè)主代表需要將自身 超脫 于酒店日常經(jīng)營(yíng)與管理的具體行為之外，以一個(gè)旁觀者的身份對(duì)酒店管理和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行冷靜的思考、分析、判斷和監(jiān)管，以判斷并確定酒店的日常經(jīng)營(yíng)管理是否偏離了業(yè)主方的投資初衷，及其對(duì)酒店整體發(fā)展所設(shè)定的中遠(yuǎn)期目標(biāo)。同時(shí)通 過自己在一線的實(shí)際觀察，及時(shí)有效地向業(yè)主進(jìn)行反饋和匯報(bào)，并能夠根據(jù)業(yè)主的意見和要求向酒店管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行傳達(dá)，提供建設(shè)性方案，幫助并監(jiān)督其整改，以確保業(yè)主經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，以及業(yè)主資產(chǎn)的保值增值。 另一方面，業(yè)主代表要學(xué)會(huì) 融入 和 共存 。這要求業(yè)主代表一定要與業(yè)主委托的酒店經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)一同進(jìn)行實(shí)體經(jīng)營(yíng)，真正進(jìn)入到酒店運(yùn)作的深處，切忌只談戰(zhàn)略，不管策略；只看方向，不論管理；只處于 “高層 ”位置，不深入一線進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)了解。這樣做的結(jié)果就是，既不能代表業(yè)主公司發(fā)現(xiàn)酒店最真實(shí)的經(jīng)營(yíng)實(shí)況，更不能與管理團(tuán)隊(duì)形成共鳴達(dá)成默契，幫助 他們共同迎敵解決困難。而這樣的業(yè)主代表也必將自始至終都只浮于經(jīng)營(yíng)管理的表面， “沉 ”不下去，得不到業(yè)主的信任和管理團(tuán)隊(duì)的擁護(hù)，最終遭遇來自這兩方的信任危機(jī)，甚至淘汰。 簡(jiǎn)言之，業(yè)主代表要想準(zhǔn)確定位，就需要在實(shí)際管理中將 “超脫 ”與 “深入 ”進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，雙重運(yùn)用。就像寶劍的向背，兩方面應(yīng)游刃有余，萬不能顧此失彼 ——過于超脫，就會(huì)游離于管理之外，久而久之，業(yè)主代表形同虛設(shè)，成為雞肋；過于深入，時(shí)常利用自己的特殊身份和高層職位，將自己的意見強(qiáng)加給管理團(tuán)隊(duì)，凌駕甚至逾越酒店管理團(tuán)隊(duì)沖鋒一線直接坐陣指揮，則會(huì)造成酒店內(nèi)部 的多頭管理，使員工無所適從，更嚴(yán)重的則會(huì)被部下鉆了空子，擾亂了酒店正常經(jīng)營(yíng)秩序，這樣亦不能真正發(fā)揮酒店管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)效用。 協(xié)調(diào)監(jiān)管 —— 有了明晰的角色定位，做好了必要的心理和業(yè)務(wù)工作準(zhǔn)備，真正上崗之后，就需要業(yè)主代表充分發(fā)揮 “協(xié)調(diào) ”與 “監(jiān)管 ”的雙重管理職能，有效平衡各方關(guān)系與利益，真正實(shí)現(xiàn)多方共贏。 首先，業(yè)主代表要學(xué)會(huì)統(tǒng)籌兼顧業(yè)主方與管理方兩者之間的利益。 這是后續(xù)一切管理的前提和必須。業(yè)主代表應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到酒店的投資者（也就是業(yè)主），是酒店能否盈虧、是否存在投資風(fēng)險(xiǎn)這一后果的唯一承擔(dān)者；而酒店管理團(tuán) 隊(duì)，則是業(yè)主方委托聘請(qǐng)的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，是業(yè)主的 “管家 ”，是執(zhí)行業(yè)主經(jīng)營(yíng)決策、幫助業(yè)主實(shí)現(xiàn)營(yíng)收、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要主體。大多數(shù)知名的國(guó)際酒店管理集團(tuán)和品牌就是這樣的托管經(jīng)營(yíng)主體。 業(yè)主方的根本利益在于，通過酒店管理公司的有效經(jīng)營(yíng)獲取最大收益，盡量縮短投資回報(bào)周期，在品牌輸入的同時(shí)取得酒店物業(yè)的保值增值；而管理方的根本利益則在于，取得基本的管理酬金及獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)，并取得更長(zhǎng)時(shí)效的管理期限。 基于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的這一現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)機(jī)制，業(yè)主一方面希望酒店管理團(tuán)隊(duì)能為酒店創(chuàng)造最高的利潤(rùn)，需要全權(quán)委托管理方進(jìn)行 獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，另一方面又因不了解而對(duì)他們的管理 “不放心 ”，這就需要通過業(yè)主代表這一特殊角色對(duì)酒店的實(shí)體經(jīng)營(yíng)加以監(jiān)督和約束。兩者之間相互依存，既有共同的相互利益的牽扯，又存在著相互制約、相互作用的交叉矛盾關(guān)系。