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【正文】 前與下級磋商，得不到一致同意不會擅自行動。 (2)分配工作會盡量照顧每一成員的能力、興趣和愛好。 (3)對下級的工作安排并不具體，員工個人擁有相當(dāng)大的工作自由空間，體現(xiàn)出較多的選擇性和靈活性。 (4)領(lǐng)導(dǎo)者主要運用個人權(quán)力和威信，而不是靠職位的權(quán)力和命令使下級服從。 (5)領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團體活動，上級與下級之間不存在心理差距。 領(lǐng)導(dǎo)者一般極少運用其法定權(quán)力去影響下級 ，而是 賦予下級高度獨立性 ， 工作事先無布置 ， 事后又無檢查 ， 權(quán)力完全給予個人 ， 一切悉聽尊便 ， 毫無規(guī)章制度 。 勒溫在試驗中發(fā)現(xiàn)：在專制型 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的團體 (以下簡稱“專制型團體” )中，各成員的攻擊性言論很多，而在民主型領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的團體 (以下簡稱“民主型團體”中則彼此比較友好；在專制型團體中，成員對領(lǐng)導(dǎo)者服從，但表現(xiàn)自我或引人注目的行為多，在民主型團體中，則彼此以工作為中心的接觸多；專制型團體中的成員多以“我”為中心，而民主型團體中 我 字的使用頻率較低且有“我們”的感覺。當(dāng)試驗導(dǎo)入“挫折”時，專制型團體中的成員彼此推卸責(zé)任或進行人身攻擊，民主型團體中的成員則團結(jié)一致，試圖解決問題；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不在場時，專制型團體中的成員工作動機大為降低，也無人出 來組織作業(yè)，民主型團體中的成員則像領(lǐng)導(dǎo)在場一樣繼續(xù)工作；專制型團體中的成員對團體活動沒有滿足感，民主型團體的成員則對團體活動有較高的滿足感。 勒溫在試驗后認為：放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的 工作效率最低 ， 只能達到社交目標，而不能達到工作目標；專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)雖然通過嚴格管理達到了工作目標，但群體成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多；民主的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高，不但達到了工作目標，而且群體成員關(guān)系融洽，工作主動積極，有創(chuàng)造性。 (二 )四型領(lǐng)導(dǎo)方式論（民主 獨裁所構(gòu)成的二維坐標） 以 倫西斯?利克特 為首的美國密執(zhí)安大學(xué) 社會調(diào)查研究中心，從 1947 年開始通過對大量企業(yè)的調(diào)查訪問和長期研究， 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在運用自身權(quán)力過程中所表現(xiàn)出來的專制獨裁程度的高低 ，以及 民主參與程度的強弱 ，他們 把領(lǐng)導(dǎo)方式歸納為四種類型 。這些研究成果后來寫進了《管理的新模式》 (1961)和《人民組織》(1967)兩部著作中。他們的研究成果通常又被稱為“密執(zhí)安研究”。 —— 權(quán)威式 領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，這種領(lǐng)導(dǎo)方式的 特征 是：權(quán)力集中于最上層，上級對下屬沒有信心，缺乏信任，下屬根本不能參與決策，也沒有任何發(fā)言權(quán)，下屬對組織目標沒有責(zé)任感，組織內(nèi)部幾乎不存 在相互協(xié)作關(guān)系；上級經(jīng)常以威脅、恐嚇、懲罰以及偶爾的獎勵來激發(fā)下屬人員的工作意識，溝通采取自上而下的方式。 —— 權(quán)威式 采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有一定信任和信心，其 特點 是：領(lǐng)導(dǎo)者仍然是專制的但采取了家長式的恩賜領(lǐng)導(dǎo)方式；權(quán)力控制在最上層：但也授予中下層部分權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)人對下屬有主仆之間的那種信賴關(guān)系，一般員工都不參與決策，但有時也能聽取他們的某些意見，下屬人員對組織目標幾乎沒有責(zé)任感，組織中極少有相互協(xié)作的關(guān)系；運用獎勵和有形、無形的懲罰調(diào)動下屬人員；有一定程度的自下而上的溝通。 這 種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)對下屬抱有相當(dāng)大但并不是完全的信任，其 特征 是：溝通是上下雙向的，但重要的問題的決定權(quán)仍掌握在上層手中，下屬只能對某些特定問題參與決策；大部分組織成員，尤其是上層人員對組織目標具有責(zé)任感；主要運用獎勵，偶爾也運用懲罰手段激勵下屬人員。 在一切問題上，領(lǐng)導(dǎo)對下屬人員都能完全信任，其 特點 是：上下之間對工作問題可以自由地交換意見，上級都盡力聽取和采納下屬人員的意見，組織內(nèi)形成了緊密的協(xié)作關(guān)系；以參與決策、經(jīng)濟報酬、自主地設(shè)定目標、自我評價等手段調(diào)動下屬人員積極性，因而組織的各類成員對 組織目標都具有真正的責(zé)任感，實行集體參與、自我管理。 