【正文】 審計監(jiān)督，對于施工項目的違規(guī)操作能夠及時糾正，從而使企業(yè)避免不必要的成本支出。可見，加強施工企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，也是降低成本的必要保障。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就需要在實踐中不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的效益，以保證成本目標的實現(xiàn)。為承包商提高工程項目成本管理水平提供了一些值得借鑒的思路或辦法。項目管理及工程項目管理在實踐上的運作已有幾十年了，在理論上已經(jīng)是很成熟了。通過對國內(nèi)部分建筑企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)普遍存在著一些共性的問題。1工程項目成本管理存在的幾個主要問題國內(nèi)的建筑業(yè)企業(yè)在工程項目的成本管理方面還普遍存在著各種各樣的問題：在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，一個企業(yè)，尤其是對一個進入行業(yè)市場競爭最早的建筑企業(yè)，要說對項目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思議，但這的確是普遍存在的一個問題。對成本管理應(yīng)該進行全員性的管理，這似乎大家也都知道，因為甚至連計劃經(jīng)濟時代的教科書上也是這么描述的。搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)，管質(zhì)量的只負責(zé)質(zhì)量，負責(zé)工程的只關(guān)注施工生產(chǎn)和工程進度，看起來大家職責(zé)清晰，分工明確，其實大家都忽略了成本、效益這個根本。項目目標成本管理上存在的缺陷反映在對成本的策劃或預(yù)測、責(zé)任目標成本的確定、成本實施和考核兌現(xiàn) 等方面上。目前國內(nèi)極大多數(shù)建筑企業(yè)都缺乏確定責(zé)任目標成本的有效方法，責(zé)任目標成本的準確性差直接導(dǎo)致了企業(yè)不能對項目經(jīng)理部進行合理地考核兌現(xiàn)，這樣的最終結(jié)果是項目的成本管理目標形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的作用。恰恰相反，由于工程項目的特殊性，企業(yè)總部必須要加強對項目的成本管理和控制。大型建筑企業(yè)往往把管理、人才甚至分配的重心放在了項目，而企業(yè)總部的管理力量往往較為薄弱，這樣的結(jié)果是大大削弱了企業(yè)總部對項目的監(jiān)督和控制，導(dǎo)致企業(yè)被項目牽著鼻子走的現(xiàn)象。許多項目經(jīng)理部的成本、費用等資金使用的實際權(quán)限往往超越企業(yè)總部對其規(guī)定的權(quán)限，有的企業(yè)甚至本身就賦予了項目過大的資金使用權(quán)限。2存在問題的原因分析同解決一般的問題一樣，針對工程項目在成本管理中存在的問題，必須先應(yīng)當對存在的這些問題進行原因分析，以便相應(yīng)地、針對性地采取解決問題的措施。成本的特殊性表現(xiàn)在以下幾點：。成本則不然，在現(xiàn)場它看不到、摸不著，虛假或錯誤的資料有時能表現(xiàn)得天衣無縫，況且項目的成本資料也不是大多數(shù)的管理人員所能隨便看得到的，成本被太多的因素所遮蓋，隱蔽性極強。成本容易被一些質(zhì)量、安全和工期等具體問題所擠兌，在于這 些具體問題的時效性極強，往往事過境遷，惟有成本則不然，它極其軟弱，只要建筑企業(yè)或項目的資金鏈不斷裂，項目在實施過程中就是發(fā)現(xiàn)了虧損，也不會影響項目的正常實施或運轉(zhuǎn)。質(zhì)量、安全和工期等，搞得不好，業(yè)主都不容許，各個部門各個環(huán)節(jié)也都會提出，業(yè)主關(guān)心的是建筑產(chǎn)品的使用價值，而成本作為建筑產(chǎn)品價值的表現(xiàn)，只有承包商自己關(guān)心。