【正文】 境造成的損失降低到最低程度。（五）完善合同文本，避免法律損失施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，就會導(dǎo)致施工企業(yè)蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)容清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。對于施工企業(yè)而言，內(nèi)部審計顯得尤為重要，因為施工都是戶外作業(yè)，項目經(jīng)理部一般具有較大的獨立性，項目經(jīng)理的權(quán)力一般都較大。總之，施工企業(yè)成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不同企業(yè)、不同工程項目、不同管理體制其成本管理都有差別。關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 項目 成本管理中圖分類號F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 B 文章編號16729323（2013增）01000000 所謂項目成本管理是指承包商為使工程項目成本控制在計劃目標(biāo)之內(nèi)所作的預(yù)測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作，是工程項目管理的重要組成部分。這些問題若不予解決，將嚴(yán)重影響項目管理的有效實行，同時也影響到建筑企業(yè)本身總體經(jīng)濟效益的提高。但實踐上往往就是做不到。在項目承包合同簽訂后，關(guān)鍵是要對項目成本預(yù)測、計劃的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理部的可控責(zé)任目標(biāo)成本?，F(xiàn)實的情況是，由于沒有相應(yīng)的遠(yuǎn)程管理控制手段，企業(yè)總部普遍地缺乏對項目的成本管理進行有效的監(jiān)督和控制，極大多數(shù)企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的成本事后核算上，一旦竣工后核算項目成本超支已事過境遷、為事已晚。結(jié)果是導(dǎo)致了項目成本費用的極大浪費和企業(yè)效益的直接流失。質(zhì)量、安全和工期等，在現(xiàn)場走一走、看一看，便會產(chǎn)生鮮明的印象，有問題就會暴露無遺。企業(yè)不能合理和準(zhǔn)確地確定項目的責(zé)任目標(biāo)成本的原因是缺乏一套適合本企業(yè)的項目成本測算資料，而企業(yè)的項目成本測算資料通常應(yīng)當(dāng)主要為企業(yè)定額。、適合于遠(yuǎn)程控制的經(jīng)營管理、財務(wù)管理信息系統(tǒng) 現(xiàn)代控制論特別強調(diào)和重視對事件的過程控制或事中控制?？上鴥?nèi)的極大多數(shù)建筑企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的建設(shè)方面做得還很不夠。集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題始終是擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的重要問題。成本的特殊性、成本管理的全員性，要強化和重視成本管理的重要性，這些都客觀上需要由企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人來主管成本管理工作。國家工程量清單計價辦法的實行，為建筑企業(yè)編制企業(yè)定額提供了統(tǒng)一的思路和方向。按照建設(shè)部的建筑企業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要的要求，逐步地建立起網(wǎng)絡(luò)平臺和相應(yīng)的成本管理應(yīng)用信息系統(tǒng)，并與企業(yè)整個企業(yè)管理信息平臺或企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）相協(xié)調(diào)或銜接，提升企業(yè)的管理能力和水平。