【文章內容簡介】 了外資調查公司在全國汽車行業(yè)做薪資調 查，調查結果顯示 YJ集團的支付水平在同行業(yè)屬中上等水平，可為什么我們的高工資 就沒起到應有的作用呢 ?人事總監(jiān)馮先生也開始頻頻在各地出差調查問題所在，總經理 對于薪酬管理權限受到限制，即使支持人事部做薪酬管理方面的改革，但都很急燥，一 旦涉及增加人事費用時都打了退堂鼓，并且各分公司總經理基本是做銷售管理人員出 身，對任務目標、數(shù)字很敏感，可對于人力資源管理了解不多。 2． 3． 3無法達成一致意見的獎金方案會議 2020年 1月 15日是個星期一，總經理招集了相關業(yè)務經理和財務部劉經理以及人 事部王經理討論 2020年獎金考核方案，給人的感覺很正重，大家都覺得看來總經理很 重視今年的獎金方案。于是都各自準備好了自己的建議準備發(fā)言。 總經理做了開場白：“今天找大家開這個會 是想共同討論一下 2020年咱們的獎金激 勵方案，我有一個原則，就是所有崗位都要非常細化，不只針對技工和銷售人員等一線 員工量化考核，對售后員工能量化的還要量化，否則其他員工都在混著拿獎金。關于銷 售人員我們要考核利潤，有些銷售人員賣的車不少，但公司沒掙多少錢，同時客戶滿意 度、保險、貸款都要考核，還有最重要的就是配額，有些慢流車總是不動，這些都要考 核進去，所有不達標都要扣款 !”總經理還沒說完，銷售部李經理坐不住了，馬上說：“李 總，我理解您的意思，但不能讓銷售員感覺我們凡事都是扣錢，表現(xiàn)不好扣錢，違返制 度扣錢，就連傭金也是以扣為主，給員工的感覺是我們沒別的辦法就是扣錢，銷售人員 需要激勵，我們可以往上加，形式是～樣的，效果確不一樣 李總聽得也很不舒服，接 著說：“如果你有更好的辦法使銷售 CSI達標，銷售額達標，解決目前的績效差問題可 以不扣 。銷售經理不再作聲，因為李總說的所有問題都確實存在，也是銷售目前的問 題，可銷售經理的解決辦會好像也很單一。接著輪到服務部李經理發(fā)表意見了，李經理 說：“我們的技工可以量化，可服務部后勤員工無法量化，如果量化，那么他們的工作 都是有聯(lián)系的，一個員工的工作出現(xiàn)問題不完全 是一個人的問題，而是兩三個員工的工 作都有問題，比如說保修專員，他的報告不及時發(fā)到 BMW總部，或是造成拒賠，不完全 是他的問題，一是技術人員診斷效率低，二是技術支持專員的技術報告發(fā)送不及時等等， 所以當出現(xiàn)拒賠不能由保修專員一人承擔責任，可我們也不能每一件事都徹底調查追 究，有些問題在售后很普遍 大家看售后李經理講得很有道理，財務部周經理也開始說： “我的員工我只重視他的工作態(tài)度，業(yè)務能力方面在入職時和試用期間就有考核的，我 們的工作無法量化，我能看他們一個月做之少張憑證 ?顯然不現(xiàn)實啊，他們工作態(tài)度好 壞我 是能客觀評價的，所以還是用去年的打分挺好 。 人力資源部經理對獎金方案也很有感觸，覺得同樣的會議似乎開了好多次似的，大 家都各抒己見，以往人力資源部一直都是統(tǒng)籌全公司各部門及崗位的獎金方案，然后與 部門經理和總經理做多次溝通最終定稿。