【正文】 方案是在約束條件內(nèi)，根據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)帥選出最現(xiàn)實(shí)可行的方案。如果客戶不滿意，則要客戶協(xié)商調(diào)整約束條件或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，甚至重新限定問題，開始新一輪系統(tǒng)分析，知道客戶滿意為止。4．為什么說平衡計(jì)分卡是一種管理體系?該體系是如何觀察和評(píng)價(jià)公司績(jī)效的?（1）它以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部程序、學(xué)習(xí)能力等方面結(jié)合起來，形成一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。（2）從四個(gè)方面評(píng)價(jià)公司績(jī)效：一是財(cái)務(wù)如何滿足股東需求；二是從顧客角度分析公司在滿足顧客價(jià)值中的收益；三是從內(nèi)部角度說明公司的特長(zhǎng)如何滿足顧客需求；四是從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的角度說明公司員工必須具備的素質(zhì)和技能。六、綜合題(每小題8分，共16分)如何理解麥肯錫思考問題的方法？麥肯錫思考、分析問題的方法是“以事實(shí)為基礎(chǔ)，以假設(shè)為導(dǎo)向，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化”。分析是每家企業(yè)解決問題的必經(jīng)過程，這個(gè)過程可借由主管或顧問的協(xié)助來完成。麥肯錫常采用以事實(shí)為基礎(chǔ)、以假設(shè)為導(dǎo)向的解決總程序，其第一個(gè)步驟就是界定問題，將其細(xì)分各個(gè)子題，以便很快找出可能成為解決方案的假設(shè)。接下來再進(jìn)行分析設(shè)計(jì)、資料收集與解釋，以驗(yàn)證假設(shè)“是否獲得事實(shí)的支持”。2．A公司原是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的小公司，為B集團(tuán)公司全資控股公司。2002年，該公司成功研制一種新產(chǎn)品，并獲得國(guó)家專利，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2003年和2004年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過5000萬，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。然而，進(jìn)入2005年，B集團(tuán)公司下屬的制藥廠、化工廠、制鞋廠陷入困境，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)決定把這三個(gè)廠劃歸A公司管理，要求A公司帶領(lǐng)三個(gè)工廠共同發(fā)展，迫于無奈，A公司只得接收，從此走上多元化道路。為扭轉(zhuǎn)接收廠的虧損局面，A公司向三個(gè)廠抽調(diào)了大量資金，并派遣大量原公司骨干去管理三個(gè)工廠。但2年過去了，盡管A公司已盡其所能，接收的三個(gè)工廠效益無明顯起色，A公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也開始滑坡。問題：(1)A公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡的主要原因是什么?(2)如何提高A公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?（1）①A公司業(yè)務(wù)與三個(gè)虧損廠業(yè)務(wù)毫無相關(guān)，且只經(jīng)過2年的快速發(fā)展，實(shí) 力尚弱，不具備多元化經(jīng)營(yíng)的條件。②B集團(tuán)公司的強(qiáng)行干預(yù)影響了A公司的正常經(jīng)營(yíng)管理工作。（2）①A公司應(yīng)重新將公司資源集中于電子產(chǎn)品。B集團(tuán)公司應(yīng)將三個(gè)工廠的 業(yè)務(wù)剝離出A公司。②B集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)尊重經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不要使用行政手段干預(yù)公司正常經(jīng)營(yíng)。三、名詞解釋題（每小題3分，共12分）企業(yè)由企業(yè)與被企業(yè)相聯(lián)系的人所組成以相互服務(wù)為本質(zhì)目標(biāo)的盈利性成產(chǎn)單位，是人的一種企業(yè)存在形式。有序方向性牽引事物發(fā)生的動(dòng)因來源真實(shí)，而不是出于主管臆斷或誤斷的動(dòng)因來源。