【正文】 致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。2．建立健全組織機(jī)構(gòu)項目成本管理的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點，保證據(jù)物相符。第二篇：淺談建筑企業(yè)如何加強(qiáng)施工項目成本管理浙江廣播電視大學(xué)財經(jīng)類專科畢業(yè)論文淺談建筑企業(yè)如何加強(qiáng)施工項目成本管理【內(nèi)容摘要】改革開放三十年來，我國的市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量好造價又低的建筑施工產(chǎn)品。，確定較準(zhǔn)確的成本目標(biāo)在施工項目開始實施前期，確定成本目標(biāo)是成本管理的第一步，也是成本管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目管理的特征之一。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。：材料采購要遵循“質(zhì)量好、價格低、運(yùn)距短”的原則，進(jìn)場材料要正確計量，認(rèn)真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。另外在勞動力選用上，盡量選用技能水平較高的熟練工，選用人員相對穩(wěn)定的施工隊伍，也是降低管理費(fèi)用的一個方法。在執(zhí)行過程中，每周開一次成本分析會，如有超過定額用量，要認(rèn)真分析原因，確因施工隊工人未按施工要求而造成材料浪費(fèi)的，應(yīng)在工程結(jié)算時從施工隊的工程款中扣出。因此加強(qiáng)企業(yè)機(jī)械設(shè)備管理，不斷提高機(jī)械設(shè)備的完好率，提高機(jī)械設(shè)備的作業(yè)效率，防止事故發(fā)生，保持機(jī)械設(shè)備最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備在施工中的作用，從而節(jié)約機(jī)械費(fèi)，提高施工企業(yè)效益有重大意義。施工企業(yè)的其它直接費(fèi)和間接費(fèi)占工程項目較大比例，直接影響工程效益，所以施工企業(yè)必須合理制定出各種費(fèi)用的支出額，加強(qiáng)施工現(xiàn)場的管理，嚴(yán)格控制各項費(fèi)用的支出，并可通過挖掘潛力，盡可能降低其它直接費(fèi)和間接費(fèi)的支出，達(dá)到成本控制。就目前建筑市場，業(yè)主給總承包單位一般按工程進(jìn)度結(jié)算的75%~90%來付工程款，那么，作為總包單位，我們要按業(yè)主付款的60%~80%進(jìn)行付款。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。（四）成本控制能力較弱目前，建筑施工企業(yè)成本控制力較弱，主要表現(xiàn)在以下方面：，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費(fèi)。要控制材料費(fèi)，需要施工企業(yè)從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用，建立一套嚴(yán)格的管理制度。（1）做好雨季、冬季施工的準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；（2）嚴(yán)格按照施工規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求施工。事故發(fā)生次數(shù)減少，就相應(yīng)減少了事故處理費(fèi)用，最后體現(xiàn)于項目直接經(jīng)濟(jì)效益的增加。根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴(kuò)大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。內(nèi)部審計有著檢查、監(jiān)督、鑒證、評價和建議的職能，其在實現(xiàn)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮著不可低估的作用。為承包商提高工程項目成本管理水平提供了一些值得借鑒的思路或辦法。對成本管理應(yīng)該進(jìn)行全員性的管理，這似乎大家也都知道，因為甚至連計劃經(jīng)濟(jì)時代的教科書上也是這么描述的。恰恰相反，由于工程項目的特殊性，企業(yè)總部必須要加強(qiáng)對項目的成本管理和控制。成本的特殊性表現(xiàn)在以下幾點：。以上這些成本特殊性的存在，使得大家往往忽視了對其重視的程度。對于建筑企業(yè)來說，建立起基于網(wǎng)絡(luò)平臺的管理信息系統(tǒng)是一個現(xiàn)實的、當(dāng)務(wù)之急的問題。企業(yè)的成本管理一般由其財務(wù)部門主管，所以，企業(yè)的總會計師或CFO（首席財務(wù)官）應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中占有極其重要的地位，要強(qiáng)化成本否決制的思想。沒有對成本進(jìn)行后評價工作的，必須進(jìn)行完善或增加，為企業(yè)積累基礎(chǔ)資料和經(jīng)驗教訓(xùn)。工程項目的成本管理是建筑企業(yè)成本管理的重點所在，所以建筑企業(yè)必須使項目的成本管理在項目管理中占據(jù)主導(dǎo)地位。所謂的精細(xì)化管理就是從項目的經(jīng)營模式、采購模式，各個部門的配合及職責(zé)分工中完成的。（2）物資消耗量包含實體用量和損耗用量兩部分，其中實體用量是按照設(shè)計圖紙計算出的實際用量；損耗用量可用損耗率指標(biāo)來衡量，損耗率指標(biāo)一定是項目在正常施工過程中實際測算的。通過公司的資源優(yōu)勢和商務(wù)處理的人才優(yōu)勢，將重要及大型工程內(nèi)容從公司的協(xié)作隊伍（供應(yīng)商）資源庫中選擇施工隊伍（供應(yīng)商）同時加上新引進(jìn)的隊伍（供應(yīng)商）形成邀請招標(biāo)的投標(biāo)隊伍（供應(yīng)商）或直接進(jìn)行公開招標(biāo)，經(jīng)過價格比選、質(zhì)量比選、施工方案比選、資源配備比選確定既能控制成本又能按照工期、質(zhì)量、安全要求完成施工內(nèi)容的隊伍和供應(yīng)商。