【正文】 業(yè)成本管理對于提高企業(yè)整理管理水平具有重大的意義。加強現(xiàn)代企業(yè)成本管理有利于加強企業(yè)經(jīng)營管理。然而，當前我國很多企業(yè)在成本管理的內(nèi)容上存在一定的局限性，過于以生產(chǎn)過程為中心，并為充分考慮到企業(yè)非生產(chǎn)部門對企業(yè)成本費用的影響。然而，目前我國大多數(shù)企業(yè)在人才聘用方面大多存在用人為親的現(xiàn)象，高素質(zhì)人才招聘力度不夠，優(yōu)秀人才流失嚴重，導致企業(yè)創(chuàng)新能力不強，制約了現(xiàn)代企業(yè)成本管理水平和經(jīng)濟效益的提高。、責任和考核體系不健全現(xiàn)代企業(yè)大多缺乏一套科學合理的成本目標管理體系以及考核評價體系，主要表現(xiàn)在：首先，一些企業(yè)在制定成本目標時通常以“拍腦袋”的形式，目標制定不合理，對于企業(yè)成本應該定多少、節(jié)約多少、增收多少等心里沒有一個系統(tǒng)性的概念；其次，沒有明確企業(yè)各部門及生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)員工的責任，成本目標沒有按照目標成本管理原則進行逐層細化的結構分解，成本責任未落實到相關的部門和個人，也缺少相應的考核依據(jù)，無法調(diào)動員工的積極性，導致浪費現(xiàn)象嚴重；再次，考評評估體系不夠完善，考核兌現(xiàn)依據(jù)不充分，例如對于成本節(jié)約多少獎勵多少，浪費多少懲罰多少沒有一個具體的標準，可能導致濫罰濫獎的現(xiàn)象，以致打擊員工成本控制的積極性。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理應該是全方位、全過程和全員的管理，需具備系統(tǒng)性和全局性特征，即應明確成本管理的所有對象和內(nèi)容，采用先進的成本管理手段進行全方位的管理。例如對于供熱運行的操作人員來說，不同的操作人員由于經(jīng)驗和技能的不同使得能源消耗比例、設備完好程度以及能否及時發(fā)現(xiàn)隱患等都存在較大差異，而增強對相關操作人員的技術和知識的培訓則可以提高他們的操作技術水平，有效降低成本。實時關注企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務完成情況，分析實際發(fā)生成本和計劃目標成本的差距，加強過程控，并采取相關措施使企業(yè)發(fā)生的各類成本處于受控狀態(tài)，以保證成本目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理可以利用電子計算機及與企業(yè)財會相關的管理軟件建立數(shù)據(jù)庫，加強成本統(tǒng)計分析。綜上所述，成本管理是現(xiàn)代企業(yè)的財務管理的重要內(nèi)容，加強現(xiàn)代企業(yè)成本管理有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)整體競爭力。在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，現(xiàn)代企業(yè)制度也在逐漸摸索過程中不斷完善，深化成本管理制度應用日益被廣大管理者所重視。同時也改變了采購的職能范圍，使企業(yè)采購選擇面更廣，它擴大了供應的基礎，可以獲得更大的利益。采購由于直接影響到企業(yè)成本控制，一直是西方發(fā)達國家企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。并且更進一步關心與供應商關系的發(fā)展，將供應商亦作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源，制定采購過程新的策略，將采購過程集成于企業(yè)的各個業(yè)務過程中進行思考，獲得整體過程效益最優(yōu)化。供應鏈環(huán)境下采購功能是供應商與企業(yè)之間至關重要的連接，特別是對于生產(chǎn)企業(yè)，采購管理的短期目標主要集中在增加生產(chǎn)率，降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時間上，長期戰(zhàn)略目標則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應鏈利潤。采購成本過高，將會大大降低物資生產(chǎn)的經(jīng)濟效益，甚至降低企業(yè)在市場上的竟爭力。（三）對采購活動的戰(zhàn)略地位研究著名管理學大師德魯克認為改進生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤源。而現(xiàn)在采購活動的戰(zhàn)略地位被逐漸認識，認為是企業(yè)的“第三利潤源”。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達到 50%以上，因此控制好材料成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、列表比價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內(nèi)部審計部門稽核。重點材料的供應商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考核。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。（2）降低采購成本的有效方法集中采購——擴大采購規(guī)模優(yōu)勢通過采購量的集中來提高議價能力, 降低單位采購成本, 這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。