【正文】 為一定目的而存在的，所以組織的目標(biāo)在管理中有很重要的地位目標(biāo)的作用（1）指明組織的方向簡(jiǎn)化目標(biāo)（2）激勵(lì)和凝聚組織中的成員目標(biāo)富于挑戰(zhàn)性；組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相協(xié)調(diào)（3）促進(jìn)合理決策決策的依據(jù)（4）衡量組織績(jī)效目標(biāo)分解，具有可考核性二、組織目標(biāo)的制定l 目標(biāo)制定的基本原則l 目標(biāo)的基本特性l 組織目標(biāo)的類(lèi)型l 有效制定組織目標(biāo)生產(chǎn)型組織的目標(biāo)層次社會(huì)對(duì)組織的要求生產(chǎn)用于機(jī)械制造的標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)金屬產(chǎn)品 戰(zhàn)略目標(biāo)12％資金回報(bào)率 5％增長(zhǎng)率 不裁員 對(duì)顧客優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 操作層（部門(mén)）目標(biāo)操作層（個(gè)人）目標(biāo) 售出5天內(nèi)開(kāi)出發(fā)票 以單位成本16元生產(chǎn) 2小時(shí)內(nèi)回答顧客的問(wèn)題 150,000個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位 在1個(gè)工作日內(nèi)檢查 使機(jī)器停用時(shí)間小于7％ 滿(mǎn)足120,600單位的定額 新客戶(hù)的信用 僅允許5個(gè)月內(nèi) 達(dá)到廢品率低于3％ 使每個(gè)銷(xiāo)售人員： 的應(yīng)收款帳戶(hù) 24小時(shí)內(nèi)回應(yīng)雇員的抱怨 每天訪問(wèn)一個(gè)新客戶(hù) 每周都要求支付應(yīng)收款每4周訪問(wèn)一遍大客戶(hù) 每8周訪問(wèn)一遍小客戶(hù) 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 市場(chǎng)部 使應(yīng)付款保持在 以單位成本19元生產(chǎn) 以27元的價(jià)格銷(xiāo)售 500,000元以下 1,200,000件產(chǎn)品 1,200,000件商品 保持銀行借款低于1,250,000元 廢品率低于3% 介紹1個(gè)新產(chǎn)品生產(chǎn)線 提供一個(gè)逐月的預(yù)算計(jì)劃 以2％的速度增加產(chǎn)量 在新的市場(chǎng)以5%增加銷(xiāo)售 壞帳不超過(guò)增量的2％ 在3天內(nèi)解決雇員的抱怨 新開(kāi)辦一個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn) 使市場(chǎng)占有率達(dá)19％ 目標(biāo)的時(shí)間性是指要在目標(biāo)中：確定時(shí)間期限 l 目標(biāo)必須確定實(shí)現(xiàn)的時(shí)間期限以便于檢查。一般而言，組織內(nèi)的各種目標(biāo)的時(shí)間跨度也是不一樣的。 保密與公開(kāi)性 l 任何一個(gè)組織都有其“官方目標(biāo)”和實(shí)際的“行動(dòng)目標(biāo)”。這兩者的公開(kāi)與保密程度是不同的。一個(gè)組織的“官方目標(biāo)”主要是指企業(yè)總目標(biāo)和總戰(zhàn)略，是公開(kāi)的 l 而實(shí)際的“行動(dòng)目標(biāo)”則是公司真正的目標(biāo)，是保密的。 明確和可衡量的目標(biāo) l 目標(biāo)應(yīng)該用數(shù)量表示 l 數(shù)量表示的目標(biāo)是可考核的目標(biāo)，即指在一段時(shí)間的努力之后，能夠確定是否已經(jīng)達(dá)到的目標(biāo)。l 明確的可考核的目標(biāo)，便于管理活動(dòng)的效果與效率。 包含關(guān)鍵結(jié)果 l 這些關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的活動(dòng) 組織目標(biāo)的類(lèi)型l 美國(guó)管理學(xué)家德魯克認(rèn)為一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)在八個(gè)方面建立自己的多目標(biāo)體系– (1)市場(chǎng)目標(biāo) (2）技術(shù)改進(jìn)與發(fā)展目標(biāo)– (3)提高生產(chǎn)力目標(biāo)– (4)物質(zhì)和金融資源目標(biāo)– (5)利潤(rùn)目標(biāo) (6)人力資源目標(biāo)– (7)職工積極性發(fā)揮 (8)社會(huì)責(zé)任l 一般意義的組織目標(biāo)– 生存目標(biāo) 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)– 環(huán)境目標(biāo) 組織員工目標(biāo)有效制定組織目標(biāo)l 了解目標(biāo)的目的– 給組織樹(shù)立一個(gè)“射擊目標(biāo)”– 為制定其他目標(biāo)和計(jì)劃提供一個(gè)方案l 正確闡明目標(biāo)的內(nèi)容– 具體。– 簡(jiǎn)明扼要。– 時(shí)間幅度。l 各種目標(biāo)的一致性l 目標(biāo)的確認(rèn)和經(jīng)理的責(zé)任l 有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度實(shí)例l 某大型煉油化工廠，其宗旨是源源不斷地向社會(huì)提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的石油化工產(chǎn)品。