【正文】 提升企業(yè)的管理能力和水平。與構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)平臺和管理軟件系統(tǒng)項適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)同時明確總部和項目相關(guān)成本管理人員的崗位職責(zé)，定期和不定期地輸入相關(guān)成本信息，使項目的成本管理處于動態(tài)和可控狀態(tài)。任何牽涉到成本管理或控制的管理人員必須在企業(yè)總部和項目進行合理的配置，不能有主觀上的偏頗。在成本管理的專業(yè)業(yè)務(wù)上，項目人員應(yīng)當(dāng)接受總部人員的管理或指導(dǎo)。避免企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)去擔(dān)任或兼任項目經(jīng)理職務(wù)，這是管理上的客觀要求。不能賦予項目以過大的資金使用權(quán)限，項目的所有成本開支和費用發(fā)生必須嚴(yán)格按照企業(yè)相應(yīng)的管理規(guī)定，同時要保證項目的正常運轉(zhuǎn)，做到統(tǒng)而不死?！伴_源”與“節(jié)流”是企業(yè)提高經(jīng)濟效益永恒的主題，加強成本管理就是“節(jié)流”。工程項目的成本管理是建筑企業(yè)成本管理的重點所在，所以建筑企業(yè)必須使項目的成本管理在項目管理中占據(jù)主導(dǎo)地位。國內(nèi)建筑企業(yè)在工程項目成本管理上存在的一些問題，有些是企業(yè)客觀上歷史遺留下來的問題，有些是本身主觀認(rèn)識上的問題。但只要思想上有了正確的認(rèn)識，都是可以解決的。因為降本增效是我們進行項目成本管理的最終目的。2013年12月10日第五篇：淺談建筑施工成本管理淺談建筑施工成本管理[摘要]以從事過的施工項目和公司的管理實踐經(jīng)驗為依托，對建筑施工成本管理的全要素、全過程以及動態(tài)的監(jiān)控進行分析闡述，并對成本管控的各個環(huán)節(jié)進行詳細講解，明確成本管控的具體事宜。[關(guān)鍵詞]建筑工程；成本管理；控制中圖分類號：TU74 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009914X（2017）15015001建筑工程成本管理體現(xiàn)的是全面的、全過程的、動態(tài)的管理。從管控的對象來看，成本管理是針對生產(chǎn)要素使用的管理，最根本的目的是降低他們的使用成本，杜絕浪費。如何杜絕浪費、降低成本，就是目前建筑行業(yè)乃至其他各個行業(yè)推行的精細化管理，如果達到了精細化管理，就可以實現(xiàn)成本管控的目的。所謂的精細化管理就是從項目的經(jīng)營模式、采購模式，各個部門的配合及職責(zé)分工中完成的。從投標(biāo)報價階段開始，報價中的技巧對成本策劃的意義；簽訂合同后的合同內(nèi)容研讀并進行成本控制的策劃；項目開工進場后對項目部及施工現(xiàn)場的臨建工作策劃，如何布置，什么標(biāo)準(zhǔn)；項目部的文明施工怎樣規(guī)劃，既體現(xiàn)人文關(guān)懷，又能節(jié)約成本；安全生產(chǎn)費用的如期、足額投入使用；管理人員的配備標(biāo)準(zhǔn)，人員數(shù)量及構(gòu)成；現(xiàn)場的平面布置策劃，塔吊的數(shù)量，工區(qū)的劃分等等，每一個步驟每一個細節(jié)均能體現(xiàn)成本策劃和精細化管理。施工過程中的精細化的成本管理要求不同合同主體之間由合約和業(yè)務(wù)建立的聯(lián)系及制約關(guān)系形成的責(zé)任體系，如供貨商、采購單位、使用單位形成的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)及其對應(yīng)責(zé)任，如供應(yīng)量、入庫量、使用量就可以形成數(shù)量責(zé)任；也要求從不同職能角度所形成的管理責(zé)任，如根據(jù)職能將管理人員分為四種類型，分別是生產(chǎn)類人員、技術(shù)類人員、商務(wù)類人員和職能類人員，這些管理人員各司其職，形成一個項目聯(lián)動的、良好的、精細化管理的成本控制團隊。