【正文】 持人員在完成銷(xiāo)售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)住房資助計(jì)劃——公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶(hù)，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃——員工醫(yī)療及體檢的費(fèi)用由公司解決退休金計(jì)劃——積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障其他保險(xiǎn)——包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全休假制度——鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等員工俱樂(lè)部——公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等 思考題：？ ？補(bǔ)充案例六：康貝思公司的薪酬體系康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售為一體的民營(yíng)家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁?、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來(lái)，公司抓住市場(chǎng)機(jī)遇，以高科技為先導(dǎo)，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，通過(guò)建立自有營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)10余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷(xiāo)售額達(dá)到10多億元。近一年來(lái)，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上消費(fèi)者需求變化和開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)、向客戶(hù)提供產(chǎn)品不及時(shí)、生產(chǎn)成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比居高不下、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)停滯不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對(duì)新環(huán)境對(duì)公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡(jiǎn)等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒(méi)有取得預(yù)期的成果?？地愃脊疽郧暗男匠曛贫仁且怨芾砺殑?wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項(xiàng)目主要包括三部分：基本工資、績(jī)效工資和福利；這種基于管理職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來(lái)確定薪酬的內(nèi)部等級(jí)體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等?？地愃脊舅袓徫话凑展芾砺殑?wù)等級(jí)劃分為12個(gè)等級(jí)，一個(gè)職務(wù)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬級(jí)別——一崗一薪。基本工資和績(jī)效工資總額水平由管理職務(wù)等級(jí)確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級(jí)要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級(jí)，其工資水平基本上不會(huì)發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員工工資普調(diào)?？地愃脊久總€(gè)月進(jìn)行員工績(jī)效考核來(lái)決定員工的績(jī)效工資，主要集中對(duì)生產(chǎn)和銷(xiāo)售人員的考核，考核是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績(jī)效等級(jí)?？?jī)效考核結(jié)果共分為三級(jí)：一等（優(yōu)秀）、二等（稱(chēng)職）、三等（不稱(chēng)職），：：；并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。每年年底公司會(huì)對(duì)員工一年的績(jī)效進(jìn)行一次歸總性評(píng)估，評(píng)選出具有卓越貢獻(xiàn)的員工并給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，自實(shí)施以來(lái)，最多的一次獲得特別獎(jiǎng)勵(lì)的員工也沒(méi)有超過(guò)5人。