因此，業(yè)主代表既要面對(duì)業(yè)主，又要面對(duì)管理公司，這就對(duì)業(yè)主代表的工作能力就提出了較高要求。只有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、有效平衡好兩者間的關(guān)系，才能使雙方的合作在信任的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)、健康、可持續(xù)的方向向前推進(jìn)。否則將會(huì)造成合作的夭折。前些年，南京市幾家高星酒店與國(guó)際知名酒店管理集團(tuán)的最終 “分手 ”，其主要原因就是投資方和管 理方?jīng)]能妥善處理好雙方之間利益關(guān)系而走向極端的典型例證。 其次，業(yè)主代表需要針對(duì)業(yè)主一方有效平衡其不同投資主體之間的關(guān)系。 實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，酒店的投資方在合一之后被統(tǒng)稱為 “業(yè)主 ”。因而，業(yè)主的背后往往系由不同的投資主體所共同構(gòu)成。同樣都是業(yè)主，其間勢(shì)必或多或少存在著大業(yè)主與小業(yè)主、主體經(jīng)營(yíng)與附屬經(jīng)營(yíng)等方面的權(quán)益區(qū)分。因此，僅僅注意到協(xié)調(diào)處理好業(yè)主與管理方之間的責(zé)權(quán)關(guān)系還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要更進(jìn)一步關(guān)注到不同投資主體的利益關(guān)系與平衡共贏。 一般而言，針對(duì) “合資產(chǎn)品 ”，各投資方在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下大多系通過股東會(huì)來界定、 規(guī)范各投資主體的權(quán)利大小與義務(wù)職責(zé)，并通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)這兩套班子來確保 “經(jīng)營(yíng) ”與 “監(jiān)督 ”的最終實(shí)現(xiàn)。因此，業(yè)主代表在面對(duì)來自不同投資主體的 “壓力 ”、進(jìn)行酒店實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，可以充分了解并適當(dāng)借助這套機(jī)制，讓 “制度 ”說話，從而有效統(tǒng)一多方利益，幫助各方求同存異化解問題，最終實(shí)現(xiàn)多方的協(xié)作共贏。 第三，要明晰業(yè)主代表與管理團(tuán)隊(duì)間的責(zé)、權(quán)、利分配，建立完善的內(nèi)部管理運(yùn)作體系。 從理論上講，業(yè)主們都知道將酒店交予管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行委托管理是社會(huì)化大分工與酒店自身職業(yè)化發(fā)展進(jìn)程的客觀需要。但在實(shí)際操作中往往就變了形。例 如：公章的保管與使用，原材料的審批，經(jīng)營(yíng)物資的申購與選擇，固定資產(chǎn)的申購流程與時(shí)間周期，人員編制與薪酬標(biāo)準(zhǔn)，等等 …… 諸多方面的實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作都容易產(chǎn)生分歧。管理中，業(yè)主代表作用的實(shí)際發(fā)揮可深可淺，有的管理科學(xué)有序，有的管理就 “眉毛胡子一把抓 ”或真空失控。在這些問題上就要看業(yè)主代表在酒店實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理方面的經(jīng)驗(yàn)和功力了。 一名稱職的業(yè)主代表必須同時(shí)具有宏觀意識(shí)和企業(yè)管理理論的方向性指導(dǎo)，以及自身在酒店行業(yè)所積累的豐富的專業(yè)知識(shí)與從業(yè)經(jīng)驗(yàn)做為支持。因此，在實(shí)際介入酒店經(jīng)營(yíng)以前（或經(jīng)營(yíng)的過程中），就需要幫助酒店管理 團(tuán)隊(duì)共同建立并不斷完善一整套科學(xué)且行之有效的酒店管理制度與流程，對(duì)各方面內(nèi)部管理工作進(jìn)行梳理和統(tǒng)籌。其間，就需要盡量明晰業(yè)主代表與管理團(tuán)隊(duì)間的責(zé)、權(quán)、利。具體而言，哪些工作可由管理團(tuán)隊(duì)獨(dú)立操作，哪些問題必須要由業(yè)主代表審核把關(guān)，哪些工作需要業(yè)主代表呈報(bào)業(yè)主方進(jìn)行更高層級(jí)的報(bào)備批示等等，雙方之間需要在職責(zé)界定的前提下進(jìn)行合理分工與協(xié)作。 要想有效明確與酒店管理團(tuán)隊(duì)間的責(zé)、權(quán)、利分配問題，業(yè)主與酒店管理公司雙方簽訂的《委托管理協(xié)議》是對(duì)雙方權(quán)利、義務(wù)進(jìn)行明確界定和規(guī)范的最直接、最有效的方式（注：對(duì)于如何科學(xué)簽訂 該協(xié)議的問題此不贅述）。除此以外，酒店實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，業(yè)主代表還可通過以下這些常規(guī)的通用管理模式對(duì)管理團(tuán)隊(duì)與自身之間的權(quán)利分配來進(jìn)行規(guī)范和界定： 1．與總經(jīng)理定期召開月度行政例會(huì)或碰頭會(huì)，回顧過去一個(gè)月工作的得與失，以此來幫助磨合彼此在酒店經(jīng)營(yíng)理念、