我們所說的成本核算是根據(jù)工程當(dāng)月形象進(jìn)度，對已完工程實際成本按照分包原則進(jìn)行歸集，并與成本計劃進(jìn)行比較，對于存在偏差的內(nèi)容找出問題，制定措施，在接下來的施工完善改進(jìn)。7結(jié)語綜上所述通過項目及公司的成本管控，明確了成本管理職責(zé)及具體的實施方式。也可以將實際成本與上期成本對比，查看成本數(shù)據(jù)的變動情況，找出偏差的因素，為下一階段工作提前域控。因此現(xiàn)在的技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選工作室各個項目必須推行的工作，技術(shù)人員提供技術(shù)方案，商務(wù)人員進(jìn)行費(fèi)用測算，最終完成技術(shù)方案的選定工作。因為有責(zé)任制約，有崗位要求，有考核鼓勵，一定能夠為成本管理打好基礎(chǔ)。成本預(yù)測是基礎(chǔ)，而成本預(yù)測工作離不開企業(yè)的成本價格數(shù)據(jù)庫，這既是重點工作也是最基礎(chǔ)的工作，使得成本管控體系得以運(yùn)行的必備條件。2013年12月10日第五篇：淺談建筑施工成本管理淺談建筑施工成本管理[摘要]以從事過的施工項目和公司的管理實踐經(jīng)驗為依托，對建筑施工成本管理的全要素、全過程以及動態(tài)的監(jiān)控進(jìn)行分析闡述，并對成本管控的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)講解，明確成本管控的具體事宜。在成本管理的專業(yè)業(yè)務(wù)上，項目人員應(yīng)當(dāng)接受總部人員的管理或指導(dǎo)。對于“白手起家”的，開始時可以參考國家、行業(yè)或地方已經(jīng)頒發(fā)的、現(xiàn)有的基礎(chǔ)定額資料。所以，成本管理的重心倒置現(xiàn)象其負(fù)面效果事實上是不言而喻的。國內(nèi)有的建筑企業(yè)甚至在投標(biāo)階段對自己的報價不能心中有數(shù)，就不要說能對項目的責(zé)任目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確地測算了。成本容易被一些質(zhì)量、安全和工期等具體問題所擠兌，在于這 些具體問題的時效性極強(qiáng)，往往事過境遷，惟有成本則不然，它極其軟弱，只要建筑企業(yè)或項目的資金鏈不斷裂，項目在實施過程中就是發(fā)現(xiàn)了虧損，也不會影響項目的正常實施或運(yùn)轉(zhuǎn)。許多項目經(jīng)理部的成本、費(fèi)用等資金使用的實際權(quán)限往往超越企業(yè)總部對其規(guī)定的權(quán)限，有的企業(yè)甚至本身就賦予了項目過大的資金使用權(quán)限。項目目標(biāo)成本管理上存在的缺陷反映在對成本的策劃或預(yù)測、責(zé)任目標(biāo)成本的確定、成本實施和考核兌現(xiàn) 等方面上。通過對國內(nèi)部分建筑企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)普遍存在著一些共性的問題?？梢?，加強(qiáng)施工企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，也是降低成本的必要保障。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其他協(xié)議等。因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案。如及時對工程的質(zhì)量進(jìn)行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進(jìn)度情況，做好預(yù)防工作。同時項目部要建立嚴(yán)格的材料驗收入庫制度，倉庫管理員和采購員要“驗質(zhì)、驗量、驗品種、驗發(fā)票”。通過成本分析，找出哪些成本項目節(jié)約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本日標(biāo)的完成情況，尋求進(jìn)一步降低成本的途徑和方法。（三）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制缺乏權(quán)責(zé)利相結(jié)合的科學(xué)的成本考核制度。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，只有這樣才能使建筑企業(yè)在市場競爭中占有一席之地，才能不斷地發(fā)展和壯大企業(yè)自身。要加強(qiáng)施工過程中的簽證工作。③做好機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)工作。倘若未來合同期內(nèi)，國內(nèi)鋼材市場價格向上浮動較大的話，那就會給建筑企業(yè)帶來很大的損失。所以要定期對周轉(zhuǎn)料具進(jìn)行盤點，對丟失的和損壞的周轉(zhuǎn)料具要及時結(jié)帳或打報廢，進(jìn)行一次性處理，避免再產(chǎn)生租賃費(fèi)用。由于材料費(fèi)占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費(fèi)占的比重可達(dá)70%，而且有較大的節(jié)約潛力，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。：財務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費(fèi)用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督等手段，對工程進(jìn)行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。：嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度?？傊?，在項目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確成本管理的責(zé)任。二是要根據(jù)內(nèi)部承包合同和施工進(jìn)度計劃安排進(jìn)行成本計劃分解，確定施工項目月份、季度的成本計劃及總成本計劃，對項目總成本水平和降低成本的可行性進(jìn)行分析預(yù)測，提出項目的成本目標(biāo)，