根據(jù)利克特的研究，由于員工參與管理的程度不同，以及在實踐中相互支持程度的不同， 生產(chǎn)率 高的企業(yè)大都采取群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式，生產(chǎn)率低的企業(yè)大都采取專制 —— 權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，利克特大力提倡專制 —— 權(quán)威式、開明 —— 權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式要向協(xié)商式和群體參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變。單純依靠獎懲來調(diào)動員工的積極性的管理方式已過時，只有依靠民主管理，從心理因素來調(diào)動員工積極性，才能使其潛能得以充分發(fā)揮。因此領(lǐng)導(dǎo)都要誠心實意而不是虛情假意地讓員工參與管理。要看到員工的智慧， 相信他們愿意做好工作。獨裁式管理永遠也不能達到民主管理體制所能達到的生產(chǎn)率水平，民主管理體制能使員工對工作產(chǎn)生高度滿足感。有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，他們依靠信息溝通使所有部門和人員像一個整體那樣行事，使群體的所有成員，包括主管人員在內(nèi)，都形成一種相互支持的關(guān)系，正是在這種關(guān)系之中，他們才會感到在需求、愿望、目標和期望方面存在真正的共同利益。由于群體參與式采取了從內(nèi)在激勵員工的辦法，所以，利克特認為它是領(lǐng)導(dǎo)一個群體的最為有效的方式。 (三 )“雙中心”論（行為極端的領(lǐng)導(dǎo)類型） 從領(lǐng)導(dǎo)者在態(tài)度與行為上是否對 被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出關(guān)心這一角度，可以將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)心任務(wù)式的與關(guān)心人員式的，這便是另外一種常見的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類法，或者說，以任務(wù)為中心的和以人員 (或人際關(guān)系 )為中心的這兩種基本類型的“雙中心”論。 (或關(guān)心任務(wù)式 )的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心工作任務(wù)的完成，他們總是 把工作任務(wù)放在首位 ，而對人際關(guān)系卻不甚關(guān)心，有時為了完成任務(wù)甚至不惜損害與上下左右的關(guān)系，受這種認識、態(tài)度和價值觀的影響，這類領(lǐng)導(dǎo)者可能利用自己法定的決策制定權(quán)和進行獎賞或懲罰的權(quán)力，命令下屬去做某項工作并指揮他們做好這項工作，同時還可能密切注視和掌握下屬工作進程及其在工作中的表現(xiàn)。因此， 以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者在實際領(lǐng)導(dǎo)行為中表現(xiàn)為專制式 。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常可帶來較高的工作效率，但會降低組織成員的滿意程度和影響群體團結(jié)。 (或關(guān)心人員式 )的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)者投入更大的關(guān)注在下屬的身上， 強調(diào) 的是 員工的感情和相互之間的人際關(guān)系 ，以及員工個人的成長和發(fā)展。 其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力多是建立在個人的專長和模范表率作用的基礎(chǔ)上 。這類領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過指明努力的方向來使下屬人員完成預(yù)期的目標。他們尊重、體諒、關(guān)心和支持其下屬，通過建立良好的 人際關(guān)系去推動工作任務(wù)的完成。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能提高組織成員的體諒和關(guān)心是一回事，而這種體諒和關(guān)心對員工作熱情的提高是否都能夠轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)效率的提高則是另外一回事。 (四 )管理方格理論 美國管理學(xué)家羅伯特 布萊克和穆頓 于 1964 年 提出 的 管理方格理論 指出，以任務(wù)為中心和以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格反映了兩種最基本類型的領(lǐng)導(dǎo)行為，在兩種行為極端的基本類型之間，還存在著多種中間形式 。關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員不過是同一事物的兩個方面。即對人關(guān)心并不意味著必定忽視任務(wù)，同理，對任務(wù)的重視也不意味著必定缺少對人的關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)現(xiàn)實 需要和可能，對任務(wù)或人表現(xiàn)出不同程度的關(guān)心，基于這一思路，布萊克和穆頓設(shè)計出了兩維坐標圖，即管理方格圖 (見圖 )。 在管理方格圖中，橫坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。