以上這些成本特殊性的存在，使得大家往往忽視了對其重視的程度。建筑企業(yè)應(yīng)該如何建立、編制自己的企業(yè)定額在理論提出已經(jīng)有許多年了，但對于絕大多數(shù)的企業(yè)來說，還是個空白。國內(nèi)有的建筑企業(yè)甚至在投標階段對自己的報價不能心中有數(shù)，就不要說能對項目的責(zé)任目標成本進行準確地測算了。很顯然，項目實施過程中的經(jīng)營和財務(wù)成本管理信息不能全面、及時地反饋到企業(yè)總部，同樣企業(yè)總部也不能及時對項目進行有效的監(jiān)控，關(guān)鍵是企業(yè)沒有建立起一個相應(yīng)的信息管理系統(tǒng)（平臺）。對于建筑企業(yè)來說，建立起基于網(wǎng)絡(luò)平臺的管理信息系統(tǒng)是一個現(xiàn)實的、當務(wù)之急的問題。使企業(yè)產(chǎn)生對管理和人才的重心片面認識的一個重要原因是由于對“眼睛盯在市場，工夫下在現(xiàn)場”說法的不正確的理解或解讀。所以，成本管理的重心倒置現(xiàn)象其負面效果事實上是不言而喻的。建筑企業(yè)往往賦予項目以過大的資金使用權(quán)限，這部分原因是企業(yè)負責(zé)人主觀上的認識問題，另 3 外就是企業(yè)往往被在異地的項目以各種各樣的一些借口所左右。企業(yè)的成本管理一般由其財務(wù)部門主管，所以，企業(yè)的總會計師或CFO（首席財務(wù)官）應(yīng)當在企業(yè)中占有極其重要的地位，要強化成本否決制的思想。項目經(jīng)理責(zé)任制的實行并不能取代企業(yè)負責(zé)人的主導(dǎo)性。對于“白手起家”的，開始時可以參考國家、行業(yè)或地方已經(jīng)頒發(fā)的、現(xiàn)有的基礎(chǔ)定額資料。企業(yè)定額將會對建筑企業(yè)測算和確定項目責(zé)任目標成本、項目投標報價的實際成本測算和項目生產(chǎn)工人的績效分配起到基礎(chǔ)性的重要作用。沒有對成本進行后評價工作的，必須進行完善或增加，為企業(yè)積累基礎(chǔ)資料和經(jīng)驗教訓(xùn)。與構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)平臺和管理軟件系統(tǒng)項適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)同時明確總部和項目相關(guān)成本管理人員的崗位職責(zé)，定期和不定期地輸入相關(guān)成本信息，使項目的成本管理處于動態(tài)和可控狀態(tài)。在成本管理的專業(yè)業(yè)務(wù)上，項目人員應(yīng)當接受總部人員的管理或指導(dǎo)。不能賦予項目以過大的資金使用權(quán)限，項目的所有成本開支和費用發(fā)生必須嚴格按照企業(yè)相應(yīng)的管理規(guī)定，同時要保證項目的正常運轉(zhuǎn)，做到統(tǒng)而不死。工程項目的成本管理是建筑企業(yè)成本管理的重點所在，所以建筑企業(yè)必須使項目的成本管理在項目管理中占據(jù)主導(dǎo)地位。但只要思想上有了正確的認識，都是可以解決的。2013年12月10日第五篇：淺談建筑施工成本管理淺談建筑施工成本管理[摘要]以從事過的施工項目和公司的管理實踐經(jīng)驗為依托，對建筑施工成本管理的全要素、全過程以及動態(tài)的監(jiān)控進行分析闡述，并對成本管控的各個環(huán)節(jié)進行詳細講解，明確成本管控的具體事宜。從管控的對象來看，成本管理是針對生產(chǎn)要素使用的管理，最根本的目的是降低他們的使用成本，杜絕浪費。所謂的精細化管理就是從項目的經(jīng)營模式、采購模式，各個部門的配合及職責(zé)分工中完成的。