避免企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)去擔(dān)任或兼任項目經(jīng)理職務(wù)，這是管理上的客觀要求。國內(nèi)建筑企業(yè)在工程項目成本管理上存在的一些問題，有些是企業(yè)客觀上歷史遺留下來的問題，有些是本身主觀認(rèn)識上的問題。[關(guān)鍵詞]建筑工程；成本管理；控制中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009914X（2017）15015001建筑工程成本管理體現(xiàn)的是全面的、全過程的、動態(tài)的管理。從投標(biāo)報價階段開始，報價中的技巧對成本策劃的意義；簽訂合同后的合同內(nèi)容研讀并進行成本控制的策劃；項目開工進場后對項目部及施工現(xiàn)場的臨建工作策劃，如何布置，什么標(biāo)準(zhǔn)；項目部的文明施工怎樣規(guī)劃，既體現(xiàn)人文關(guān)懷，又能節(jié)約成本；安全生產(chǎn)費用的如期、足額投入使用；管理人員的配備標(biāo)準(zhǔn)，人員數(shù)量及構(gòu)成；現(xiàn)場的平面布置策劃，塔吊的數(shù)量，工區(qū)的劃分等等，每一個步驟每一個細(xì)節(jié)均能體現(xiàn)成本策劃和精細(xì)化管理。企業(yè)成本價格數(shù)據(jù)庫為商務(wù)人員投標(biāo)報價提供參考，為商務(wù)人員進行協(xié)作隊伍的分包采購提供依據(jù)，因為成本價格數(shù)據(jù)庫是根據(jù)現(xiàn)場的實測得來的，甚至可以說它已經(jīng)具備了企業(yè)定額的功能。（3）現(xiàn)場管理費：按照工程類型、大小以及企業(yè)制定的配置標(biāo)準(zhǔn)進行現(xiàn)場管理費用的測定。如技術(shù)人員負(fù)責(zé)設(shè)計圖紙的會審、技術(shù)方案經(jīng)濟比選的技術(shù)方案部分、變更洽商；工程人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場的人、材、機使用量的控制和調(diào)控；商務(wù)人員負(fù)責(zé)分包招標(biāo)價格、物資采購價格、對業(yè)主計量和分包結(jié)算；行政崗位人員負(fù)責(zé)行政辦公、后勤保障等支持性活動。目前公司的集中招標(biāo)和集中采購工作帶來的收益影響較大，不同于單一的由一個項目進行的招標(biāo)和采購，協(xié)作隊伍和供應(yīng)商愿意與我們這種大型的有實力、信譽好的公司進行合作，因為我們招標(biāo)采購的金額和內(nèi)容較多，協(xié)作單位和供應(yīng)商也許因為一次的投標(biāo)行為而獲得多個項目的工程，也擴大了他們的市場份額，是一個雙贏的舉措。一是招標(biāo)階段或者詢比價階段對材料的損耗必須有明確的控制要求，寫入合同文件；二是在施工過程中各個部門各司其職，各自完成各自的職責(zé)，如每日或每周進行已完工程的工程量核算，設(shè)計量和實際使用量的對比，如超出設(shè)計用量且超出合同約定損耗的原因分析、責(zé)任劃分，同時進行總結(jié)，避免再次發(fā)生。成本核算我們使用的是表格法，表格是由公司根據(jù)經(jīng)驗制定的，主要由商務(wù)合約部門（成本部門）定期收集成本數(shù)據(jù)，按相關(guān)規(guī)定填制。與此同時，最好將實際指標(biāo)與本行業(yè)的實際水平對比，反映本項目甚至公司的技術(shù)管理和經(jīng)濟管理水平與行業(yè)水平的差距，進而不斷提升自身的成本管理水平。使得成本管理能夠真正落到實處，并易于執(zhí)行和領(lǐng)會，效果也比較明顯。為了鼓勵全體成員的積極性，也為了更好的完成工程建設(shè)，項目的績效考核體系必須建立健全，使得工程施工過程中和工程完工后對于成本控制工作完成的較好和優(yōu)秀的要給予一定獎勵政策。成本核算完成后進行成本分析工作，所謂成本分析是將工程的實際成本與目標(biāo)成本進行對比，進而找出差異所在，分析指標(biāo)好與壞的原因，采取措施保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。這里所說的成本核算不同于財務(wù)的成本核算，工程財務(wù)的成本核算是會計核算體系，是對工程項目施工過程中所發(fā)生的各項費用進行歸集，統(tǒng)計實際發(fā)生金額。