縱橫坐標上各有 9 個不同刻度，表示對人或生產(chǎn) (任務(wù) )的不同關(guān)心程度，這樣，兩者的組合就形成 81 種管理方格，分別代表 81 種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。其中有 五種典型的組合狀態(tài) ，即 1— 1— 9— 9— 9 和 5— 5。反映出典型的 5 種領(lǐng)導(dǎo)方式。 (1)(1— 1)為 貧乏型 的管理，這種方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對員工和生產(chǎn)均表現(xiàn)出極度的 漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)效果最差。 (2)(1— 9)為 鄉(xiāng)村俱樂部式 的管理，領(lǐng)導(dǎo)者充分注意搞好人際關(guān)系，注意對職工的支持與體諒，形成和諧的組織氣氛，但對任務(wù)、效率、規(guī)章制度、指揮監(jiān)督很少關(guān)心。 (3)(9— 1)為 任務(wù)式 的管理，領(lǐng)導(dǎo)者的注意力集中于完成任務(wù)的效率，但不關(guān)心人的因素，對下屬的士氣和發(fā)展很少注意。 圖 管理方格圖 (4)(9— 9)為 團隊式管理 ，領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力協(xié)調(diào)各項活動，生產(chǎn)任務(wù)完成得好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，職工個人目標與企業(yè)目標相結(jié)合，形成一種團結(jié)協(xié)作的管理方式。 (5)(5— 5)為 中間式管理（中庸之道型） ，對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心，保持完成任務(wù)和滿足職工需要之間的平衡， 追求正常的效率和令人滿意的士氣 ， 傾向于維持現(xiàn)狀 。 評述：管理方格理論，對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，提供了一個衡量管理者所處領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的模式，使管理者較清楚地認識到自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，并指出了改進的方向。但上述五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式僅僅是理論上的概括，在實際工作，很難出現(xiàn)這樣一些特殊的領(lǐng)導(dǎo)方式。 到底哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最佳呢 ?布萊克和穆頓組織了許多研討會，參加者絕大部分人認為 (9— 9)型最佳，但也有不少人認為 (9— 1)型最佳，還有人認為 (5— 5)型最佳。布萊克和穆頓指出， 哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最佳要看實際工作情況，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式不是一成不變的，要依情況而定 。 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式，往往與他們對人性的認識有關(guān)，也要視具體的工作環(huán)境而定。領(lǐng)導(dǎo)者在緊急狀態(tài)下可能是十分專斷的。如在火災(zāi)現(xiàn)場，消防隊長很難花很長的時間同消防隊員商量滅火的最好方式。而同科研人員打交道的領(lǐng)導(dǎo)者則可能在研究和試驗過程中給科研人員以更充分的自由。 三、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（ 三種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論） 領(lǐng)導(dǎo)的作用在于領(lǐng)導(dǎo)人們的行為，而人們的行為又受其動機和態(tài)度等因 素以及客觀環(huán)境的影響，因此， 討論領(lǐng)導(dǎo)效能不能脫離人們的動機和態(tài)度，以及當(dāng)時當(dāng)?shù)厮幍沫h(huán)境 。 決不能以為某一種領(lǐng)導(dǎo)方式可以普遍應(yīng)用于所有的情況和所有的人群；相反，必須把這種環(huán)境因素，包括組織人員的動機與態(tài)度同時考 慮。這就是研究領(lǐng)導(dǎo)問題的權(quán)變 (或情境 )理論的 基本觀點 。下面具體介紹三種有代表性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。 (一 )菲德勒模型 美國管理學(xué)家費雷德?菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。他認為 不存在普遍適用于各種情景的領(lǐng)導(dǎo)模式 ， 任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能有效 ，其有效性完全取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與所處的環(huán)境是否適應(yīng) ，即 有效 的群體績效取決于下屬相互作用、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、情景以及下屬狀況對領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度等等 。 這是一個較為全面的領(lǐng)導(dǎo)理論。 菲德勒認為， 影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格 。