施工過程中的精細化的成本管理要求不同合同主體之間由合約和業(yè)務(wù)建立的聯(lián)系及制約關(guān)系形成的責(zé)任體系，如供貨商、采購單位、使用單位形成的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)及其對應(yīng)責(zé)任，如供應(yīng)量、入庫量、使用量就可以形成數(shù)量責(zé)任；也要求從不同職能角度所形成的管理責(zé)任，如根據(jù)職能將管理人員分為四種類型，分別是生產(chǎn)類人員、技術(shù)類人員、商務(wù)類人員和職能類人員，這些管理人員各司其職，形成一個項目聯(lián)動的、良好的、精細化管理的成本控制團隊。成本預(yù)測是基礎(chǔ)，而成本預(yù)測工作離不開企業(yè)的成本價格數(shù)據(jù)庫，這既是重點工作也是最基礎(chǔ)的工作，使得成本管控體系得以運行的必備條件。（1）成本價格數(shù)據(jù)庫一般以表格的形式建立和體現(xiàn)，以常用的分包模式和經(jīng)營模式為基礎(chǔ)。（2）物資消耗量包含實體用量和損耗用量兩部分，其中實體用量是按照設(shè)計圖紙計算出的實際用量；損耗用量可用損耗率指標來衡量，損耗率指標一定是項目在正常施工過程中實際測算的。成本計劃簡單的說就是項目或公司對即將建設(shè)的工程項目的成本和盈利能力做到心中有數(shù)，以公司的成本價格數(shù)據(jù)庫為依據(jù)，結(jié)合現(xiàn)場的實際情況進行，同時編制為控制成本采取的主要措施和具體方案，將項目的成本管控計劃落實到部門、到崗位、到人員。因為有責(zé)任制約，有崗位要求，有考核鼓勵，一定能夠為成本管理打好基礎(chǔ)。項目的成本控制主要是直接費用和間接費用的管控，對于直接費用公司及項目是采取量差及價差控制的原則。通過公司的資源優(yōu)勢和商務(wù)處理的人才優(yōu)勢，將重要及大型工程內(nèi)容從公司的協(xié)作隊伍（供應(yīng)商）資源庫中選擇施工隊伍（供應(yīng)商）同時加上新引進的隊伍（供應(yīng)商）形成邀請招標的投標隊伍（供應(yīng)商）或直接進行公開招標，經(jīng)過價格比選、質(zhì)量比選、施工方案比選、資源配備比選確定既能控制成本又能按照工期、質(zhì)量、安全要求完成施工內(nèi)容的隊伍和供應(yīng)商。（2）第二種價差的控制是通過新工藝、新材料、新技術(shù)、新方案來降低工程成本，尤其注意技術(shù)經(jīng)濟方案比選所帶來的工期和成本降低的優(yōu)勢。因此現(xiàn)在的技術(shù)經(jīng)濟方案比選工作室各個項目必須推行的工作，技術(shù)人員提供技術(shù)方案，商務(wù)人員進行費用測算，最終完成技術(shù)方案的選定工作。對于發(fā)生損耗過大的工程內(nèi)容，如砌塊工程進行定額測定工作，找出損耗過大的原因，是項目的管理問題，還是對于采購的材料到現(xiàn)場的完整度檢查不足，從中找到解決的方法，是更改分包模式還是從勞務(wù)人員的能力培養(yǎng)以及管理和材料人員的認真程度著手進行 間接費用控制對于間接費用尤其是管理費用按照公司的前期策劃配置進行核算和制定，對于超出的費用，進行分析糾正。我們所說的成本核算是根據(jù)工程當月形象進度，對已完工程實際成本按照分包原則進行歸集，并與成本計劃進行比較，對于存在偏差的內(nèi)容找出問題，制定措施，在接下來的施工完善改進。收集的數(shù)據(jù)中絕大部分是能夠直接填入表格即成本核算對象的，對于不能直接計入的，通過工程實際情況采用一定的分配方法分配計入或者自成一個數(shù)據(jù)單位（需備注?f明），然后計算出工程項目的實際成本。也可以將實際成本與上期成本對比，查看成本數(shù)據(jù)的變動情況，找出偏差的因素，為下一階段工作提前域控。因此在工程完工后要將一個項目的經(jīng)營結(jié)果進行總結(jié)，通過成本分析發(fā)現(xiàn)成本控制的問題所在，為今后的成本控制和糾偏打下基礎(chǔ)，同時也為數(shù)據(jù)庫的建設(shè)提供基本依據(jù)以及不斷更新優(yōu)化數(shù)據(jù)庫的成本數(shù)據(jù)打下基礎(chǔ)。7結(jié)語綜上所述通過項目及公司的成本管控，明確了成本管理職責(zé)及具體的實施方式。參考文獻：[1]全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓(xùn)教材（2013年版）.，2013.