醫(yī)院管理學(xué)重點(diǎn)2-資料下載頁
2024-11-18 23:59本頁面
【正文】 標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算）：一、對目標(biāo)管理的原理和方法闡明不夠。二、給予目標(biāo)制定者的指導(dǎo)不夠。三、目標(biāo)難以確定。四、目標(biāo)一般為短期的。五、不靈活的危險(xiǎn)。第五章 組織：（一）按照國家法律規(guī)定分類：。團(tuán)體。（二）按組織的目標(biāo)分類：。（三）按滿足心理需求分類：（目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性）：成員不一定重視或者接受管理者的社會、心理和行政的假設(shè)。（自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性）在滿足需要的心理推動下，比較自然地形成的心理團(tuán)體，其中蘊(yùn)藏著濃厚的友誼與感情的因素。（四）按個(gè)人與組織的關(guān)系分類：（功利型組織、強(qiáng)制型組織、規(guī)范性組織）（疏遠(yuǎn)型組織、精打細(xì)算型組織、道德涵養(yǎng)型組織）。：一、直線制組織結(jié)構(gòu)。二、職能制組織結(jié)構(gòu)。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部）。五、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。六矩陣制組織結(jié)構(gòu)。七、委員會制組織結(jié)構(gòu)。：一、高聳型組織。二、扁平型組織。：（一）權(quán)力與職權(quán)：一方面，一個(gè)人在組織中職位越高，他與權(quán)力核心的距離就越近，權(quán)力越大；另一方面，如果一個(gè)人可以向權(quán)力內(nèi)圈水平移動，也能擁有較大權(quán)力。職權(quán)不是產(chǎn)生權(quán)力的必要條件。（二）直線與參謀（三）集權(quán)與分權(quán)：制度化授權(quán)（責(zé)權(quán)統(tǒng)一）；事務(wù)性授權(quán)（授權(quán)不授責(zé)）。：一、構(gòu)建和宣傳正確的組織文化。二、使非正式組織與正式組織的構(gòu)建相吻合。三、設(shè)計(jì)滿足組織成員情感心理要求的機(jī)構(gòu)和活動。四、進(jìn)行經(jīng)常性的心理和信息的溝通。：（一）激發(fā)組織變革的動力：。會的到來。（二）組織變革的阻力：：（1）變革導(dǎo)致個(gè)人對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2）變革與個(gè)人以往的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)也會引起員工對組織變革的抵制。（3）能力或資源不足產(chǎn)生的阻力。（4）對變革倡導(dǎo)者的不滿或變革倡導(dǎo)者個(gè)人能力不足。（5）性格因素。性格是個(gè)人對現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式。：組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等顯性阻力；組織文化、氛圍、員工的工作習(xí)慣等隱性阻力。第六章 領(lǐng)導(dǎo)：（一）領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容：全力或影響力的形成和運(yùn)用；激勵(lì)；溝通；營造組織氣氛，建設(shè)組織文化。（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系：（1）從范圍看。領(lǐng)導(dǎo)者是相對那些被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者的管理者而言的。如果把管理者視為直線管理人員與參謀人員的統(tǒng)一體，管理者范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)人可能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是管理者，比如那些沒有任何職位，但卻影響眾多的人。（2）從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)而指揮下級從事職責(zé)范圍內(nèi)的工作。領(lǐng)導(dǎo)者則可以運(yùn)用來源廣泛的權(quán)力，使受其影響的有關(guān)人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動。（3）從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)看。領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一部分。一個(gè)好的管理者不一定是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者未必就是一個(gè)有成效的管理者。：（1）法定權(quán)力。法定權(quán)力是指個(gè)人在組織中的職位所決定的法定的、正式的權(quán)力。（2）獎賞權(quán)力。獎賞權(quán)力是指個(gè)人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力。（3）強(qiáng)制權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力是指對他人實(shí)施處罰或剝奪而影響他人的權(quán)力。