菲德勒以一種被稱為“你最不喜歡的同事”的問卷調(diào)查，來反映和測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他把領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩大類：以人為主 (關(guān)系導(dǎo)向 )和以工作為主 (任務(wù)導(dǎo)向 )。一個領(lǐng)導(dǎo)者如對其最不喜歡的同事仍能給予較高的評價，那說明他關(guān)心人，對人寬容、體諒，提倡人與人之間的友好關(guān)系，是寬容型的關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)，有民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他的 LPC 值就較高；如果對其最不喜歡 的同事給予很低的評價，則是以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是專制型的，慣于命令和控制，他的 LPC值就低。 *****（ LPC 量表見閱讀材料） ***** 菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境 ，具體細化為 三種情景因素 ： 。它是指領(lǐng)導(dǎo)者與其組織成員的關(guān)系。如果雙方高度信任、互相尊重、互相支持和友好，則相互關(guān)系是好的；反之，則是差的。 。它是指組織工作的程序化、明確化程度，如工作的目標、方法、步驟等是否清楚，有無含糊不清之處等。如果工作是例行性的、明確的、容易理解以及有章可循的，則任務(wù)結(jié)構(gòu)屬于明確 的或高的；反之。則屬不明確或低的。 。它是指領(lǐng)導(dǎo)者的職位所能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確、充分，在上級和整個組 織中所得到的支持是否有力，對雇員解雇、晉升和報酬等的影響程度的大小。 菲德勒 將三個環(huán)境變數(shù)組合成八種情況 ，對 1200 個團體進行了觀察。收集了 將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與工作環(huán)境關(guān)聯(lián)起來 的數(shù)據(jù)，得出了在各種不同情況下的有效領(lǐng)導(dǎo)方式， 圖 菲德勒模型圖 如圖 。 菲德勒認為， 對于各種領(lǐng)導(dǎo)情形而言，只要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能與之（環(huán)境）適應(yīng)，都能取得良好的效果 。在 對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下 (例如 8)，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下 (如 7)采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。 值得注意 的一點是，菲德勒認為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，這意味著如果情境要求任務(wù)取向型的領(lǐng)導(dǎo)者，而在此領(lǐng)導(dǎo)職位上卻是關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)者，要想達到最佳結(jié)果，則要么改變情景，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。也就是說， 領(lǐng)導(dǎo)者不可能改變自身的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情景 。 菲德勒認為，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)從兩方面著手：一是先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然 后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，或通過培訓(xùn)使其具備工作環(huán)境要求的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；二是先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境 (即在上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力等方面做些改變 )，使新的環(huán)境適合領(lǐng)導(dǎo)者自己的風(fēng)格 。假設(shè)現(xiàn)有一任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者處在第 4 類型情境中，如果該領(lǐng)導(dǎo)者能顯著加強他的職權(quán)，即在第 3類型中活動，則該領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配十分恰當(dāng)，從而會獲得更高的群體績效。 菲德勒認為 ， 第一種方法是傳統(tǒng)的人員招聘和培訓(xùn)方式，而第二種方法 (按管理者自己固有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分配他們擔(dān)任適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)工作 )可能比第 一種方法(即讓管理者改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)工作 )更容易做到 。這說明，通過組織設(shè)計和變革 (即改變組織環(huán)境