薪酬項(xiàng)目組合為：基本工資+績(jī)效工資+福利 狀態(tài)： 固定 + 浮動(dòng) + 固定比例： 60% +40% +（福利占工資總額20%）基本工資的確定辦法：w 以職務(wù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，等級(jí)越高工資水平越高；w 反映職務(wù)高低、管轄權(quán)、預(yù)算決策權(quán)的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是工資等級(jí)體系建立的基礎(chǔ)；w 工資水平是基于內(nèi)部職務(wù)高低，而不考慮外部工資水平；w 每一等只有一級(jí)，共有12個(gè)等級(jí)，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；w 工資增長(zhǎng)依據(jù)職務(wù)晉升實(shí)現(xiàn)；w 基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關(guān)； w 績(jī)效工資：績(jī)效工資占基本工資的11%左右；w 績(jī)效工資獲取依據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的等級(jí)系數(shù)決定；w 績(jī)效認(rèn)可：績(jī)效考核由上級(jí)依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進(jìn)行考核； w 考核結(jié)果等級(jí)的系數(shù)按等級(jí)分為：一等（優(yōu)秀）、二等（稱(chēng)職）、三等（不稱(chēng)職）；w 考核等級(jí)得到嚴(yán)格控制：?jiǎn)T工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)；w 在年底對(duì)于特別優(yōu)秀的極個(gè)別員工給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)； w 公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎(jiǎng)；w 公司總經(jīng)理為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，在薪酬之外實(shí)施了總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)方式是以現(xiàn)金進(jìn)行，額度為200元至1000元不等，其實(shí)施對(duì)象主要是部門(mén)負(fù)責(zé)人以上級(jí)別人員。最后，公司在內(nèi)部進(jìn)行了一次員工民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰地反映出幾個(gè)主要問(wèn)題：除了高層外，員工大多數(shù)不清楚公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，更不知公司如何有效實(shí)施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實(shí)施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級(jí)說(shuō)話(huà)；員工的薪酬獲取雖說(shuō)以績(jī)效考核確定，但績(jī)效考核又缺乏相應(yīng)的客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)，基本上全由上級(jí)說(shuō)了算等。思考題：？在建立薪酬等級(jí)時(shí)采用的是什么方法？？如果有，應(yīng)該如何改進(jìn)？案例材料七：技術(shù)傳播是怎樣在企業(yè)被阻斷的？張雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他們?cè)谝患覈?guó)有大型制造企業(yè)里的同一個(gè)部門(mén)里工作。他們?cè)谙嗤牡攸c(diǎn)和工序里使用不同的設(shè)備。過(guò)去，他們?cè)谄饭懿抗ぷ?，收入僅只是因?yàn)閺堁惚韧趵杳髟鐏?lái)兩年而有極其微弱的差別。王黎明和張雁是很要好的朋友，他們喜歡聚在一起討論工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻煩或壓力時(shí)他們經(jīng)常一起相互出主意，還常常拿孩子們的趣事取樂(lè)。由于各自的小孩子在相同的幼兒園，兩家也經(jīng)常聚在一起。四年前，企業(yè)調(diào)整工作崗位，將他們同時(shí)調(diào)到裝配部工作，主要任務(wù)是完成設(shè)備的組裝工作。而且企業(yè)改變了工資策略，實(shí)行計(jì)件工資制，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)與適應(yīng)，他們都能達(dá)到正常的生產(chǎn)水平。張雁和王黎明都是很稱(chēng)職的員工，很少給上司添麻煩。但在一個(gè)主要產(chǎn)品的裝配和打磨過(guò)程中，張雁卻遇到了很大的困難。在操作過(guò)程中她總要損失30％的材料。由于零件需要重做，經(jīng)常導(dǎo)致工期延誤，致使裝配部常常不能按時(shí)完成每周的工作計(jì)劃，為此，張雁受到了主管的批評(píng)。張雁盡了很大的努力，希望解決這個(gè)問(wèn)題，但收效甚微，她覺(jué)得非常的沮喪。但王黎明顯然不受這個(gè)問(wèn)題的困擾。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉(zhuǎn)動(dòng)的工具。