如：貴州項目懸挑臺車與常規(guī)落地架的技術(shù)經(jīng)濟比選，最終節(jié)約成本上百萬，而且節(jié)約工期；四川一項目因當(dāng)?shù)氐氖覂r格遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過水泥的價格，因此將三七灰土變更為水泥土，增加利潤20萬元；搭設(shè)腳手架的常規(guī)做法是地面澆筑混凝土墊層進行硬化，改為噴射砂漿，既保證安全，節(jié)約工期又節(jié)約成本。 價差控制（1）第一種價差控制方法是關(guān)于人工費或者說勞務(wù)費用、專業(yè)分包以及物資采購采取集中招標(biāo)的方式選擇隊伍和集中采購的方式用以降低成本。事先做好各項施工成本控制的計劃，使工程項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)建立在全項目人員的共同努力下，項目全體人員都知曉各自的成本管控職責(zé)，具體需要做哪些工作。表格信息包含要考慮的地區(qū)、時間和付款比例以及建筑物的結(jié)構(gòu)類型、施工難度和質(zhì)量?俗嫉紉蛩?；芯暽仿?成本基價庫、主材與設(shè)備成本基價庫。結(jié)合在項目和公司的成本管理工作，將施工過程中的成本管控的階段、方法進行總結(jié)交流。如何杜絕浪費、降低成本，就是目前建筑行業(yè)乃至其他各個行業(yè)推行的精細(xì)化管理，如果達(dá)到了精細(xì)化管理，就可以實現(xiàn)成本管控的目的。因為降本增效是我們進行項目成本管理的最終目的?！伴_源”與“節(jié)流”是企業(yè)提高經(jīng)濟效益永恒的主題，加強成本管理就是“節(jié)流”。任何牽涉到成本管理或控制的管理人員必須在企業(yè)總部和項目進行合理的配置，不能有主觀上的偏頗。、過程控制和后評價工作在項目的實施過程中，根據(jù)具體的實際情況對項目規(guī)劃或策劃的計劃成本進行必要的修正是必然的，目標(biāo)成本的剛性也是相對的，但具體情況不能作為籠統(tǒng)地否定目標(biāo)成本的借口。、逐步地建立起適合自己的企業(yè)定額企業(yè)定額的編制和建立，可按照統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施的原則，先易后難，先編制常用的、重要的單項工程，單位工程和分部分項工程。解決問題的主要對策以下針對工程項目在成本管理中存在的問題提出一些解決問題的主要對策，供承包商在項目管理中作參考和借鑒。雖然項目經(jīng)理部是項目生產(chǎn)成本的控制中心，但對項目成本的預(yù)測、計劃、和考核等重要的成本管理工作都要由企業(yè)總部來完成。項目信息管理或項目溝通管理是現(xiàn)代項目管理理論中的一個重要組成部分。這牽涉到各建筑企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的薄弱問題，更關(guān)系到企業(yè)負(fù)責(zé)人的重視和短期行為問題。也就是說，項目管理其他一些要素的控制，外部力量也會來推動你，而惟有成本控制，只有靠內(nèi)部自己去推動。 軟弱性。導(dǎo)致人們往往忽視對成本管理重要性的認(rèn)識，成本本身的一些特殊性不能不說是一個主要的原因。管理和人才重心的倒置，即所謂的“大項目、小總部”現(xiàn)象。雖然從理論上說，企業(yè)對項目成本控制的重心應(yīng)放在項目經(jīng)理部，但這并不是說企業(yè)總部可以放任不管。項目的目標(biāo)成本管理是目標(biāo)管理在項目管理中的運用。成本管理說起來是很重要，但隨著工程項目的開展，往往被質(zhì)量、安全、工期和文明施工等具體問題所擠兌。然而從國內(nèi)建筑企業(yè)工程項目管理的實際運作情況來看，并不盡然如意，尤其是在工程項目的成本管理方面。第四篇：建筑企業(yè)的項目成本管理建筑企業(yè)的項目成本管理 天津豐澤源通建筑工程有限公司孫國忠手機：***摘要本文通過目前建筑企業(yè)在工程項目成本管理中存在的一些主要問題出發(fā)，對這些存在的問題逐個進行了深層次的原因分析，然后提出了解決這些存在問題的對策或方法。施工企業(yè)的內(nèi)審工作應(yīng)強調(diào)事中的過程審計和事后的效益審計。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視內(nèi)部審計的作用。首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有