【正文】 步。 建立和完善組織機構(gòu)成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。否則難以完成預(yù)期的成本目標，必然影響項目的經(jīng)濟效益。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。對于必須外租的機械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查，掌握實際市價。：首先要精簡管理機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。人工費用占工程成本較大的比例，因此合理調(diào)度勞動力，避免管理不暢造成窩工，提高勞動生產(chǎn)率，使勞動力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途徑之一。項目部計劃部門根據(jù)工程進度，在開工前嚴格按照材料消耗定額計算出每個時段所需的材料用量，交由材料管理部門進行執(zhí)行。，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗。如在模板的使用上，很多模板都需要打孔，用對拉螺桿固定，因為模板是周轉(zhuǎn)使用的，破損了會影響它的周轉(zhuǎn)次數(shù)，增加成本。如施工項目開工前，通過市場調(diào)查分析，在項目施工中材料價格有漲有跌的價格趨勢，施工企業(yè)就應(yīng)該在材料價格上漲前采購好材料價格上漲期的數(shù)量，避免要材料價格上漲期采購材料時因價格上漲而增加成本。②做好協(xié)調(diào)組織工作，合理使用施工機械，最大程度發(fā)揮機械利用效率。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀態(tài)、磨損情況、作業(yè)條件、操作維修水平情況，進行中修或大修，以保障正常運作。在其它成本控制中，要注意以下方面：在建筑施工企業(yè)在接到工程后，首先為工程定位，要干什么樣的工程、即要準備得什么大獎，有了目標定位后，就可以進行相應(yīng)控制，一個建筑企業(yè)為確保企業(yè)更好的發(fā)展，可將所干的工程分為亮點工程和養(yǎng)人工程，亮點工程可投入資金搞文明工地建設(shè)、或進行技術(shù)革新，創(chuàng)建省級文明工地或新技術(shù)示范工程等。同時要注意降低投資風險，目前，在國內(nèi)建筑市場，有很多投資者在工程施工至一半或結(jié)尾時無力再投資或宣布破產(chǎn)，所以作為建筑施工企業(yè)，面對變幻莫測的建筑市場，要想降低投資風險，首先是要抓好工程結(jié)算，爭取分項工程干完一項，結(jié)算一項，或按工程進度按期與業(yè)主對帳結(jié)算、催款，這樣一方面可減少企業(yè)對在建工程的墊資壓力；其次，作建筑施工企業(yè)應(yīng)該與施工隊聯(lián)營的方式進行投資風險分攤?？傊?，建筑企業(yè)對施工項目的成本管理是一個復(fù)雜的過程。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲悶增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而浪費人工費；如果技術(shù)人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。缺乏科學(xué)的考核制度，是制約當前國有施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題。，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規(guī)律，為今后的項目提供借鑒。在離建筑材料市場比較近的情況下，部分材料可通過信息化系統(tǒng)，建立虛擬倉庫，實現(xiàn)零庫存。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。，可增加經(jīng)濟效益。，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。（四）改進施工工藝，合理組織施工要加強科技管理學(xué)習(xí)和引進先進的管理方法、技術(shù)設(shè)備、工藝，以提高人機工作效率。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。（六）加強審計部門的監(jiān)督控制加強企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，是降低成本的保障。在這種狀情況下，加強審計監(jiān)督，對于施工項目的違規(guī)操作能夠及時糾正，從而使企業(yè)避免不必要的成本支出。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就需要在實踐中不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的效益，以保證成本目標的實現(xiàn)。項目管理及工程項目管理在實踐上的運作已有幾十年了，在理論上已經(jīng)是很成熟了。1工程項目成本管理存在的幾個主要問題國內(nèi)的建筑業(yè)企業(yè)在工程項目的成本管理方面還普遍存在著各種各樣的問題：在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，一個企業(yè)，尤其是對一個進入行業(yè)市場競爭最早的建筑企業(yè)，要說對項目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思議，但這的確是普遍存在的一個問題。搞技術(shù)的只負責技術(shù)，管質(zhì)量的只負責質(zhì)量，負責工程的只關(guān)注施工生產(chǎn)和工程進度，看起來大家職責清晰，分工明確，其實大家都忽略了成本、效益這個根本。