因此他總是能夠超額完成任務(wù)并得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)楹ε录夹g(shù)的傳播可能會(huì)使企業(yè)提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而使收入降低，他沒(méi)有將操作技巧告訴張雁。當(dāng)主管讓他去教張雁怎樣操作時(shí)，他總是答應(yīng)得很好。但是，除了對(duì)張雁表示同情外，他從來(lái)就沒(méi)教過(guò)她。他明白保守這些工作技巧和其他的技術(shù)對(duì)確保他的技術(shù)等級(jí)的重要性。盡管他希望朋友和公司都能成功，但不想以犧牲自己的生計(jì)為代價(jià)。當(dāng)王黎明為這種進(jìn)退兩難的狀態(tài)所折磨時(shí)，張雁已經(jīng)對(duì)困難妥協(xié)了。對(duì)這種情況主管除了關(guān)注事態(tài)的發(fā)展外不知道還能做些什么。經(jīng)理們對(duì)這些問(wèn)題也一無(wú)所知。企業(yè)總是存在著許多類(lèi)似的問(wèn)題。思考題：？ 2．你對(duì)徹底解決這個(gè)問(wèn)題有何建議？案例材料八：西南航空公司的特殊績(jī)效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整個(gè)20世紀(jì)90年代航空業(yè)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的航空公司。無(wú)論是石油危機(jī)還是航空價(jià)格管制都未對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)斐奢^大的影響。西南航空公司之所以能夠一直保持著強(qiáng)有力的組織競(jìng)爭(zhēng)力，一方面取決于公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，另一方面取決于其獨(dú)特的組織文化和薪酬管理體系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括經(jīng)營(yíng)者薪酬、利潤(rùn)分享計(jì)劃、退休金計(jì)劃以及公司股票計(jì)劃等，而它的特殊績(jī)效薪酬制度也很有借鑒意義。西南航空公司在認(rèn)識(shí)到成就薪酬和激勵(lì)薪酬的局限性之后，制定和實(shí)施了一系列特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計(jì)劃，來(lái)鼓勵(lì)和支持公司所期望得到的員工行為。西南航空公司的特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計(jì)劃每年的具體做法都會(huì)有所變化，但其中的能夠喚起員工的興奮、參與和樂(lè)趣這些主題卻是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一種新形式，它獎(jiǎng)勵(lì)那些在后臺(tái)工作，但對(duì)客戶(hù)服務(wù)做出重大貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。這些員工大多來(lái)自設(shè)備維護(hù)部門(mén)、輔助服務(wù)部門(mén)或其他支持性崗位。他們是經(jīng)過(guò)廣泛的提名和嚴(yán)格的評(píng)審過(guò)程被挑選出來(lái)的。給予他們的榮譽(yù)是把優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的名字噴涂在飛機(jī)上，許多人能分享到這種活動(dòng)多帶來(lái)的興奮之情。西南航空公司的特殊績(jī)效薪酬還包括“酷兵獎(jiǎng)”、“總裁獎(jiǎng)”、“最高扳手獎(jiǎng)”、“超級(jí)明星”、“閃爍之星”、“榮譽(yù)之聲”等。很多這樣的特殊績(jī)效薪酬形式都是由各基地的員工委員會(huì)設(shè)計(jì)和管理的。人力資源部門(mén)根據(jù)需要提供建議和幫助，并選派計(jì)劃設(shè)計(jì)者到其他基地取經(jīng)，尋找解決方案。其中，最為重要的理念就是要對(duì)人們喜歡的任何事情進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和酬謝，包括生日、周年紀(jì)念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對(duì)象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)工作組發(fā)現(xiàn)另外一家航空公司占據(jù)了他們公司的航空通道大門(mén)，于是員工自己動(dòng)手把通道設(shè)施和器具從原來(lái)的大門(mén)上拆了下來(lái)，并搭建起一套地勤設(shè)施，從而保證了工作的順利進(jìn)行。當(dāng)這些員工回到總部時(shí)，受到了其他員工的熱烈歡迎，現(xiàn)場(chǎng)懸掛著“歡迎回家！”的橫幅，當(dāng)員工們走進(jìn)擁擠的休息室時(shí)，人們開(kāi)始?xì)g呼，這使得每個(gè)人都為自己取得的成就感到自豪。在公司，對(duì)員工特殊績(jī)效予以承認(rèn)已經(jīng)成為日常工作的一部分，各種獎(jiǎng)項(xiàng)都是以非常有意義和有趣的形式頒發(fā)的。獎(jiǎng)品包括小額現(xiàn)金獎(jiǎng)品、禮物證書(shū)、儲(chǔ)蓄債券、圖書(shū)、參加某些活動(dòng)的門(mén)票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創(chuàng)意和有意義的東西。