結(jié)合在項目和公司的成本管理工作，將施工過程中的成本管控的階段、方法進行總結(jié)交流。成本預(yù)測是基礎(chǔ)，而成本預(yù)測工作離不開企業(yè)的成本價格數(shù)據(jù)庫，這既是重點工作也是最基礎(chǔ)的工作，使得成本管控體系得以運行的必備條件。企業(yè)成本價格數(shù)據(jù)庫為商務(wù)人員投標(biāo)報價提供參考，為商務(wù)人員進行協(xié)作隊伍的分包采購提供依據(jù)，因為成本價格數(shù)據(jù)庫是根據(jù)現(xiàn)場的實測得來的，甚至可以說它已經(jīng)具備了企業(yè)定額的功能。（1）成本價格數(shù)據(jù)庫一般以表格的形式建立和體現(xiàn)，以常用的分包模式和經(jīng)營模式為基礎(chǔ)。表格信息包含要考慮的地區(qū)、時間和付款比例以及建筑物的結(jié)構(gòu)類型、施工難度和質(zhì)量?俗嫉紉蛩兀恍緯煞職?成本基價庫、主材與設(shè)備成本基價庫。（2）物資消耗量包含實體用量和損耗用量兩部分，其中實體用量是按照設(shè)計圖紙計算出的實際用量；損耗用量可用損耗率指標(biāo)來衡量，損耗率指標(biāo)一定是項目在正常施工過程中實際測算的。（3）現(xiàn)場管理費：按照工程類型、大小以及企業(yè)制定的配置標(biāo)準(zhǔn)進行現(xiàn)場管理費用的測定。成本計劃簡單的說就是項目或公司對即將建設(shè)的工程項目的成本和盈利能力做到心中有數(shù)，以公司的成本價格數(shù)據(jù)庫為依據(jù)，結(jié)合現(xiàn)場的實際情況進行，同時編制為控制成本采取的主要措施和具體方案，將項目的成本管控計劃落實到部門、到崗位、到人員。事先做好各項施工成本控制的計劃，使工程項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)建立在全項目人員的共同努力下，項目全體人員都知曉各自的成本管控職責(zé)，具體需要做哪些工作。因為有責(zé)任制約，有崗位要求，有考核鼓勵，一定能夠為成本管理打好基礎(chǔ)。如技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計圖紙的會審、技術(shù)方案經(jīng)濟比選的技術(shù)方案部分、變更洽商；工程人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場的人、材、機使用量的控制和調(diào)控；商務(wù)人員負(fù)責(zé)分包招標(biāo)價格、物資采購價格、對業(yè)主計量和分包結(jié)算；行政崗位人員負(fù)責(zé)行政辦公、后勤保障等支持性活動。項目的成本控制主要是直接費用和間接費用的管控，對于直接費用公司及項目是采取量差及價差控制的原則。 價差控制（1）第一種價差控制方法是關(guān)于人工費或者說勞務(wù)費用、專業(yè)分包以及物資采購采取集中招標(biāo)的方式選擇隊伍和集中采購的方式用以降低成本。通過公司的資源優(yōu)勢和商務(wù)處理的人才優(yōu)勢，將重要及大型工程內(nèi)容從公司的協(xié)作隊伍（供應(yīng)商）資源庫中選擇施工隊伍（供應(yīng)商）同時加上新引進的隊伍（供應(yīng)商）形成邀請招標(biāo)的投標(biāo)隊伍（供應(yīng)商）或直接進行公開招標(biāo)，經(jīng)過價格比選、質(zhì)量比選、施工方案比選、資源配備比選確定既能控制成本又能按照工期、質(zhì)量、安全要求完成施工內(nèi)容的隊伍和供應(yīng)商。目前公司的集中招標(biāo)和集中采購工作帶來的收益影響較大，不同于單一的由一個項目進行的招標(biāo)和采購，協(xié)作隊伍和供應(yīng)商愿意與我們這種大型的有實力、信譽好的公司進行合作，因為我們招標(biāo)采購的金額和內(nèi)容較多，協(xié)作單位和供應(yīng)商也許因為一次的投標(biāo)行為而獲得多個項目的工程，也擴大了他們的市場份額，是一個雙贏的舉措。