【正文】 第一位的就業(yè)要素，只有技術工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國當前經(jīng)濟發(fā)達程度不高的情況下，薪酬對于普通勞動者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人的時候將很難招募到合適的員工，而勉強招到的員工往往在數(shù)量和質量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導致企業(yè)中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走，招來的幾個技術人才不就便紛紛離開。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動性水平的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。這是因為，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵員工的動力源泉 薪酬對員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質需要,而且還能滿足他們的自身價值感,這在很大程度上影響著每一個人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。因而,薪酬對激勵員工,提高企業(yè)的競爭力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵績效單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業(yè)發(fā)展緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個人成長和自我價值實現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵的強化和長效機制,為員工建立職位和能力(即管理和技術)發(fā)展雙通道。3)薪酬體系可以激發(fā)員工開發(fā)技能許多績效工資體系中就是通過間接獎勵從技能產(chǎn)生的績效來實現(xiàn)這個目標,有的研究和開發(fā)中涉及到的技術等級其實是對技能開發(fā)的直接獎勵?？梢娦匠牦w系可以用來激勵技能開發(fā)。企業(yè)可采用動態(tài)薪酬結構，它是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵可以提高員工的積極性 薪酬激勵可以提高員工工作積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，如今企業(yè)的發(fā)展越來越取決于員工對企業(yè)的融合程度，而讓員工和企業(yè)抱成團的重要部分就是薪酬激勵。薪酬激勵已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個重要工具，若使用恰當，它不僅僅對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預期，能夠激勵員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。（2）該公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進： 1)對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。2)對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性。3)建立薪酬調查的制度，定期地進行薪酬市場調查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，采用適合崗位性質與工作特點的工資和獎勵制度。5)定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。6)注重于員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領導要轉變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2)強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。3)引入適度的競爭機制。4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5)加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。6)設計適合員工需要的福利項目。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。8)將公司長遠發(fā)展計劃與員工短期目標密切結合在一起，幫助業(yè)務骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。第五篇：薪酬管理案例分析東方電訊公司薪酬管理案例分析組員：王淼學號2015242061韓先磊學號2015242053東方電訊是一家有十余年歷史的股份制公司。企業(yè)以生產(chǎn)低壓電力用戶集中抄表系統(tǒng)、預付費售電管理系統(tǒng)、單相電子式集抄電能表等產(chǎn)品為主。從1997年創(chuàng)業(yè)伊始，公司的實力不斷發(fā)展壯大。1999年DDSII單相電子式智能電能表列入國家重點新產(chǎn)品計劃；2001年，各類型電能表和集中抄表系統(tǒng)被國家經(jīng)貿委列入《全國城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造推薦產(chǎn)品企業(yè)目錄》；2004年，通過廣東省民營科技企業(yè)認定；2005年，低壓集中抄表系統(tǒng)列入國家級火炬計劃；目前已擁有發(fā)明專利和實用新型專利5項，產(chǎn)品銷往全國多個省市，形成了固定的銷售網(wǎng)絡。