通過這些措施, 海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。而事實上，每個生產(chǎn)企業(yè)正常采購的每種原材料或元器件，在數(shù)量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉庫，各種原材料或元器件經(jīng)常會有少量剩余。在采購價格問題上, 小企業(yè)便處于相對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。國外的經(jīng)驗表明,與企業(yè)自己進行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經(jīng)驗,可以幫助企業(yè)更專注于核心競爭力的挖掘。而且各個企業(yè)通過第三方機構來進行聯(lián)合采購,只能構成機會型聯(lián)盟, 彼此之間的利益很難長時間維持。ABC分析法是20/80原理的一種應用。為了確定ABC分析法所需要的貨幣量，將每個品種庫存的需求量與每件庫存的成本相乘。高值—其價值占總采購總值70%80%的相對 少數(shù)物品，通常為物品的15%20%。低值—其采購總值幾乎可以忽略不計，占5%10%，是物品的大多數(shù)，通常占60%70%。采購中的關鍵是降低成本，尤其是當企業(yè)不斷尋找降低成本的途徑以保持市場競爭優(yōu)勢的時候，這一點顯得更加重要。第五篇：淺析現(xiàn)代施工企業(yè)物資成本控制管理淺析現(xiàn)代施工企業(yè)物資成本控制管理淺析現(xiàn)代施工企業(yè)物資成本控制管理鄭和義（河南新鄉(xiāng)市人民路51號中鐵隧道股份物資設備供應中心453000）摘要：隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，建筑行業(yè)間的競爭越來越激烈，企業(yè)要在強手如林的市場中求得更大的發(fā)展，只能從自身的內(nèi)部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企業(yè)發(fā)展的一個永恒的主題，物資是成本控制中的一個關鍵環(huán)節(jié)，它直接影響到企業(yè)的生存發(fā)展，本文提出了物資成本控制管理中，質(zhì)量保證、招標采購、物資代理、使用控制、零庫存物資控制管理的新觀念。在成本控制管理初期，部份單位各自劃小經(jīng)營，一度只注重工程進度和產(chǎn)值，而忽視了項目工程物資控制管理，粗放的管理模式，導致物資質(zhì)量、價格、使用消耗、庫存物資得不到較好的控制；特別是物資采購渠道混亂，多頭采購滋生腐敗的現(xiàn)象時有發(fā)生；質(zhì)次價高的原材料趁機流入，進而導致工程質(zhì)量下降；加之計劃及使用控制不嚴，造成浪費和積壓，致使虧損項目增多；企業(yè)效益形象和信譽受到了嚴重的影響。物資是保證工程質(zhì)量要求的一個基本單元，也是工程質(zhì)量保障的第一道防線，這就要求采購組織對凡進入工程實體的物資，對其生產(chǎn)廠家進行多方的調(diào)查、評價、比較，篩選出符合單位要求的供方，作為我們的合作伙伴。物資采購控制，實施物資集中法人層招標控制采購面對極大豐富的物資市場，各種物資良莠不齊，多頭采購容易造成質(zhì)、量、價等方面的不確定性風險增加，工程質(zhì)量、成本控制得不到保障，將會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失及連鎖負面影響，通過專業(yè)化隊伍更好的識別資源的質(zhì)量問題，是否達到了國家標準，是否滿足采購質(zhì)量的要求，只有在規(guī)模批量的條件下，才能更好的談得上產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量要求，在質(zhì)量同等條件下，小規(guī)模的采購不能得到大幅度價格優(yōu)惠，而得到的途徑是集中適當?shù)囊?guī)模形成批量，取得穩(wěn)定的渠道和規(guī)模效益，降低采購成本和物資使用單價，這就要求有一個必須熟悉的行業(yè)，提供專業(yè)的服務。于是，一種企業(yè)新型的專業(yè)化素質(zhì)采供隊伍運營而生，實施法人層集中、歸口采供權限為企業(yè)所接受和實行。針對公司工程批量用料狀況及供應模式，對不受區(qū)域影響、限制綜合性較強的批量材料如：鋼材、防水卷材、防水板材、減水劑、速凝劑等大宗材料，進行總代理或區(qū)域性代理，在實際的運作中，經(jīng)核算“代理”業(yè)務在招標采購價格基礎上降幅可達10％左右。成本控制無形中也對材料質(zhì)量起到監(jiān)督作用，內(nèi)部成本控制管理前，材料如出現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量問題，班組不理不問，圖省心怕得罪人，不能用的廢舊物資棄于工地，致使材料管理部門不能及時向供方追回公司的損失。在物資買方市場中，我們要充分利用自己的優(yōu)越性，實施“超市配貨”模式達到零庫存的動態(tài)管理，將項目工程物資庫存積壓風險和資金占用風險降到最低水平，將風險轉(zhuǎn)至社會多個經(jīng)銷企業(yè)，各經(jīng)銷企業(yè)風險相對分攤也比較小，項目工程負責提供儲備條件，根據(jù)工程需用材料類別特性，分成五金、機電、配件、勞保類等產(chǎn)品，以招標采購的形式，篩選出４－７家分供方根據(jù)需方需用計劃要求，定期、定量配送相關物資，項目材料室代為保管，實施月結，即領用多少，月底與相關供方進行結算，并根據(jù)工程材料使用需用狀況，每個季度對未使用的材料進行一次清理出庫，工程完工后，剩余的相關材料由供方全部拉走，很好地解決了庫存物資積壓變質(zhì)、工地材料倒運等造成得不償失的