【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 來(lái)的90%下調(diào)到了80%.對(duì)于這個(gè)變化，兩個(gè)部門的人都很不服氣。因?yàn)楦?dòng)工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達(dá)成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來(lái)的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動(dòng)工資比例上漲，當(dāng)然沒人樂(lè)意了。況且原來(lái)工資水平有落差的問(wèn)題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了其次，公司在績(jī)效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對(duì)銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來(lái)的5%提高到了10%.但是看起來(lái)，這個(gè)調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對(duì)于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過(guò)仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計(jì)了“抓大放小”的對(duì)策。這可苦了市場(chǎng)部推廣新品的品牌經(jīng)理，因?yàn)橐罁?jù)公司的考核體系，他們也需要對(duì)自己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場(chǎng)部人員對(duì)公司考核體系更是牢騷滿腹。除了銷售部和市場(chǎng)部問(wèn)題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個(gè)銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等。現(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說(shuō)失落不失落。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。面對(duì)如此多的問(wèn)題，健爾益公司的總裁戴海清有點(diǎn)無(wú)所適從。到底是這次薪酬體系的調(diào)整有問(wèn)題，還是執(zhí)行過(guò)程中有什么偏差？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？ ，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發(fā)現(xiàn)。處于好奇，這個(gè)女員工打開了這個(gè)文件袋，她看過(guò)后，感到無(wú)比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級(jí)別的員工表現(xiàn)排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎(jiǎng)金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個(gè)平日無(wú)所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)可以勝任的同時(shí)，另外，三個(gè)去年來(lái)的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗(yàn)的同事多出好多錢！而且這還是上的數(shù)據(jù)。這個(gè)發(fā)現(xiàn)讓她開始質(zhì)疑，為什么自己加班加點(diǎn)卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發(fā)了跟上司進(jìn)行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關(guān)員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時(shí)，公司的高管即憤怒又無(wú)奈。假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續(xù)留在公司呢？4．福利案例你來(lái)到一家私營(yíng)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規(guī)模不是很大,但生產(chǎn)的品種不錯(cuò)，一年的銷售額不少，利潤(rùn)率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實(shí)行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實(shí)行幼兒免費(fèi)入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過(guò)節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認(rèn)為不如“紅包、獎(jiǎng)金”實(shí)惠。福利“眾口難調(diào)”，你如何打理好，讓員工對(duì)公司福利滿意呢？第四篇：薪酬管理案例分析案例一：北人富士在經(jīng)過(guò)一年的調(diào)研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機(jī)加工車間外，對(duì)薪酬體系進(jìn)行了改革—由原來(lái)的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結(jié)合北人股份有限公司2002年出臺(tái)的崗效工資制，將崗效工資同一級(jí)別的橫向薪酬等級(jí)由原4個(gè)等級(jí)擴(kuò)展至10個(gè)等級(jí)，在拉大薪酬浮動(dòng)范圍的同時(shí)使不同級(jí)別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級(jí)別還可垂直跳躍。比如對(duì)于技術(shù)工人崗位而言，根據(jù)技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級(jí)（月薪1190元）和12崗10級(jí)（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設(shè)計(jì)提高了企業(yè)薪酬體系的靈活性，為企業(yè)留住管理、研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)頂尖人才打下了基礎(chǔ)，由此將會(huì)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和整體績(jī)效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡(jiǎn)化過(guò)去薪酬結(jié)構(gòu)的同時(shí)，適度加大薪酬中績(jī)效中績(jī)效薪酬的比例，并加大職能部門對(duì)薪酬的管理力度，部門對(duì)部屬員工的薪酬具有了決定權(quán)。公司每年將根據(jù)人才市場(chǎng)薪酬指導(dǎo)價(jià)位及公司的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)整，在規(guī)定調(diào)整幅度的前提下，員工的薪酬調(diào)整權(quán)歸部門管理，人力資源部轉(zhuǎn)向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。這一舉措帶動(dòng)了職能部門其他方面的管理，如員工的績(jī)效管理。有些部門經(jīng)理為了使將來(lái)的薪酬調(diào)整具有說(shuō)服力，已開始著手完善部屬員工的績(jī)效評(píng)價(jià)方案并建立員工績(jī)效檔案。寬帶崗效薪酬體系實(shí)現(xiàn)了職能部門對(duì)部屬員工的聘用、考核、分配三權(quán)一體化。寬帶薪酬實(shí)施以前，每年都有幾個(gè)骨干人才要并調(diào)離企業(yè)；改革后的一年，沒有一個(gè)員工提出調(diào)走。寬帶薪酬大大激勵(lì)了員工的工作積極性。穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。問(wèn)題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結(jié)合案例，試說(shuō)明實(shí)施寬帶薪酬的作用。3．簡(jiǎn)要說(shuō)明寬帶工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序。案例二：佳麗寶公司是由原來(lái)的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對(duì)公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。為此，公司董事會(huì)決定對(duì)員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級(jí)工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金水平不得超過(guò)一般員工獎(jiǎng)金水平30%。圖圖2和圖3是一家管理咨詢公司對(duì)該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態(tài)度，縱軸表示該類員工人數(shù)的比例。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100%2中級(jí)管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100% 與市場(chǎng)對(duì)比對(duì)自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)60%40%我的薪資反映了我的業(yè)績(jī)20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖3高級(jí)管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖請(qǐng)結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問(wèn)題：（1）案例中人力資源管理，技術(shù)等級(jí)工資制和職務(wù)等級(jí)工資制的概念是什么？（2）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說(shuō)明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？（3）針對(duì)上述三類人員薪資管理存在的問(wèn)題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？案例三：IBM日本總部曾發(fā)生國(guó)一個(gè)著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干。這件事情本來(lái)是一個(gè)機(jī)密，而且這種做法在IBM美國(guó)本部也是一種例行的激勵(lì)手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎(jiǎng)的幾個(gè)人剛走，一些沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人就跑來(lái)要求辭職。他們倒不是來(lái)鬧情緒的，而是感覺到別人被重獎(jiǎng)了，自己沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，這表明自己的工作成績(jī)不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因此與其繼續(xù)“混”下去，還不如自己知趣點(diǎn)，主動(dòng)申請(qǐng)走人，免得日后被老板裁掉更丟人。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎(jiǎng)勵(lì)的人也跑來(lái)要求辭職！原因更簡(jiǎn)單，由于自己被老板重獎(jiǎng)，結(jié)果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動(dòng)，所以是既對(duì)不起同事也對(duì)不起公司，只好堅(jiān)決辭職，以謝同事和公司。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題：（1）結(jié)合案例，說(shuō)明績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的含義。（2）運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析案例中IBM日本總部的激勵(lì)手段的弊端。（3）說(shuō)明企業(yè)就薪酬制度與員工進(jìn)行公開、坦誠(chéng)地溝通，對(duì)提高員工公平感和認(rèn)同度的影響。案例四：長(zhǎng)新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠(chéng)度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當(dāng)年的效益發(fā)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問(wèn)題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題：（1）請(qǐng)對(duì)長(zhǎng)新皮鞋廠的薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。（2）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。（3）結(jié)合案例，試分析企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性在吸引、保留和激勵(lì)員工方面的重要性。案例五：F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月10多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000多萬(wàn)元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較報(bào)酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來(lái)研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡?高效率、高薪資?時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來(lái)激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請(qǐng)一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力