系統(tǒng)分析是一種研究方略，是咨詢研究最基本方法，把要研究的問題作為一個(gè)系統(tǒng)，把一個(gè)咨詢項(xiàng)目看成系統(tǒng)工程，通過對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)、要素、環(huán)境、資源和管理進(jìn)行綜合河西，準(zhǔn)確地診斷問題的本質(zhì)，深刻揭示問題的起因，明確咨詢目標(biāo)，找出解決問題的可行方案，并通過一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些方案進(jìn)行比較，幫助客戶決策者在復(fù)雜的問題和環(huán)境中作出科學(xué)抉擇。帕累托定律帕累托原則,又稱為帕累托定律。指在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關(guān)鍵性的少數(shù)因素即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“8020原則”，即80%的價(jià)值是來自20%的因素，其余20%的價(jià)值來自80%的因素。四、簡(jiǎn)答題(每小題4分，共20分)1．簡(jiǎn)述管理咨詢的品質(zhì)因素。（1）智力創(chuàng)造；（2）契約關(guān)系；（3）互動(dòng)過程；（4）問題導(dǎo)向；（5）咨詢報(bào)告；（6）創(chuàng)造價(jià)值。2．標(biāo)桿研究對(duì)需求管理創(chuàng)新的意義是什么？⑴結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研的需求數(shù)據(jù)和信息，利用標(biāo)桿研究進(jìn)行需求滿足差異度分析，為需求管理的創(chuàng)新打下基礎(chǔ)⑵利用系統(tǒng)性的標(biāo)桿分析，挖掘先進(jìn)企業(yè)對(duì)未來需求發(fā)展動(dòng)向的研究以及先進(jìn)的需求管理和創(chuàng)新的機(jī)制。3．簡(jiǎn)述美國(guó)咨詢的主要特點(diǎn)。（1）領(lǐng)域拓展；（2）管理專家；（3）產(chǎn)品推銷。4．簡(jiǎn)述咨詢方案實(shí)施受阻的原因。⑴方案分析的質(zhì)量不高，體現(xiàn)在：觀點(diǎn)考略到的方案相關(guān)者的范圍太窄或主管性太強(qiáng)，問題界定的質(zhì)量很差。⑵咨詢方案的重點(diǎn)放在客戶的愿望上，而不是放在客戶的需求上。⑶沒有詳細(xì)的計(jì)劃或沒有考慮響應(yīng)結(jié)果⑷沒有對(duì)變革設(shè)定一個(gè)清晰的情景⑸實(shí)施咨詢方案時(shí)沒有考慮公司的文化因素⑹主人翁責(zé)任和歸屬承諾⑺不能忽略對(duì)變革的反應(yīng)。⑻事實(shí)過程僅憑理智認(rèn)同是不夠，要得到堅(jiān)持和遵從 ⑼政治格局5．咨詢調(diào)查的外部數(shù)據(jù)主要包括哪些內(nèi)容?（1）股東數(shù)據(jù)；（2）供應(yīng)商數(shù)據(jù)；（3）顧客數(shù)據(jù)；（4）市場(chǎng)數(shù)據(jù)；（5）競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)據(jù)；（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。五、分析題(每小題6分，共24分)1．分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的主要因素及其表現(xiàn)形式。（1）戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。引入和培育新的業(yè)務(wù)；改變經(jīng)營(yíng)模式；收購(gòu)、兼并與重組等。（2）營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)。使用各種營(yíng)銷手段增加市場(chǎng)需求，通過雪球拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。（3）結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)。改變各類業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織方式；流程改造；改變管理結(jié)構(gòu)；改變組織結(jié)構(gòu)等。（4）激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。改變薪酬政策；使用新的激勵(lì)手段；改革職業(yè)通道等。（5）制度驅(qū)動(dòng)。強(qiáng)化各類標(biāo)準(zhǔn)化工作；提高規(guī)范化程度；提高工作約束程度等。（6）文化驅(qū)動(dòng)。引入新的競(jìng)爭(zhēng)理念，工作理念；改變價(jià)值認(rèn)識(shí)等。