（4）專家權(quán)力。專家權(quán)力是建立在個(gè)人具有明顯高于他人的專業(yè)知識和技術(shù)技能，在某一領(lǐng)域有很高知名度和美譽(yù)度或成為某一方面的權(quán)威專家基礎(chǔ)之上的。（5）感召權(quán)力。感召權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從，是個(gè)人魅力使然。：（一）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論：（1）專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（4）仁慈專制式。（5）支持式。：該理論認(rèn)為并不存在一種普遍試用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。E=f(L,F,S)。E(領(lǐng)導(dǎo)的有效性)；L（領(lǐng)導(dǎo)者）；F（被領(lǐng)導(dǎo)者）；S（環(huán)境）。：一、人性假設(shè)：。3.“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。4.“復(fù)雜人”假設(shè)。：（一）需要五層次理論（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要）。作為領(lǐng)導(dǎo)者就必須細(xì)心體察下級的各種需要，特別是主導(dǎo)需要。（二）ERG理論（生存需要、關(guān)系需要、成長需要）。ERG理論認(rèn)為各種需要可以同時(shí)起激勵(lì)作用，提出需要沿層級結(jié)構(gòu)升華的過程是復(fù)雜的。表現(xiàn)了一種挫折——倒退原則，即如果未能滿足較高層次的需要，就可能會使人重新回到已經(jīng)滿足的較低層次的需要上。（三）成就需要理論（權(quán)力需要、情誼需要、成就需要）。提供能夠發(fā)揮個(gè)人能力的工作環(huán)境；注意培養(yǎng)員工的工作成就需要；高成就需要的人未必會成為優(yōu)秀的管理者。（四）雙因素理論（激勵(lì)——保健理論）。：只有使信息接收者最終達(dá)成了正確的理解才能說信息溝通是有效的。溝通的類型：，溝通可以分為機(jī)——機(jī)溝通、人——機(jī)溝通、人——人溝通。，可以分為正式溝通和非正式溝通（單線式、流言式、偶然式、集束式）。，溝通分為下行溝通、上行溝通、平行溝通和斜向溝通。，溝通分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通。，有鏈?zhǔn)健⑤喪?、Y式、環(huán)式、和全通道式溝通。：：人類活動的相互依賴性是沖突產(chǎn)生的根本原因。：沖突產(chǎn)生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。：資源稀缺性；信息溝通上的障礙；任務(wù)的不確定性；特定事件；其他原因。：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。第七章 控制：（一）根據(jù)組織活動的不同階段可將管理控制劃分為實(shí)現(xiàn)控制、現(xiàn)場控制、事后控制。（二）根據(jù)控制的主體分類，控制可分為直接控制和間接控制。（三）根據(jù)控制的程度不同，控制可分為集中控制、分散控制和層次控制。（四）按照控制客體可把握控制分為生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、資金控制和成本控制。：：根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)施方案具體籌劃與確定資源的分配、使用以及相應(yīng)行動預(yù)期結(jié)果的數(shù)字化形式。：（1）編制合適的預(yù)算，用作有關(guān)時(shí)期的收支計(jì)劃。（2）將來自組織內(nèi)各單位、各職能部門的各項(xiàng)預(yù)計(jì)數(shù)字進(jìn)行綜合平衡，構(gòu)成一套符號組織總目標(biāo)的、相互協(xié)調(diào)和切實(shí)可行的預(yù)算。（3）每隔一定時(shí)期，把實(shí)際完成情況和預(yù)算進(jìn)行比較。（4）分析實(shí)際完成情況與預(yù)算進(jìn)行比較。（5）如需矯正，決定采取必要的矯正措施，消除差異的起因。：（1）收入和支出預(yù)算。（2）現(xiàn)金預(yù)算。（3）投資預(yù)算。（4）資金平衡預(yù)算。：優(yōu)點(diǎn)：（1）它可以對組織中復(fù)雜的業(yè)務(wù)，采用一種共同的標(biāo)準(zhǔn)——貨幣尺度加以控制，便于對各種不同業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合比較和評價(jià)。（2）它采用的報(bào)表和制度都是早已被人們熟知的，在會計(jì)上使用了多年的東西。（3）它的目標(biāo)集中指向組織業(yè)務(wù)獲得的效果——增收節(jié)支，并取得盈利。（4）它有利于明確組織及其內(nèi)部各單位的責(zé)任，有利于調(diào)動所有單位和個(gè)人的積極性。缺點(diǎn)：（1）它有管得過細(xì)的危險(xiǎn)。（2）它有管得過死的危險(xiǎn)。（3）它有讓預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)的危險(xiǎn)。（4）它有鼓勵(lì)虛報(bào)、保護(hù)落后的危險(xiǎn)。
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