（2）第二種價差的控制是通過新工藝、新材料、新技術(shù)、新方案來降低工程成本，尤其注意技術(shù)經(jīng)濟方案比選所帶來的工期和成本降低的優(yōu)勢。如：貴州項目懸挑臺車與常規(guī)落地架的技術(shù)經(jīng)濟比選，最終節(jié)約成本上百萬，而且節(jié)約工期；四川一項目因當(dāng)?shù)氐氖覂r格遠遠超過水泥的價格，因此將三七灰土變更為水泥土，增加利潤20萬元；搭設(shè)腳手架的常規(guī)做法是地面澆筑混凝土墊層進行硬化，改為噴射砂漿，既保證安全，節(jié)約工期又節(jié)約成本。因此現(xiàn)在的技術(shù)經(jīng)濟方案比選工作室各個項目必須推行的工作，技術(shù)人員提供技術(shù)方案，商務(wù)人員進行費用測算，最終完成技術(shù)方案的選定工作。一是招標(biāo)階段或者詢比價階段對材料的損耗必須有明確的控制要求，寫入合同文件；二是在施工過程中各個部門各司其職，各自完成各自的職責(zé)，如每日或每周進行已完工程的工程量核算，設(shè)計量和實際使用量的對比，如超出設(shè)計用量且超出合同約定損耗的原因分析、責(zé)任劃分，同時進行總結(jié)，避免再次發(fā)生。對于發(fā)生損耗過大的工程內(nèi)容，如砌塊工程進行定額測定工作，找出損耗過大的原因，是項目的管理問題，還是對于采購的材料到現(xiàn)場的完整度檢查不足，從中找到解決的方法，是更改分包模式還是從勞務(wù)人員的能力培養(yǎng)以及管理和材料人員的認(rèn)真程度著手進行 間接費用控制對于間接費用尤其是管理費用按照公司的前期策劃配置進行核算和制定，對于超出的費用，進行分析糾正。這里所說的成本核算不同于財務(wù)的成本核算，工程財務(wù)的成本核算是會計核算體系，是對工程項目施工過程中所發(fā)生的各項費用進行歸集，統(tǒng)計實際發(fā)生金額。我們所說的成本核算是根據(jù)工程當(dāng)月形象進度，對已完工程實際成本按照分包原則進行歸集，并與成本計劃進行比較，對于存在偏差的內(nèi)容找出問題，制定措施，在接下來的施工完善改進。成本核算我們使用的是表格法，表格是由公司根據(jù)經(jīng)驗制定的，主要由商務(wù)合約部門（成本部門）定期收集成本數(shù)據(jù)，按相關(guān)規(guī)定填制。收集的數(shù)據(jù)中絕大部分是能夠直接填入表格即成本核算對象的，對于不能直接計入的，通過工程實際情況采用一定的分配方法分配計入或者自成一個數(shù)據(jù)單位（需備注?f明），然后計算出工程項目的實際成本。成本核算完成后進行成本分析工作，所謂成本分析是將工程的實際成本與目標(biāo)成本進行對比，進而找出差異所在，分析指標(biāo)好與壞的原因，采取措施保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。也可以將實際成本與上期成本對比，查看成本數(shù)據(jù)的變動情況，找出偏差的因素，為下一階段工作提前域控。與此同時，最好將實際指標(biāo)與本行業(yè)的實際水平對比，反映本項目甚至公司的技術(shù)管理和經(jīng)濟管理水平與行業(yè)水平的差距，進而不斷提升自身的成本管理水平。因此在工程完工后要將一個項目的經(jīng)營結(jié)果進行總結(jié)，通過成本分析發(fā)現(xiàn)成本控制的問題所在，為今后的成本控制和糾偏打下基礎(chǔ)，同時也為數(shù)據(jù)庫的建設(shè)提供基本依據(jù)以及不斷更新優(yōu)化數(shù)據(jù)庫的成本數(shù)據(jù)打下基礎(chǔ)。為了鼓勵全體成員的積極性，也為了更好的完成工程建設(shè)，項目的績效考核體系必須建立健全，使得工程施工過程中和工程完工后對于成本控制工作完成的較好和優(yōu)秀的要給予一定獎勵政策。7結(jié)語綜上所述通過項目及公司的成本管控，明確了成本管理職責(zé)及具體的實施方式。使得成本管理能夠真正落到實處，并易于執(zhí)行和領(lǐng)會，效果也比較明顯。參考文獻：[1]全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓(xùn)教材（2013年版）.，2013.