【正文】 負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放。從表面上來看，這樣做分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔(dān)成本管理責(zé)任。（四）建造合同的責(zé)任成本不明確會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機(jī)械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不僅僅是個人責(zé)任不明確。（五）忽視資金時間價值建造工程項目一般工程量大、建造周期長、造價高，工程建造款一般由建設(shè)單位按照合同商定的付款比例和時間分期支付給施工單位。由于建設(shè)單位一般在工程項目達(dá)到一定建造階段驗收合格后，支付相應(yīng)階段的工程進(jìn)度款，部分還得待工程驗收合格后一次性付清，因此施工企業(yè)往往需要貸款墊付部分工程建造資金。（六）未有效利用計算機(jī)信息系統(tǒng)有些施工企業(yè)沒有使用計算機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，項目完工后成本才被反映出來，不能做到財務(wù)成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使企業(yè)效益大量流失。二、解決施工企業(yè)成本管理的對策（一）進(jìn)行資金集中管理，降低資金使用成本在項目的施工過程中，雖然項目部具有相應(yīng)項目資金的分配權(quán)，但企業(yè)具有資金的協(xié)調(diào)平衡權(quán)，可以減少所屬單位在銀行的開戶數(shù)，將資金高度集中使用。雖說對某個項目要?？顚Ｓ?，但施工企業(yè)可以利用項目的進(jìn)度對正在上馬的幾個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強(qiáng)了公司資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。（二）制定目標(biāo)成本，人人參與成本管理對于項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預(yù)算。進(jìn)行市場調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貏趧?wù)、材料價格；收集施工的成本和利潤水平資料，編制施工預(yù)算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預(yù)算成本分解到各成本項目，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。根據(jù)施工技術(shù)組織措施和擬定的增產(chǎn)節(jié)約措施，分析影響成本的因素。第三步，加強(qiáng)成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進(jìn)行材料費、人工費、機(jī)械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比，找出差展，并分析形成差異的原因，利于在以后的工程中進(jìn)行改正或推廣。具體應(yīng)用時，要注意以下細(xì)節(jié)。在施工消耗過程中，對材料實施控制時，可以采用限額領(lǐng)料制度。生產(chǎn)、供應(yīng)和財務(wù)部門要認(rèn)真、科學(xué)地重新完善和制定限額領(lǐng)用辦法，科學(xué)地確定限額領(lǐng)料的依據(jù)。對工程現(xiàn)場未用完的材料要有人負(fù)責(zé)及時清理，回收入庫。限額領(lǐng)料的依據(jù)應(yīng)以施工藍(lán)圖結(jié)合現(xiàn)場施工實際情況為基礎(chǔ)，由生產(chǎn)、供應(yīng)、經(jīng)營、財務(wù)等部門共同制定限額標(biāo)準(zhǔn)。對于超出定額用料的，必須查明原因，追究責(zé)任，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵。加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機(jī)械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修理費用的支出。對機(jī)械配件、工具用具、低值易耗品等，建立領(lǐng)用卡片等制度。（三）全員參與，共同制定和執(zhí)行合同目標(biāo)1．項目部門的相關(guān)人員對企業(yè)的費用支出很熟悉，知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能控制，他們能找到成本控制的最佳途徑和辦法。財務(wù)部門的人員能根據(jù)會計資料中成本核算的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)成本控制的結(jié)果有沒有脫離目標(biāo)成本，能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行分析，得出降低成本的途徑。因此，項目部門、財務(wù)部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，才能達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。企業(yè)每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應(yīng)克服那種只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，人人都應(yīng)有成本控制的責(zé)任和義務(wù)。2．實施財務(wù)會計委派制度會計委派制是由上級部門直接向獨立核算的基層單位委派主管會計或部分會計人員，為被委派單位進(jìn)行會計業(yè)務(wù)服務(wù)，并代表所有者對經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督的一種制度。建筑施工企業(yè)的特點是由其建筑產(chǎn)品的特點所決定的。由于建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的多樣性、生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品不固定等特點，決定了建筑施工企業(yè)生產(chǎn)工藝多樣化，費用支出長期化，會計核算復(fù)雜化。所以，建筑施工企業(yè)的特點造成了會計信息的失真。針對目前施工企業(yè)財務(wù)管理相對混亂、建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)犯罪案件逐年增加的情況，為了加強(qiáng)對會計人員的管理，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的新的會計監(jiān)督約束機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控，堵塞管理漏洞，標(biāo)本兼治從源頭上抑制腐敗，促進(jìn)財務(wù)監(jiān)督和黨風(fēng)廉政建設(shè)，在施工企業(yè)內(nèi)部實行會計委派制已勢在必行。項目上的核算和財會人員是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。目前，在企業(yè)內(nèi)部存在著很多阻礙會計工作的開展并導(dǎo)致財務(wù)管理混亂的因素，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，主要表現(xiàn)在：，打擊排擠堅持原則的會計人員，任用自己的親信或惟命是從的人員，會計人員缺乏應(yīng)有的獨立性，只能圍著單位小團(tuán)體利益轉(zhuǎn)，圍著單位領(lǐng)導(dǎo)意圖轉(zhuǎn)，因此，“頂?shù)米〉恼静蛔?