【正文】 現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)行效用較為有限，存在著明顯的缺陷和局限性，已對(duì)公司的發(fā)展造成了負(fù)面影響，因此有必要根據(jù)公司的實(shí)際狀況重新設(shè)計(jì)薪酬體系。東方電訊作為一家高科技公司，應(yīng)適應(yīng)全球化競爭和知識(shí)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的需要，從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)設(shè)計(jì)知識(shí)型員工的薪酬體系，并在實(shí)踐中對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男匠昙?lì)，充分發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性，才能促進(jìn)知識(shí)型員工的智力資本真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。很多員工反映工資三年都沒有增加過，只有極少數(shù)人有加薪機(jī)會(huì)，薪酬增長沒有與公司市場業(yè)績的增長相聯(lián)系，也沒有與個(gè)人績效相聯(lián)系，大部分員工對(duì)公司目前的薪酬水平表示不滿。同時(shí)員工也看不到自己的行為和業(yè)績與報(bào)酬之間的聯(lián)系，激勵(lì)的鏈條中斷，薪酬管理也失去了其應(yīng)有的作用。薪酬管理的責(zé)任和權(quán)力集中在公司高層手中，基層員工轉(zhuǎn)正定薪等都需由總經(jīng)理批準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬員工的薪酬不知情，且沒有薪酬變動(dòng)的合理權(quán)力。雖然公司整體薪酬水平仍處于同行業(yè)的中等水平，但部分關(guān)鍵職位的薪酬定位偏低，不僅不能吸引外來人才，而且很難激勵(lì)和留住這些關(guān)鍵職位的優(yōu)秀員工。隨著東方公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，公司市場競爭的關(guān)鍵成功因素已由以前的技術(shù)實(shí)力、企業(yè)機(jī)制的競爭發(fā)展成為融資能力、運(yùn)營管理能力、政府資源、資源整合能力、技術(shù)實(shí)力和企業(yè)機(jī)制的全方位競爭。與科學(xué)薪酬理念的要求相比，還有較大的差距。東方電訊員工對(duì)薪酬的不滿，主要是因?yàn)槔砟钫`區(qū)。福利不受月度考核結(jié)果的影響，依據(jù)有關(guān)政策每月足額發(fā)放。其中月度獎(jiǎng)根據(jù)職工崗位的不同制定級(jí)差，其他獎(jiǎng)金根據(jù)職工崗位進(jìn)行發(fā)放。其中，職工的薪酬構(gòu)成為：崗位工資、獎(jiǎng)金、福利。在當(dāng)前這種嚴(yán)峻形勢下，公司的當(dāng)務(wù)之急就是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內(nèi)部機(jī)制，特別是薪酬制度的改革，加強(qiáng)人力資源管理和開發(fā)，留住人才，充分發(fā)揮人力的潛力，才能減少核心員工的流失使企業(yè)未來的發(fā)展前景更加光明。從目前來看，公司部分員工思想不穩(wěn)定，工作積極性不高，員工激勵(lì)效果不理想。經(jīng)初步分析，人員離職增多的主要原因是由于公司內(nèi)部機(jī)制建設(shè)沒有跟上企業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展，沒有及時(shí)進(jìn)行與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部配套管理制度的改革和創(chuàng)新，特別是薪酬與績效考核制度方面的改革和創(chuàng)新，員工感到發(fā)展前景不明朗。隨著我國電力行業(yè)的快速發(fā)展，東方電訊的人員流動(dòng)性近年呈上升趨勢，2007年離職21人，2008年離職23人，2009年離職29人。截止到2009年底，公司擁有員工253人，其中高級(jí)管理人員6名，中層管理人員16名，高級(jí)技術(shù)開發(fā)人員25人，一般職工及生產(chǎn)人員206人。從1997年創(chuàng)業(yè)伊始，公司的實(shí)力不斷發(fā)展壯大。第五篇：薪酬管理案例分析東方電訊公司薪酬管理案例分析組員：王淼學(xué)號(hào)2015242061韓先磊學(xué)號(hào)2015242053東方電訊是一家有十余年歷史的股份制公司。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。5)加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神。3)引入適度的競爭機(jī)制。(3)1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。采取以下步驟，對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)： 1)對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。薪酬激勵(lì)已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個(gè)重要工具，若使用恰當(dāng)，它不僅僅對(duì)提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對(duì)其過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們對(duì)未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，能夠激勵(lì)員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。企業(yè)可采用動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵(lì)的薪酬模式，對(duì)于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。3)薪酬體系可以激發(fā)員工開發(fā)技能許多績效工資體系中就是通過間接獎(jiǎng)勵(lì)從技能產(chǎn)生的績效來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),有的研究和開發(fā)中涉及到的技術(shù)等級(jí)其實(shí)是對(duì)技能開發(fā)的直接獎(jiǎng)勵(lì)。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。因而,薪酬對(duì)激勵(lì)員工,提高企業(yè)的競爭力,有著不可低估的作用。