截止到2009年底，公司擁有員工253人，其中高級管理人員6名，中層管理人員16名，高級技術開發(fā)人員25人，一般職工及生產(chǎn)人員206人。東方公司實行集中化的管理模式，各個部門主要職責依據(jù)業(yè)務的需要而設，主要包括研發(fā)中心、品質部、工藝測試部、采購部、生產(chǎn)部、財務部、市場營銷部、行政人事部等。隨著我國電力行業(yè)的快速發(fā)展，東方電訊的人員流動性近年呈上升趨勢，2007年離職21人，2008年離職23人，2009年離職29人。這部分流出人員以30歲左右的專業(yè)技術人員為主，給公司的經(jīng)營和管理工作造成了一定的損失。經(jīng)初步分析，人員離職增多的主要原因是由于公司內部機制建設沒有跟上企業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展，沒有及時進行與企業(yè)發(fā)展相適應的內部配套管理制度的改革和創(chuàng)新，特別是薪酬與績效考核制度方面的改革和創(chuàng)新，員工感到發(fā)展前景不明朗。同時，由于同行業(yè)競爭對手增多，特別是在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的同行企業(yè)，如深圳科陸、上海金陵等，大大提高了市場平均薪酬水平，使得公司目前的收入薪酬水平缺乏競爭力。從目前來看，公司部分員工思想不穩(wěn)定，工作積極性不高，員工激勵效果不理想。一些年輕優(yōu)秀的員工甚至抱著先在公司鍛煉一下，擇機跳槽的思想。在當前這種嚴峻形勢下，公司的當務之急就是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內部機制，特別是薪酬制度的改革，加強人力資源管理和開發(fā)，留住人才，充分發(fā)揮人力的潛力，才能減少核心員工的流失使企業(yè)未來的發(fā)展前景更加光明。東方電訊和很多民營企業(yè)一樣，企業(yè)職工的薪酬結構是按照職工的崗位等級進行劃分的，企業(yè)領導班子和部門經(jīng)理實行年薪制。其中，職工的薪酬構成為：崗位工資、獎金、福利。崗位工資根據(jù)職工的崗位設置；獎金根據(jù)公司的實際業(yè)務收入決定，包括月度獎、季度獎、半年獎、年終獎以及其他一次性獎勵。其中月度獎根據(jù)職工崗位的不同制定級差，其他獎金根據(jù)職工崗位進行發(fā)放。福利包括各類補貼和社會保險。福利不受月度考核結果的影響，依據(jù)有關政策每月足額發(fā)放。東方公司現(xiàn)階段還沒有形成薪酬理念的清晰表述和傳達，缺乏對員工的觀念指引。東方電訊員工對薪酬的不滿，主要是因為理念誤區(qū)。公司的薪酬主要集中在工資、獎金和福利，忽視了職業(yè)發(fā)展、內在報酬等薪酬要素，員工在薪酬上存在定位不清晰，比較不當?shù)葐栴}，缺乏明確的薪酬決策依據(jù)導致大家認識不統(tǒng)一，造成許多不必要的紛爭和不滿。與科學薪酬理念的要求相比，還有較大的差距。而且，東方公司的高層管理人員也未對薪酬管理體系的建立形成一個完整的看法。隨著東方公司業(yè)務迅速發(fā)展，公司市場競爭的關鍵成功因素已由以前的技術實力、企業(yè)機制的競爭發(fā)展成為融資能力、運營管理能力、政府資源、資源整合能力、技術實力和企業(yè)機制的全方位競爭。由于公司業(yè)務的擴張和所處的外界環(huán)境發(fā)生了很大變化，使得公司對人才的需求必然呈現(xiàn)出多樣化和全面化，公司需大量招聘有相關崗位經(jīng)驗的優(yōu)秀的專業(yè)技術人員和管理人員，現(xiàn)有的薪酬體系和級職等級已不能滿足公司新引進的各方面人才。雖然公司整體薪酬水平仍處于同行業(yè)的中等水平，但部分關鍵職位的薪酬定位偏低，不僅不能吸引外來人才，而且很難激勵和留住這些關鍵職位的優(yōu)秀員工。東方公司薪酬薪酬管理制度目前存在過度保密，溝通不足等問題。薪酬管理的責任和權力集中在公司高層手中，基層員工轉正定薪等都需由總經(jīng)理批準，部門領導對下屬員工的薪酬不知情，且沒有薪酬變動的合理權力。在定薪、調薪等關鍵環(huán)節(jié)上沒有發(fā)揮直線經(jīng)歷應有的作用，導致了現(xiàn)有薪酬管理缺乏通過薪酬分配過程及其結果向員工傳遞信息。同時員工也看不到自己的行為和業(yè)績與報酬之間的聯(lián)系，激勵的鏈條中斷，薪酬管理也失去了其應有的作用。公司在調薪方面缺乏明確的規(guī)則，員工調薪的覆蓋面較低。很多員工反映工資三年都沒有增加過，只有極少數(shù)人有加薪機會，薪酬增長沒有與公司市場業(yè)績的增長相聯(lián)系，也沒有與個人績效相聯(lián)系，大部分員工對公司目前的薪酬水平表示不滿。薪酬制度的著眼點就是要用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績，再用一流的業(yè)績來支撐一流的薪酬。東方電訊作為一家高科技公司，應適應全球化競爭和知識經(jīng)濟挑戰(zhàn)的需要，從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)設計知識型員工的薪酬體系，并在實踐中對知識型員工進行恰當?shù)男匠昙睿浞职l(fā)揮知識型員工的積極性，才能促進知識型員工的智力資本真正轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，轉化為企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。對東方公司現(xiàn)有薪酬體系進行全面分析后，可以看出東方公司目前的薪酬體系過分關注貨幣性薪酬，忽略了內在薪酬和其他非貨幣性的外在薪酬激勵，導致大部分員工對目前公司的薪酬體系表示不滿?，F(xiàn)有的薪酬體系運行效用較為有限，存在著明顯的缺陷和局限性，已對公司的發(fā)展造成了負面影響，因此有必要根據(jù)公司的實際狀況重新設計薪酬體系。