【正文】 持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵獎勵計劃——員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時的獎勵住房資助計劃——公司提拔一定數(shù)額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題醫(yī)療保險計劃——員工醫(yī)療及體檢的費(fèi)用由公司解決退休金計劃——積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工的每時每刻的安全休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強(qiáng)團(tuán)隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等 思考題：？ ？補(bǔ)充案例六：康貝思公司的薪酬體系康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁摺N房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來，公司抓住市場機(jī)遇，以高科技為先導(dǎo)，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)吸收國內(nèi)外先進(jìn)的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，通過建立自有營銷渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品銷售。經(jīng)過10余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額達(dá)到10多億元。近一年來，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費(fèi)者需求變化和開發(fā)周期過長、向客戶提供產(chǎn)品不及時、生產(chǎn)成本與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停滯不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對新環(huán)境對公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預(yù)期的成果?？地愃脊疽郧暗男匠曛贫仁且怨芾砺殑?wù)等級標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等?？地愃脊舅袓徫话凑展芾砺殑?wù)等級劃分為12個等級，一個職務(wù)等級對應(yīng)一個薪酬級別——一崗一薪?；竟べY和績效工資總額水平由管理職務(wù)等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)?？地愃脊久總€月進(jìn)行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總。考核主要是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績效等級?？冃Э己私Y(jié)果共分為三級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），：：；并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。每年年底公司會對員工一年的績效進(jìn)行一次歸總性評估，評選出具有卓越貢獻(xiàn)的員工并給予特別獎勵，自實(shí)施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。薪酬項目組合為：基本工資+績效工資+福利 狀態(tài)： 固定 + 浮動 + 固定比例： 60% +40% +（福利占工資總額20%）基本工資的確定辦法：w 以職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，等級越高工資水平越高；w 反映職務(wù)高低、管轄權(quán)、預(yù)算決策權(quán)的職位等級標(biāo)準(zhǔn)是工資等級體系建立的基礎(chǔ)；w 工資水平是基于內(nèi)部職務(wù)高低，而不考慮外部工資水平；w 每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；w 工資增長依據(jù)職務(wù)晉升實(shí)現(xiàn)；w 基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關(guān)； w 績效工資：績效工資占基本工資的11%左右；w 績效工資獲取依據(jù)員工的績效考核結(jié)果對應(yīng)的等級系數(shù)決定；w 績效認(rèn)可：績效考核由上級依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進(jìn)行考核； w 考核結(jié)果等級的系數(shù)按等級分為：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職）；w 考核等級得到嚴(yán)格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)；w 在年底對于特別優(yōu)秀的極個別員工給予特殊獎勵； w 公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎；w 公司總經(jīng)理為了調(diào)動員工的積極性，在薪酬之外實(shí)施了總經(jīng)理獎勵制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎勵，獎勵方式是以現(xiàn)金進(jìn)行，額度為200元至1000元不等，其實(shí)施對象主要是部門負(fù)責(zé)人以上級別人員。