但每次發(fā)放獎金的日子都很有壓力，因為好多 員工都會報怨到人事部，然后看著好多員工由積極轉向消極，這與獎金分配也是有關系 的，于是也將一肚子的苦水說了出來“我們公司最近三年的獎金發(fā)放引起很多員工報怨 是個老問題，雖然我們人事部每年參與獎金方案的制定，但最終都是首先尊重業(yè)務部門 經 理和總經理的意見，但每年的獎金方案都不成功，不但沒有激勵員工更努力的工作， 反而造成內部攀比，員工都說心理不平衡，這樣的效果還不如不發(fā)獎金，今年我希望并 建議公司在獎金制定的過程中多讓員工參與，多聽聽員工的意見，在操作過程也要做到 公開、公正、公平；同時業(yè)務部門經理提供更多的信息以使獎金方案更科學’’，其實這 話一出，保險部的經理已經搶了話：“你們后勤經理不了解業(yè)務，我們所有的建議都是 充分了解員工工作的情況并制定的，不是憑空捏造的，一線的員工與后勤的不一樣 !， 其實保險經理這樣說是怕今年把他們的獎金計提 比例降低，因為之前一年的操作過程中 發(fā)現(xiàn)保險部的提成過多，但他們的工作難度不大，因為多數(shù)投保的客戶都是在公司賣車 過程同時成交的，這很多是銷售人員的功勞，有時保險部的員工傭金比銷售員多得多， 銷售員們也在報怨，如果這樣還不如賣保險，不賣車了?？偨浝砜催@樣的情況很難達成 一致意見，便指定人事部經理再分別找各業(yè)務經理討論，然后再改時間開一次會后再把 最終方案定下來，這樣一個無法達成一致意見的獎金方案會議就這樣散了會?? 3案例分析 3． 2薪酬管理問題及原因分析 綜合上述案例，并結合相關薪酬管理理論，我們從中 不難看出 1fB公司在薪酬體系 方面存在著諸多問題。其主要原因如下： 3． 2． 1行業(yè)因素 汽車行業(yè)在國內的發(fā)展速度之快直接導致目前汽車行業(yè)人力資源供不應求，這更使 許多汽車廠商與經銷商在人才爭奪時只注重對于基本工資的支付水平的提高，而忽略了 入職后的薪酬管理。這種情況雖然將汽車行業(yè)收入水平炒高了，但對于汽車行業(yè)人才的 發(fā)展確很不利。由于我國汽車行業(yè)高端品牌基本是合資生產，且在國內行業(yè)發(fā)展階段導 致各經銷商更注重的是如何搶占市場份額，實現(xiàn)廠家的銷售目標方可得到利潤回報，這 就難免在一定歷史時期為了追求眼前利益，而忽略企業(yè)經營發(fā)展的根本，就是如何保持 人力資源的競爭力，同時導致了其在內部管理上對人力資源管理及發(fā)展的忽略。 首先，燕駿寶馬汽車銷售公司公司管理層普遍年輕，基本伴隨汽車經銷商行業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的，同時行 業(yè)整體管理水平有限，燕駿寶馬汽車銷售公司公司管理層對人力資源管理意識相對薄弱，缺乏人力資源管理 理念，更對實際操作缺少經驗，當發(fā)生人員的管理問題時，經常是為解決眼前諸多棘手 問題而不知從何下手。同時經過市場調查，各經銷商高管層多數(shù)為市場營銷人才出身， 此類人員對于人力資 源管理經驗欠缺，過份看重短期利潤，而對企業(yè)長遠發(fā)展打算不多。 其次，燕駿寶馬汽車銷售公司公司是汽車經銷商，是屬于產品流通的第二環(huán)節(jié)，在與生產廠家的溝通上 話語權受到很大限制，廠家為了樹立品牌形象，對經銷商限制很多，特別是在人力資源 配置方面，均要服從廠家安排，并且廠家很想在管理細節(jié)上也要樹立大品牌的形象，可 目前經銷商的企業(yè)管理水平與所經營的品牌發(fā)展階段不適應，就產生了員工心理的偏 差，這是因為許多員工加入經銷商的初衷是因品牌而加入的，想當然的對福利待遇及職 位發(fā)展報有很大期望，而現(xiàn)實情況是經銷商的企業(yè)發(fā)展 及管理水平都在初級階段，這樣 便產生了矛盾。