，站得住的頂不住”的現(xiàn)象大量存在，挫傷了會計人員當(dāng)家理財?shù)姆e極性和主動性，并最終導(dǎo)致了會計核算不實，會計監(jiān)管無力，助長了腐敗行為的發(fā)生。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)人只重生產(chǎn)進(jìn)度，輕經(jīng)營管理，無視國家的法律法規(guī)，把財會作為工具使用，致使財務(wù)的監(jiān)督職能沒有得到重視，出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象，造成成本管理力度不足，擠攤成本，虛列成本，反映的會計信息失真，影響了經(jīng)營決策的正確性。，產(chǎn)生一些項目管理上的混亂：(1)目前有些項目經(jīng)理打的是企業(yè)的牌子，用的是企業(yè)的設(shè)備及人才，但掙到錢后以為是自己的，不受財務(wù)制度及企業(yè)制度的約束，錢到手后首先考慮的并不是企業(yè)的利益，而是滿足項目本部分光吃光，嚴(yán)重地影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。(2)工資、獎金、福利分配隨意性大。(3)費用報銷失控。業(yè)務(wù)人員認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)簽字就得報銷，什么原則，什么制度都不存在，在這些前提下，往往出現(xiàn)資金使用無計劃的現(xiàn)象。（四）各施工隊、各班組責(zé)任到位施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂施工承包合同，明確任務(wù)與責(zé)任。施工企業(yè)與施工隊簽訂施工作業(yè)內(nèi)部承包協(xié)議。各個班組與項目部簽訂各工種操作范圍及施工過程安保責(zé)任。定期召開項目例會，如果哪個項目班組提前完成工程量、管理文明予以適當(dāng)?shù)莫剟睿荒膫€施工隊表現(xiàn)突出、業(yè)績優(yōu)秀的施工企業(yè)給予適當(dāng)?shù)莫剟睢Ｍ瑯拥?，哪個班組工作沒有做到位，處以一定的罰款，那個項目部規(guī)定要創(chuàng)優(yōu)結(jié)果沒有達(dá)到的，就要受罰。有了競爭，才會有動力，有了監(jiān)督，才會創(chuàng)出好業(yè)績。(五)合理利用資金，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理施工單位帶墊資項目日趨增多，銀行融資與外部籌資免不了。一個新項目開始不但要預(yù)算工程用料成本也要預(yù)算資金成本，合二為一才能取得盈利。如果一個帶資項目開始使用民間高利率的借款是為了合同需要沒辦法。工程結(jié)構(gòu)封頂了建設(shè)單位還是不撥工程款就增加了施工單位的壓力，有些BT項目等工程竣工驗收了還是不撥工程款，那直接影響了施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，一面要付借款利息，一面還得繼續(xù)融資，施工企業(yè)的資金成本只能日趨加大。據(jù)某大型施工企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)計，有30%～40%的工程完工兩年后，工程款仍不能結(jié)清。工程竣工后無法及時收回資金。使施工企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險加大，有些應(yīng)收賬款長期收不回來，形成了壞賬損失。這就要求項目部在工程竣工后，要及時進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部要落實專人，與建設(shè)單位加強(qiáng)聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內(nèi)償清債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責(zé)任，以增強(qiáng)對債務(wù)單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。（六）引進(jìn)ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理財務(wù)管理可以以資金的形式觸及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，這是其他部門達(dá)不到的。實現(xiàn)計算機(jī)系統(tǒng)信息化管理不能只能單純實現(xiàn)成本管理信息化，同時還要確保公司的人力資源、材料采購、客戶關(guān)系、工程建設(shè)、庫存管理等模塊也要實現(xiàn)計算機(jī)系統(tǒng)信息化管理。這樣才能做到由點到面，逐步拓展，實現(xiàn)各功能模塊的對接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來，使財務(wù)成本管理做到事前成本預(yù)測，事中成本控制，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業(yè)利潤。如果不建立各部門有機(jī)聯(lián)系的計算機(jī)信息系統(tǒng)，財務(wù)成本管理體系中的會計人員就不能及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行產(chǎn)品成本的歸集和財務(wù)會計核算，就不能真正承擔(dān)起財務(wù)成本管理職責(zé)。企業(yè)在資金使用過程中的時間價值，有效使用資金，使用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，各部門能夠及時有效地提供信息并使用其他部門的信息，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，企業(yè)必然能在高手如林中蓬勃地發(fā)展壯大。四、成本控制促使利潤最大化綜合所述，搞好施工企業(yè)財務(wù)成本管理工作是企業(yè)管理永恒的主題。在今天競爭如此激烈的施工市場，只要企業(yè)能克服在發(fā)展過程中存在的以上主要問題，能夠全員、全過程具備成本控制意識，環(huán)環(huán)相扣、相互配合，考慮企業(yè)在資金使用過程中的時間價值，有效使用資金，使用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，各部門能夠及時有效地提供信息并使用其他部門的信息，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，企業(yè)必然能在高手如林中蓬勃地發(fā)展壯大。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)作為競爭主體，應(yīng)該樹立成本控制的觀念來支配企業(yè)的財務(wù)成本管理工作。只要一絲不茍地抓好項目的財務(wù)成本管理，我們的公司和項目就會步入良性循環(huán)的發(fā)展道路。有效的進(jìn)行項目成本管理，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營，提高施工企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)不斷挖掘潛力，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭水平。在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強(qiáng)化，要想讓建筑企業(yè)有發(fā)展，就要搞好企業(yè)項目成本管理，就要求企業(yè)經(jīng)營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現(xiàn)建筑企業(yè)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1][2][3][4][5][6]