目前國內(nèi)極大多數(shù)建筑企業(yè)都缺乏確定責任目標成本的有效方法，責任目標成本的準確性差直接導(dǎo)致了企業(yè)不能對項目經(jīng)理部進行合理地考核兌現(xiàn)，這樣的最終結(jié)果是項目的成本管理目標形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的作用。大型建筑企業(yè)往往把管理、人才甚至分配的重心放在了項目，而企業(yè)總部的管理力量往往較為薄弱，這樣的結(jié)果是大大削弱了企業(yè)總部對項目的監(jiān)督和控制，導(dǎo)致企業(yè)被項目牽著鼻子走的現(xiàn)象。2存在問題的原因分析同解決一般的問題一樣，針對工程項目在成本管理中存在的問題，必須先應(yīng)當對存在的這些問題進行原因分析，以便相應(yīng)地、針對性地采取解決問題的措施。成本則不然，在現(xiàn)場它看不到、摸不著，虛假或錯誤的資料有時能表現(xiàn)得天衣無縫，況且項目的成本資料也不是大多數(shù)的管理人員所能隨便看得到的，成本被太多的因素所遮蓋，隱蔽性極強。質(zhì)量、安全和工期等，搞得不好，業(yè)主都不容許，各個部門各個環(huán)節(jié)也都會提出，業(yè)主關(guān)心的是建筑產(chǎn)品的使用價值，而成本作為建筑產(chǎn)品價值的表現(xiàn)，只有承包商自己關(guān)心。建筑企業(yè)應(yīng)該如何建立、編制自己的企業(yè)定額在理論提出已經(jīng)有許多年了，但對于絕大多數(shù)的企業(yè)來說，還是個空白。很顯然，項目實施過程中的經(jīng)營和財務(wù)成本管理信息不能全面、及時地反饋到企業(yè)總部，同樣企業(yè)總部也不能及時對項目進行有效的監(jiān)控，關(guān)鍵是企業(yè)沒有建立起一個相應(yīng)的信息管理系統(tǒng)（平臺）。使企業(yè)產(chǎn)生對管理和人才的重心片面認識的一個重要原因是由于對“眼睛盯在市場，工夫下在現(xiàn)場”說法的不正確的理解或解讀。建筑企業(yè)往往賦予項目以過大的資金使用權(quán)限，這部分原因是企業(yè)負責人主觀上的認識問題，另 3 外就是企業(yè)往往被在異地的項目以各種各樣的一些借口所左右。項目經(jīng)理責任制的實行并不能取代企業(yè)負責人的主導(dǎo)性。企業(yè)定額將會對建筑企業(yè)測算和確定項目責任目標成本、項目投標報價的實際成本測算和項目生產(chǎn)工人的績效分配起到基礎(chǔ)性的重要作用。與構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)平臺和管理軟件系統(tǒng)項適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)同時明確總部和項目相關(guān)成本管理人員的崗位職責，定期和不定期地輸入相關(guān)成本信息，使項目的成本管理處于動態(tài)和可控狀態(tài)。不能賦予項目以過大的資金使用權(quán)限，項目的所有成本開支和費用發(fā)生必須嚴格按照企業(yè)相應(yīng)的管理規(guī)定，同時要保證項目的正常運轉(zhuǎn)，做到統(tǒng)而不死。但只要思想上有了正確的認識，都是可以解決的。從管控的對象來看，成本管理是針對生產(chǎn)要素使用的管理，最根本的目的是降低他們的使用成本，杜絕浪費。施工過程中的精細化的成本管理要求不同合同主體之間由合約和業(yè)務(wù)建立的聯(lián)系及制約關(guān)系形成的責任體系，如供貨商、采購單位、使用單位形成的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)及其對應(yīng)責任，如供應(yīng)量、入庫量、使用量就可以形成數(shù)量責任；也要求從不同職能角度所形成的管理責任，如根據(jù)職能將管理人員分為四種類型，分別是生產(chǎn)類人員、技術(shù)類人員、商務(wù)類人員和職能類人員，這些管理人員各司其職，形成一個項目聯(lián)動的、良好的、精細化管理的成本控制團隊。（1）成本價格數(shù)據(jù)庫一般以表格的形式建立和體現(xiàn)，以常用的分包模式和經(jīng)營模式為基礎(chǔ)。成本計劃簡單的說就是項目或公司對即將建設(shè)的工程項目的成本和盈利能力做到心中有數(shù)，以公司的成本價格數(shù)據(jù)庫為依據(jù)，結(jié)合現(xiàn)場的實際情況進行，同時編制為控制成本采取的主要措施和具體方案，將項目的成本管控計劃落實到部門、到崗位、到人員。項目的成本控制主要是直接費用和間接費用的管控，對于直接費用公司及項目是采取量差及價差控制的原則。（2）第二種價差的控制是通過新工藝、新材料、新技術(shù)、新方案來降低工程成本，尤其注意技術(shù)經(jīng)濟方案比選所帶來的工期和成本降低的優(yōu)勢。對于發(fā)生損耗過大的工程內(nèi)容，如砌塊工程進行定額測定工作，找出損耗過大的原因，是項目的管理問題，還是對于采購的材料到現(xiàn)場的完整度檢查不足，從中找到解決的方法，是更改分包模式還是從勞務(wù)人員的能力培養(yǎng)以及管理和材料人員的認真程度著手進行 間接費用控制對于間接費用尤其是管理費用按照公司的前期策劃配置進行核算和制定，對于超出的費用，進行分析糾正。收集的數(shù)據(jù)中絕大部分是能夠直接填入表格即成本核算對象的，對于不能直接計入的，通過工程實際情況采用一定的分配方法分配計入或者自成一個數(shù)據(jù)單位（需備注?f明），然后計算出工程項目的實際成本。因此在工程完工后要將一個項目的經(jīng)營結(jié)果進行總結(jié)，通過成本分析發(fā)現(xiàn)成本控制的問題所在，為今后的成本控制和糾偏打下基礎(chǔ)，同時也為數(shù)據(jù)庫的建設(shè)提供基本依據(jù)以及不斷更新優(yōu)化數(shù)據(jù)庫的成本數(shù)據(jù)打下基礎(chǔ)。參考文獻：[1]全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓(xùn)教材（2013年版）.，2013.