另一方面國內同等經銷商的經營狀況普遍處在經營成本高，利潤走低的 趨勢，因此在人力成本投入方面受到限制，由于經銷商企業(yè)經營情況及實力的的關系， 某些人員配置及要求與廠商要求發(fā)生矛盾，不得不為了節(jié)省本成而以啟圖用最少的人力 成本投入創(chuàng)造最的大利潤空間，可由于管理水平有限，導致員工的報怨情緒增多。員工 對于收入水平的報怨直接導致公司的經營成本加大，工作積極性下降，從而對公司經營 產生負面影響。 最后，由于燕駿寶馬汽車銷售公司公司所經營品牌的是依賴于廠商的，且經營品種單一 ，目前國內各 大汽車廠商的發(fā)展趨勢是以最快的速度發(fā)展經銷商，以此擴大市場占有率，這就導致了 專業(yè)技術及銷售人才的職業(yè)選擇空間會更大，對企業(yè)的忠誠度降低。同時經銷商之間也 會由于競爭過度，專業(yè)人才缺泛，不得不互相挖墻腳，導致人才流動較頻繁，團隊不穩(wěn) 定。這也對燕駿寶馬汽車銷售公司公司如何解決員工報怨的能力提出了挑戰(zhàn)。 3． 2． 2人力資源管理機制不健全 從燕駿寶馬汽車銷售公司公司的薪酬管理案例證明，該公司人力資源管理機制不健全，這表現(xiàn)在以下 幾方面： (1)沒有一套適合本企業(yè)的薪酬體系 案例中燕駿寶馬汽車銷售公 司公司員工對于加班費、基本工資、獎金的報怨可以看出，燕駿寶馬汽車銷售公司公司雖然在 行業(yè)中支付水平不低，但其管理層對于薪酬體系尚未有一個總體的把握，反而員工自己 算計著收入多少合適。其實對于薪酬體系燕駿寶馬汽車銷售公司公司應該確立明確對于技術人員該采用何 種薪酬體系，是以職位薪酬體系為主；還是以技能薪酬體系為主、或是以能力薪酬體系 為主；這樣使得整體薪酬管理沒有了方向，到具體執(zhí)行層面上更是理不清思路，大家憑 感覺來對薪酬管理獻計獻策是起不到效果的。所以在面對員工報怨收入方面時管理層后 知后覺。按行業(yè)收入情況 來看，雖然外部企業(yè)不給加班費，收入低等等都不是理由，根 本在于燕駿寶馬汽車銷售公司公司是外資公司，在國內經營方式上是十分合法的，員工福利費完全按國家 及當?shù)匾?guī)定執(zhí)行，這樣勢必使每月現(xiàn)金收入減少，可外部其他公司在技術人員的薪酬體 系設計上，是福利少，基本工資少，績效獎金高。員工每月得到的現(xiàn)金收入高，這樣對 于很多年輕員工是很有激勵作用的。所以燕駿寶馬汽車銷售公司公司應根據技術人員與銷售人員等崗位性 質不同，應特別考慮其薪酬體系設計。這樣方能體現(xiàn)其職位價值及個人價值。 (2)企業(yè)內部薪酬結構有問題 燕駿寶馬汽車 銷售公司公司企業(yè)內部員工的收入攀比問題體現(xiàn)其薪酬結構設計的問題。有員工報怨后勤 員工獎金確比技師高上，技術人員是創(chuàng)造生產力的一線，為鼓勵其創(chuàng)造更多的價值，應 在獎金收入上高于后勤員工。同時保險部員工的獎金收入，其中來自于內部銷售人員轉 介紹的客戶傭金不應過高，因為其相對于銷售人員所做的前期工作來說價值較小一些。 這些管理層應該有清楚的認識，在進行獎金分配時應做出判斷。 (3)未建立科學的績效考核體系 從燕駿寶馬汽車銷售公司公司以上三個案例來看，都反應出了績效考核體系的不健全，或是不科學。 燕駿寶馬汽車銷售公 司公司每年為技術工人定任務，確從來沒有形成一套績效考核體系，員工不知道什么樣 的工作才是有價值的，該被認可的，多少工時任務對于現(xiàn)有人員結構及技術