這是因?yàn)椋坏┻@種偷懶或消極怠慢的行為以及對(duì)公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時(shí)候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動(dòng)性水平的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢十分有利的。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人的時(shí)候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導(dǎo)致企業(yè)中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。美國調(diào)查機(jī)構(gòu)在對(duì)積累了20年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后發(fā)現(xiàn)，管理人員、事務(wù)類人員以及小時(shí)工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對(duì)于競爭對(duì)手的薪酬水平的高低。⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。招來的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了，說明企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)沒考慮員工未來的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵(lì)員工的機(jī)制。企業(yè)薪酬外部競爭性弱。長新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵(lì)員工努力工作。雖然經(jīng)理聘請了幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。舉例來說，在制定和實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃時(shí)，與員工進(jìn)行的溝通不僅有助于向員工展示獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的公平性，而且在員工了解獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的要求下，這種計(jì)劃更有可能促進(jìn)員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業(yè)福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價(jià)值。如果企業(yè)通過薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當(dāng)豐厚，那么它就應(yīng)當(dāng)與員工就此進(jìn)行溝通。當(dāng)員工產(chǎn)生薪酬不公平感的時(shí)，他們很可能會(huì)采取對(duì)組織不利的做法，不僅如此，員工對(duì)薪酬是否公平的看法還會(huì)影響到他們是否愿意接受工作調(diào)動(dòng)或升遷。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵(lì)員工，而如果他們認(rèn)為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵(lì)的。此外，企業(yè)在決定認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮不同地區(qū)的文化差異。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。案例三： 答：（1）績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。③ 確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類人員的績效考評(píng)制體系，確保薪酬管理對(duì)內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。根據(jù)對(duì)外具有競爭力原則，對(duì)該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。④ 對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對(duì)其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。② 對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。職務(wù)等級(jí)工資制一般采用一職數(shù)級(jí)，上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級(jí)，相鄰職務(wù)工資等級(jí)線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級(jí)范圍內(nèi)評(píng)定工資。這種工資制度適用技術(shù)復(fù)雜程度比較高，工人勞動(dòng)差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。技術(shù)等級(jí)工資是工人工資等級(jí)制度的一種形式，其主要作用是區(qū)分技術(shù)工種之間和工種內(nèi)部的勞動(dòng)差別和工資差別。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動(dòng)關(guān)系管理。案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱。（5）員工工資的調(diào)整。（4）員工工資的定位。（3）工資寬帶的定價(jià)。（2）工資等級(jí)的劃分。3.（1）明確企業(yè)的要求。（5）有利于工作績效的促進(jìn)。（4）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。（3）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動(dòng)。（2）寬帶式工資結(jié)構(gòu)能夠引導(dǎo)員工自我提高。一般來說，每個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到1倍或1倍以上。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請說明薪酬對(duì)員工的激勵(lì)功能有哪些體現(xiàn)。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很