其總體目標(biāo)為：合理組織生產(chǎn)，以最低的成本、生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，以獲取更多的利潤(rùn)。年度目標(biāo)主要包括以下幾個(gè)方面：– 確保加工量達(dá)100萬(wàn)噸，力爭(zhēng)突破120萬(wàn)噸。– 年創(chuàng)利稅1億元。– 主要裝置的能耗降低10%，環(huán)保合格率達(dá)90%，質(zhì)量合格率達(dá)100%，其中優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率達(dá)97%。– 加強(qiáng)職工培訓(xùn)，實(shí)行全員持證上崗。– 改善員工生活，增建職工住宅1000平方米。– 提高企業(yè)知名度，進(jìn)入中國(guó)同行業(yè)綜合指標(biāo)評(píng)比前三名。第四節(jié) 目標(biāo)管理l 目標(biāo)管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVES 或MBO）是由美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克在1954年的著作《管理實(shí)踐》中提出的一種管理方法l 一、目標(biāo)管理的產(chǎn)生及概念l 二、目標(biāo)管理的本質(zhì)及過(guò)程l 三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)l 四、有效推行目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的產(chǎn)生及概念l 目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同職工一起共同制定組織目標(biāo)；使目標(biāo)同組織內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，并明確地規(guī)定了每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等。l 簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是一個(gè)組織的上下級(jí)管理人員和組織內(nèi)的所有成員共同制定目標(biāo)，共同實(shí)施目標(biāo)的一種管理方法。二、目標(biāo)管理的本質(zhì)及過(guò)程l 目標(biāo)管理的本質(zhì)– 目標(biāo)管理是以目標(biāo)為中心的管理– 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性– 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)人的因素l 目標(biāo)管理的具體過(guò)程– 目標(biāo)的制定與展開(kāi)l 最高層管理人員預(yù)定目標(biāo)l 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工l 確立下級(jí)目標(biāo)l 協(xié)商目標(biāo)完成與否的獎(jiǎng)懲情況及授予下級(jí)以相應(yīng)的權(quán)力– 目標(biāo)的實(shí)施– 定期檢查– 對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的過(guò)程三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)l 優(yōu)點(diǎn)– 能調(diào)動(dòng)廣大管理人員和職工的積極性。– 形成了完整的組織管理系統(tǒng)，避免盲目性。– 有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。– 有利于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。l 缺點(diǎn)– 缺乏組織內(nèi)最高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人支持。– 過(guò)分強(qiáng)調(diào)了數(shù)量目標(biāo)，要求報(bào)表和總結(jié)過(guò)多。– 目標(biāo)一般是短期的，難以確定，不靈活的危險(xiǎn)。– 目標(biāo)存在的哲學(xué)假設(shè)不一定存在。– 目標(biāo)的確定很費(fèi)時(shí)間四、有效推行目標(biāo)管理l 有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)l 逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持l 領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮適當(dāng)作用第五節(jié) 戰(zhàn)略計(jì)劃l 一、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)l 二、戰(zhàn)略計(jì)劃的程序一、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)l 一個(gè)組織的戰(zhàn)略計(jì)劃是涉及到一定時(shí)期內(nèi)組織的發(fā)展方向、行動(dòng)方針及資源使用方向的運(yùn)籌計(jì)劃。