最后，公司在內(nèi)部進(jìn)行了一次員工民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰地反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多數(shù)不清楚公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，更不知公司如何有效實(shí)施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實(shí)施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，基本上全由上級說了算等。思考題：？在建立薪酬等級時采用的是什么方法？？如果有，應(yīng)該如何改進(jìn)？案例材料七：技術(shù)傳播是怎樣在企業(yè)被阻斷的？張雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他們在一家國有大型制造企業(yè)里的同一個部門里工作。他們在相同的地點(diǎn)和工序里使用不同的設(shè)備。過去，他們在品管部工作，收入僅只是因為張雁比王黎明早來兩年而有極其微弱的差別。王黎明和張雁是很要好的朋友，他們喜歡聚在一起討論工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻煩或壓力時他們經(jīng)常一起相互出主意，還常常拿孩子們的趣事取樂。由于各自的小孩子在相同的幼兒園，兩家也經(jīng)常聚在一起。四年前，企業(yè)調(diào)整工作崗位，將他們同時調(diào)到裝配部工作，主要任務(wù)是完成設(shè)備的組裝工作。而且企業(yè)改變了工資策略，實(shí)行計件工資制，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)與適應(yīng)，他們都能達(dá)到正常的生產(chǎn)水平。張雁和王黎明都是很稱職的員工，很少給上司添麻煩。但在一個主要產(chǎn)品的裝配和打磨過程中，張雁卻遇到了很大的困難。在操作過程中她總要損失30％的材料。由于零件需要重做，經(jīng)常導(dǎo)致工期延誤，致使裝配部常常不能按時完成每周的工作計劃，為此，張雁受到了主管的批評。張雁盡了很大的努力，希望解決這個問題，但收效甚微，她覺得非常的沮喪。但王黎明顯然不受這個問題的困擾。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉(zhuǎn)動的工具。因此他總是能夠超額完成任務(wù)并得到額外的獎勵。因為害怕技術(shù)的傳播可能會使企業(yè)提高績效標(biāo)準(zhǔn)而使收入降低，他沒有將操作技巧告訴張雁。當(dāng)主管讓他去教張雁怎樣操作時，他總是答應(yīng)得很好。但是，除了對張雁表示同情外，他從來就沒教過她。他明白保守這些工作技巧和其他的技術(shù)對確保他的技術(shù)等級的重要性。盡管他希望朋友和公司都能成功，但不想以犧牲自己的生計為代價。當(dāng)王黎明為這種進(jìn)退兩難的狀態(tài)所折磨時，張雁已經(jīng)對困難妥協(xié)了。對這種情況主管除了關(guān)注事態(tài)的發(fā)展外不知道還能做些什么。經(jīng)理們對這些問題也一無所知。企業(yè)總是存在著許多類似的問題。思考題：？ 2．你對徹底解決這個問題有何建議？案例材料八：西南航空公司的特殊績效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整個20世紀(jì)90年代航空業(yè)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的航空公司。無論是石油危機(jī)還是航空價格管制都未對其業(yè)績造成較大的影響。西南航空公司之所以能夠一直保持著強(qiáng)有力的組織競爭力，一方面取決于公司的競爭戰(zhàn)略，另一方面取決于其獨(dú)特的組織文化和薪酬管理體系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括經(jīng)營者薪酬、利潤分享計劃、退休金計劃以及公司股票計劃等，而它的特殊績效薪酬制度也很有借鑒意義。西南航空公司在認(rèn)識到成就薪酬和激勵薪酬的局限性之后，制定和實(shí)施了一系列特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計劃，來鼓勵和支持公司所期望得到的員工行為。西南航空公司的特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計劃每年的具體做法都會有所變化，但其中的能夠喚起員工的興奮、參與和樂趣這些主題卻是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一種新形式，它獎勵那些在后臺工作，但對客戶服務(wù)做出重大貢獻(xiàn)的團(tuán)隊和個人。