2．咨詢師在進(jìn)行咨詢的過程中，應(yīng)該遵循哪些原則？⑴行為合法 ⑵自主公正 ⑶咨詢中立 ⑷尊重同業(yè)⑸尊重私隱 ⑹不謀私利 ⑺善于學(xué)習(xí)⑻量力而行 ⑼結(jié)果有效3．蘭德(RAND)公司有很多成功的咨詢預(yù)測(cè)案例，你認(rèn)為它成功的主要原因是什么?（1）人才優(yōu)勢(shì)，大量的咨詢專家聚集；（2）科學(xué)的咨詢方法，如德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等；（3）悠久的歷史；（4）科學(xué)的咨詢程序。4．中國(guó)本土咨詢企業(yè)與國(guó)外咨詢公司相比，存在哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？?jī)?yōu)勢(shì)：⑴文化上的優(yōu)勢(shì)，是本土管理咨詢公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要成分。⑵服務(wù)價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)：⑴缺乏專業(yè)化的咨詢隊(duì)伍。⑵缺乏案例技術(shù)與方法的積累。⑶中國(guó)咨詢業(yè)還存在著咨詢機(jī)構(gòu)缺乏準(zhǔn)確的核心業(yè)務(wù)定位、資金實(shí)力有限、專業(yè)分工不明確和咨詢?nèi)藛T與客戶的新人關(guān)系尚未建立起應(yīng)有的信譽(yù)等諸多問題。⑷行業(yè)規(guī)范與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完善。本土公司出路：⑴不斷提升自身能力，通過不斷實(shí)踐與累積獲得成長(zhǎng)。⑵與世界著名咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)與學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。⑶提高知識(shí)管理能力，注重人才管理，聚焦核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品。⑷建立行業(yè)規(guī)范和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。六、綜合題(每小題8分，共16分)1．有人說現(xiàn)代企業(yè)重組模式已由“大魚吃小魚”向“快魚吃慢魚”轉(zhuǎn)變，請(qǐng)分析產(chǎn)生該轉(zhuǎn)變的原因及實(shí)質(zhì)，并結(jié)合實(shí)例進(jìn)行分析。2．天府可樂，是原重慶飲料廠廠長(zhǎng)李沛全張羅起來的。他原是軍人，在受命經(jīng)營(yíng)重慶飲料廠后，他明白，為了使企業(yè)強(qiáng)盛，必須根據(jù)市場(chǎng)條件、企業(yè)條件，勾畫出一個(gè)企業(yè)發(fā)展設(shè)想。于是他帶領(lǐng)一批人摸市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)全國(guó)飲料生產(chǎn)能力，多半集中在北京等六大城市，分布極不均勻，中小城市基本是空白一片，社會(huì)對(duì)飲料需求甚切。他又從人們對(duì)外國(guó)飲料“可口可樂”這個(gè)商品的名稱與內(nèi)容津津樂道受到啟發(fā)，決定開發(fā)自己的可樂飲料。他又估量自身力量，一個(gè)只有200余人的小廠，科研力量弱，要使自己的可樂出世，只有走協(xié)作道路，為此找了四川中藥研究所搞聯(lián)合。經(jīng)過7個(gè)月的苦戰(zhàn)，上百次的失敗，命名為“天府可樂”的飲料終于誕生。產(chǎn)品在市場(chǎng)打響后，為了擴(kuò)展銷路，與全國(guó)26個(gè)省市81個(gè)加工廠搞聯(lián)合，集聚組成重慶天府可樂飲料公司；為了擴(kuò)展國(guó)際影響，又與廣州解放軍一家有出口能力的汽水廠搞聯(lián)合。經(jīng)過如此努力，天府可樂名聲顯赫，受到過國(guó)家、四川省多次嘉獎(jiǎng)，出口海外，受到日本、美國(guó)、港澳人們的贊譽(yù)，被擺放到我國(guó)國(guó)宴典禮上，顯名于全國(guó)各地。不少國(guó)家，如日本、新加坡、加拿大等，甚至連生產(chǎn)“可樂”飲料的大本營(yíng)美國(guó)，商人們也向重慶天府可樂公司提出了聯(lián)合灌裝的意向。問題：你認(rèn)為重慶飲料廠成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？（1）原因：市場(chǎng)的瞬息萬變要求企業(yè)有較強(qiáng)的應(yīng)變能力與創(chuàng)新變革能力。（2）實(shí)質(zhì)：不斷創(chuàng)新，推陳出新。將本文檔下載到自己電腦，方便修改和收藏，請(qǐng)勿使用迅雷等下載。 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