l 戰(zhàn)略計(jì)劃具有如下特點(diǎn)：– 戰(zhàn)略具有對(duì)抗的含義– 整個(gè)計(jì)劃過(guò)程都是由高層管理者直接控制的。l （1） 組織層次l （2） 循環(huán)周期– 具有較長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間概念– 經(jīng)營(yíng)方向的選擇是戰(zhàn)略的核心問(wèn)題。戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容l 戰(zhàn)略范圍l 資源部署 l 可能的有利競(jìng)爭(zhēng)條件 l 最佳協(xié)同 戰(zhàn)略類(lèi)型 l 總體戰(zhàn)略 l 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 l 職能戰(zhàn)略 二、戰(zhàn)略計(jì)劃的程序l 環(huán)境調(diào)查與分析l 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅l 分析組織資源l 制定職能戰(zhàn)略l 戰(zhàn)略一體化l 制定應(yīng)急性戰(zhàn)略計(jì)劃環(huán)境調(diào)查與分析 l 組織的環(huán)境因素對(duì)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的制定起著關(guān)鍵性的影響作用。– 行業(yè)環(huán)境因素、– 政策法規(guī)環(huán)境因素、– 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素、– 供給環(huán)境因素和– 國(guó)際環(huán)境因素 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅 l 環(huán)境分析可以使管理者對(duì)環(huán)境信息進(jìn)行分析和鑒別，評(píng)估哪些機(jī)會(huì)可以發(fā)掘，以及組織可能面臨哪些威脅，捕捉良機(jī)，以作出正確的決策 分析組織資源 l 組織的人員擁有什么樣的技巧和能力、組織的資金狀況、公眾對(duì)組織的看法等。l 分析組織資源的目的是使管理者認(rèn)識(shí)到本組織在資源方面的限制條件，并能識(shí)別出組織與眾不同的能力。 制定職能戰(zhàn)略 l 市場(chǎng)戰(zhàn)略l 財(cái)政戰(zhàn)略l 生產(chǎn)戰(zhàn)略l 研究與發(fā)展戰(zhàn)略l 人力資源戰(zhàn)略l 組織設(shè)置戰(zhàn)略戰(zhàn)略一體化 l 組織的各種戰(zhàn)略應(yīng)形成一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)。l 最高管理層負(fù)責(zé)制定全局性的戰(zhàn)略；– 強(qiáng)調(diào)整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)范圍及有關(guān)資源的分配和利用– 制定總的政策目標(biāo)和任務(wù)– 制定整個(gè)組織的財(cái)政戰(zhàn)略和組織設(shè)置戰(zhàn)略l 在各職能部門(mén)層次上（一般為中級(jí)管理層），要在觀察和分析環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)最高層的戰(zhàn)略要求制定職能部門(mén)的戰(zhàn)略– 職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)處和全局的協(xié)作方面。 制定應(yīng)急性戰(zhàn)略計(jì)劃 l 因環(huán)境的急劇變化而使原來(lái)的計(jì)劃執(zhí)行受到阻礙，甚至當(dāng)一些規(guī)章制度已不再適合時(shí)，還是墨守陳規(guī)。在這種情況下就要制定和執(zhí)行應(yīng)急戰(zhàn)略和策略計(jì)劃 現(xiàn)代各種戰(zhàn)略模式（１） l 適應(yīng)性戰(zhàn)略模式 – 守勢(shì)戰(zhàn)略 – 攻勢(shì)戰(zhàn)略 – 分析戰(zhàn)略 – 被動(dòng)性的戰(zhàn)略 現(xiàn)代各種戰(zhàn)略模式（２）l 戰(zhàn)略組合——矩陣戰(zhàn)略模式– 戰(zhàn)略部門(mén)– 產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)——市場(chǎng)份額矩陣戰(zhàn)略– 戰(zhàn)略選擇 l 技術(shù)生命周期戰(zhàn)略模式 l 全球性戰(zhàn)略模式 第六節(jié) 現(xiàn)代計(jì)劃的編制方法和技術(shù)– （1）定額換算法– （2）系數(shù)推導(dǎo)法– （3）經(jīng)驗(yàn)平衡法l 一、滾動(dòng)計(jì)劃法l 二、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)l 三、投入產(chǎn)出方法l 四、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法一、滾動(dòng)計(jì)劃法l 滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。l 根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)制訂計(jì)劃。l 優(yōu)缺點(diǎn)：– 192。提高質(zhì)量– 193。保持一致性– 194。