這些員工大多來自設(shè)備維護(hù)部門、輔助服務(wù)部門或其他支持性崗位。他們是經(jīng)過廣泛的提名和嚴(yán)格的評審過程被挑選出來的。給予他們的榮譽(yù)是把優(yōu)秀團(tuán)隊的名字噴涂在飛機(jī)上，許多人能分享到這種活動多帶來的興奮之情。西南航空公司的特殊績效薪酬還包括“酷兵獎”、“總裁獎”、“最高扳手獎”、“超級明星”、“閃爍之星”、“榮譽(yù)之聲”等。很多這樣的特殊績效薪酬形式都是由各基地的員工委員會設(shè)計和管理的。人力資源部門根據(jù)需要提供建議和幫助，并選派計劃設(shè)計者到其他基地取經(jīng)，尋找解決方案。其中，最為重要的理念就是要對人們喜歡的任何事情進(jìn)行獎勵和酬謝，包括生日、周年紀(jì)念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項業(yè)務(wù)時，現(xiàn)場工作組發(fā)現(xiàn)另外一家航空公司占據(jù)了他們公司的航空通道大門，于是員工自己動手把通道設(shè)施和器具從原來的大門上拆了下來，并搭建起一套地勤設(shè)施，從而保證了工作的順利進(jìn)行。當(dāng)這些員工回到總部時，受到了其他員工的熱烈歡迎，現(xiàn)場懸掛著“歡迎回家！”的橫幅，當(dāng)員工們走進(jìn)擁擠的休息室時，人們開始?xì)g呼，這使得每個人都為自己取得的成就感到自豪。在公司，對員工特殊績效予以承認(rèn)已經(jīng)成為日常工作的一部分，各種獎項都是以非常有意義和有趣的形式頒發(fā)的。獎品包括小額現(xiàn)金獎品、禮物證書、儲蓄債券、圖書、參加某些活動的門票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創(chuàng)意和有意義的東西。西南航空公司不僅利用了特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計劃或某一項獎品達(dá)到了激勵目的，而且也正是利用一種精神和創(chuàng)新機(jī)制不斷更新獎勵形式，才使得這項活動能夠方興未艾，并形成一種強(qiáng)有力的組織文化。資料來源：李建新等，《組織薪酬管理概論》，北京，中國人民大學(xué)出版社，2006,P268270 思考題：，諸如利潤分享計劃以及員工持股計劃等相比有怎樣的優(yōu)勢？？案例材料九：某民營高科技公司的員工福利計劃一家民營高科技公司的經(jīng)營狀況一直不錯，特別是1999年5月后，由于產(chǎn)品十分暢銷，致使公司的經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高。為了激勵員工，提高公司的凝聚力，公司老板采取了一系列增加員工福利待遇的措施：首先為全體員工在當(dāng)?shù)氐膭趧有姓块T建立了養(yǎng)老、失業(yè)、大病醫(yī)療三項社會保險，還一次性把欠繳了兩年的三項社會保險金補(bǔ)繳齊了，這就解除了員工的后顧之憂；然后每月給員工增發(fā)了職務(wù)補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、伙食補(bǔ)助等，使員工的收入有了較大幅度的提高。這樣一來，員工們個個心情舒暢，干起活來特別賣力，人人都超額完成了自己的生產(chǎn)任務(wù)，公司的形勢一片大好，公司老板高興之余，心想：“員工這么賣力地為公司干，我也得讓公司對得起大家，得想點(diǎn)辦法讓員工們得到更好的待遇。用什么辦法呢？”碰巧的是，一位保險公司的推銷員剛好在這時來公司推銷保險。公司老板靈機(jī)一動，為每個員工再投保一份儲蓄性養(yǎng)老保險，不是挺好的辦法嗎？于是，老板在與推銷員談妥了保險的有關(guān)事宜后，簽訂了職工的保險合同。第二天，老板在全體員工大會上宣布：“公司從今天開始，以后每月為大家投保一份儲蓄性養(yǎng)老保險，保險費(fèi)是每月250元，公司決定為你們承擔(dān)200元，另外50元由你們個人出，公司每月從工資中扣出。這樣，等你們將來退休時，既能領(lǐng)到一份政府發(fā)的退休金，又能從保險公司領(lǐng)到一份額外的養(yǎng)老金，這是公司為大家謀的又一項福利?！甭犃诉@個消息，絕大多數(shù)員工非常高興，認(rèn)為這是公司為員工做的好事，惟獨(dú)一位姓杜的庫房保管員對此事不滿，他對老板說，自己現(xiàn)在家庭生活有困難，因此不愿意每月拿出50元投保儲蓄養(yǎng)老保險。他表示，盡管公司付出的更多，他還是不想?yún)⒓舆@個保險。思考題：，評價這位老板對公司員工福利管理的可取與不可取之處。，對于這位姓杜的庫房保管員不想?yún)⒓舆@次保險活動的情況，你會采取什么辦法解決？案例材料十：由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的工資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬的確很難令人滿意。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？??這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司薪酬計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。思考題：？他們辭職的真正原因除了薪酬，還有其他原因嗎？，該采取怎樣的薪酬支付方式？，你認(rèn)為應(yīng)該采取什么辦法解決其他員工因此而產(chǎn)生的不公平感？