西南航空公司不僅利用了特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計(jì)劃或某一項(xiàng)獎(jiǎng)品達(dá)到了激勵(lì)目的，而且也正是利用一種精神和創(chuàng)新機(jī)制不斷更新獎(jiǎng)勵(lì)形式，才使得這項(xiàng)活動(dòng)能夠方興未艾，并形成一種強(qiáng)有力的組織文化。資料來(lái)源：李建新等，《組織薪酬管理概論》，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006,P268270 思考題：，諸如利潤(rùn)分享計(jì)劃以及員工持股計(jì)劃等相比有怎樣的優(yōu)勢(shì)？？案例材料九：某民營(yíng)高科技公司的員工福利計(jì)劃一家民營(yíng)高科技公司的經(jīng)營(yíng)狀況一直不錯(cuò)，特別是1999年5月后，由于產(chǎn)品十分暢銷(xiāo)，致使公司的經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高。為了激勵(lì)員工，提高公司的凝聚力，公司老板采取了一系列增加員工福利待遇的措施：首先為全體員工在當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)行政部門(mén)建立了養(yǎng)老、失業(yè)、大病醫(yī)療三項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)，還一次性把欠繳了兩年的三項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)金補(bǔ)繳齊了，這就解除了員工的后顧之憂(yōu)；然后每月給員工增發(fā)了職務(wù)補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、伙食補(bǔ)助等，使員工的收入有了較大幅度的提高。這樣一來(lái)，員工們個(gè)個(gè)心情舒暢，干起活來(lái)特別賣(mài)力，人人都超額完成了自己的生產(chǎn)任務(wù)，公司的形勢(shì)一片大好，公司老板高興之余，心想：“員工這么賣(mài)力地為公司干，我也得讓公司對(duì)得起大家，得想點(diǎn)辦法讓員工們得到更好的待遇。用什么辦法呢？”碰巧的是，一位保險(xiǎn)公司的推銷(xiāo)員剛好在這時(shí)來(lái)公司推銷(xiāo)保險(xiǎn)。公司老板靈機(jī)一動(dòng)，為每個(gè)員工再投保一份儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)，不是挺好的辦法嗎？于是，老板在與推銷(xiāo)員談妥了保險(xiǎn)的有關(guān)事宜后，簽訂了職工的保險(xiǎn)合同。第二天，老板在全體員工大會(huì)上宣布：“公司從今天開(kāi)始，以后每月為大家投保一份儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)，保險(xiǎn)費(fèi)是每月250元，公司決定為你們承擔(dān)200元，另外50元由你們個(gè)人出，公司每月從工資中扣出。這樣，等你們將來(lái)退休時(shí)，既能領(lǐng)到一份政府發(fā)的退休金，又能從保險(xiǎn)公司領(lǐng)到一份額外的養(yǎng)老金，這是公司為大家謀的又一項(xiàng)福利?！甭?tīng)了這個(gè)消息，絕大多數(shù)員工非常高興，認(rèn)為這是公司為員工做的好事，惟獨(dú)一位姓杜的庫(kù)房保管員對(duì)此事不滿(mǎn)，他對(duì)老板說(shuō)，自己現(xiàn)在家庭生活有困難，因此不愿意每月拿出50元投保儲(chǔ)蓄養(yǎng)老保險(xiǎn)。他表示，盡管公司付出的更多，他還是不想?yún)⒓舆@個(gè)保險(xiǎn)。思考題：，評(píng)價(jià)這位老板對(duì)公司員工福利管理的可取與不可取之處。，對(duì)于這位姓杜的庫(kù)房保管員不想?yún)⒓舆@次保險(xiǎn)活動(dòng)的情況，你會(huì)采取什么辦法解決？案例材料十：由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門(mén)的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的工資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬的確很難令人滿(mǎn)意。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門(mén)的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開(kāi)算了？??這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門(mén)牽頭與生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等各部門(mén)人員組成一個(gè)專(zhuān)案小組，就公司薪酬計(jì)付方式廣泛征求各部門(mén)職工的意見(jiàn)，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。思考題：？他們辭職的真正原因除了薪酬，還有其他原因嗎？，該采取怎樣的薪酬支付方式？，你認(rèn)為應(yīng)該采取什么辦法解決其他員工因此而產(chǎn)生的不公平感？