增強(qiáng)彈性，提高應(yīng)變能力– 缺點(diǎn)：計(jì)劃編制的工作量較大滾動(dòng)計(jì)劃方法圖示本期五年計(jì)劃（19951999）199519961997199819991995年實(shí)際情況計(jì)劃與實(shí)際的差異修訂計(jì)劃很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗新的五年計(jì)劃(19962000)19961997199819992000很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗二、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)l 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制訂計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路線法(CPM)、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)、組合網(wǎng)絡(luò)法(CNT)等。l 優(yōu)點(diǎn)：– 能把整個(gè)工程的各項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰地表示出來(lái)– 時(shí)間進(jìn)度、資源利用優(yōu)化– 便于組織和控制– 可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性– 簡(jiǎn)單易懂– 應(yīng)用范圍廣泛三、投入產(chǎn)出方法l 投入產(chǎn)出方法是1936年由列昂節(jié)夫（）提出來(lái)的，目前已有一百多個(gè)國(guó)家采用投入產(chǎn)出法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)研究。我國(guó)從1973年以后正式引用投入產(chǎn)出法編制各種計(jì)劃。投入產(chǎn)出法是利用數(shù)學(xué)的方法對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)部門(mén)之間或產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的數(shù)量依存關(guān)系進(jìn)行科學(xué)分析，并對(duì)再生產(chǎn)進(jìn)行綜合平衡的一種方法。四、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法l １、因素分析l ２、建立模型l ３、參數(shù)估計(jì)l ４、實(shí)際應(yīng)用第七節(jié) 時(shí)間管理l 一 、響應(yīng)時(shí)間和自由時(shí)間– 響應(yīng)時(shí)間：響應(yīng)他人提出的各種要求和問(wèn)題。– 自由時(shí)間：自己能夠控制的時(shí)間。l 二、時(shí)間管理的方法– 列出目標(biāo)清單– 將這些目標(biāo)按其重要程度排序– 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)– 對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)安排優(yōu)先順序– 按優(yōu)先順序制定每日工作時(shí)間表或備忘錄– 按工作時(shí)間表開(kāi)展工作– 工作結(jié)束，回顧當(dāng)天情況安排第二天活動(dòng)。時(shí)間運(yùn)用狀況分析類(lèi)別重要性緊迫性A類(lèi)B類(lèi)C類(lèi)D類(lèi)非常重要：必須做重 要：應(yīng)該做不那么重要：有用但不必須不 重 要：無(wú)關(guān)緊要非常緊迫：必須馬上做緊 迫：應(yīng)該馬上做不那么緊迫：可以稍后再做不 緊 迫：時(shí)間上沒(méi)有限制時(shí)間管理l 三、時(shí)間管理中應(yīng)注意的問(wèn)題– 掌握生物鐘– 牢記帕金森定律– 把不太重要的事集中在一起處理– 盡可能減少干擾– 提高會(huì)議效率案例一：為什么會(huì)陷入困境l 90年代中期，國(guó)家進(jìn)行了金融體制改革，國(guó)有銀行開(kāi)始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制訂了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：通過(guò)不斷增設(shè)營(yíng)業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到了20億元，那么年利潤(rùn)要達(dá)到2億元。經(jīng)過(guò)幾年的努力，該行在各地開(kāi)設(shè)了20個(gè)營(yíng)業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只是有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧損了近5000萬(wàn)元，使自身陷入了困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。問(wèn)題：是什么原因使得該銀行在生死攸關(guān)的利潤(rùn)指標(biāo)上判斷失誤，而且差距如此之大？案例二：成本為什么會(huì)大幅度超支l 王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨(dú)資企業(yè)中擔(dān)任過(guò)銷(xiāo)售部經(jīng)理，成績(jī)卓著。幾年前，他離開(kāi)了這家企業(yè)，自己開(kāi)了個(gè)建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，