【正文】 公司是美國惟一生存的生產(chǎn)這種產(chǎn)品的公司。它現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)是為生存而戰(zhàn)?？傮w經(jīng)營戰(zhàn)略就是呼吁多方努力使杰克遜公司獲得市場領(lǐng)先地位。重點滿足客戶的變化需求和對客戶降低成本。這可以通過在特定部門圍繞生產(chǎn)線生產(chǎn)新的產(chǎn)品，降低現(xiàn)行產(chǎn)品線的價格（和成本），加強與客戶面對面的關(guān)系來加以實現(xiàn)。此外，通過改善服務(wù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低價格，杰克遜努力降低與他們有業(yè)務(wù)往來的客戶的所有成本。執(zhí)行這一戰(zhàn)略將涉及企業(yè)的許多成員，而不僅僅是管理人員、營銷或是客戶服務(wù)人員。這種戰(zhàn)略調(diào)整對杰克遜公司中的個人來說意義重大：首先，它在員工中增加了緊迫感和反應(yīng)速度的要求。等著別人去做是不會導(dǎo)致成功的；其次，人們需要關(guān)注杰克遜公司所面臨的核心競爭力問題，并把精力集中在能使公司克服目前困境的那些領(lǐng)域。這就要求把核心競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成與每個人相關(guān)的衡量指標(biāo)和指導(dǎo)原則；第三，員工需要杜絕任何浪費或者低增值的活動，這將減少成本并加快工作進程。不必要的報告和會議將被停止。物資和供應(yīng)的使用將更加謹慎，從而使得損失最小化。第四，人們需要把他人——特別是外邊的人——看作客戶。從現(xiàn)在開始，每個人都將被看作客戶或需要提供服務(wù)和加以贊賞的人。最后，由于扭轉(zhuǎn)局面的任務(wù)是巨大的，人們需要看到自己的成就和別人的評價。按照這種方式，杰克遜公司打算創(chuàng)造一種變革與勝利的精神以此來激發(fā)人們并提高企業(yè)的成果。作為經(jīng)營戰(zhàn)略的一個因素，杰克遜公司已經(jīng)決定就薪酬制度進行專門的變革。這些變革重點是推動杰克遜公司在經(jīng)營時所必要的變革上。這個薪酬戰(zhàn)略包括以下的目標(biāo)。l確定并對人們可以產(chǎn)生影響的競爭性戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素予以關(guān)注：生產(chǎn)成本，交貨業(yè)績，客戶服務(wù)質(zhì)量和引人新產(chǎn)品。l用薪酬戰(zhàn)略來強調(diào)對企業(yè)和小組成果的可變薪酬；使用基本工資的增長來確定并獎勵對小組或公司做出突出貢獻的個人；采用業(yè)績管理來評估對整體目標(biāo)有貢獻的因素，確定關(guān)鍵領(lǐng)域需要改進的地方，對加強了杰克遜公司與現(xiàn)行或新客戶關(guān)系的主要成就予以表彰。 l 盡可能地減少關(guān)注外部競爭或者公司工資率的內(nèi)部公平性，只要工資水平依然保持在市場可接受的范圍。l 把激勵制度的支出頻率增加到一年四次，與不斷增加的緊迫感相協(xié)調(diào)。重新構(gòu)建激勵計劃，使得每個季度進行單獨獎勵，并不按照積累業(yè)績進行獎勵。使得每個季度出現(xiàn)一場必勝的競爭。資料來源：［美］，張敏等譯，《以薪酬戰(zhàn)略撬動企業(yè)變革》，中國社會科學(xué)出版社，P57－58。補充閱讀材料五：你要指揮一支樂隊了！農(nóng)場主清晨很早就出去雇人來葡萄園勞動，與工人達成的協(xié)議是每天支付他們一個銀幣。然后，他便派他們?nèi)テ咸褕@勞動。大約3小時后，雇主到葡萄園發(fā)現(xiàn)有些雇員正站在那里無所事事；農(nóng)場主就對他們說：“你們也去干活，我會給你們應(yīng)得到的報酬?！贝蠹s第9小時的時候，農(nóng)場主再一次到葡萄園里，再一次對一些工人重復(fù)上次所說的話。但大約第11小時的時候，農(nóng)場主在園內(nèi)巡視時，又發(fā)現(xiàn)了另外一些人還是在偷懶，他對那些人說：“你們也去干活?！蓖砩?，雇主對管家說：“把所有的工人都叫來，發(fā)給他們工資?！?第一個雇員得到一個銀幣……其他人都得到了一個銀幣，有人向雇主抱怨說：“最后那個人只工作了1小時，你給我們的錢卻與他的一樣多，而我們可是在太陽下勞動了整整一天??！”農(nóng)場主卻說：“朋友，我對你們是沒有偏心的，拿著你該拿的，走吧！”馬休的寓言提出了一個古老的命題，即同一組織內(nèi)部薪酬的公平性和薪酬結(jié)構(gòu)的問題。很明顯，在葡萄園內(nèi)勞動的工作認為“在太陽下工作一天的人”得到的薪酬應(yīng)該多一點，也許是因為他們認為自己對雇主的收入貢獻更大。根據(jù)雇員的觀點，“公平的薪酬”應(yīng)符合下面兩個標(biāo)準(zhǔn)：“貢獻的大小和工作時間的長短。但也許雇主使用的是第三個標(biāo)準(zhǔn)：僅考慮到員工的個人需求而不考慮工作績效的差異。馬休沒有告訴我們葡萄園內(nèi)各項工作是怎樣組織的。也許雇員們以團隊的形式組織勞動：一些人剪枝，一些人撥草，一些人扎葡萄架。也許剪枝比扎架子更需要判斷力。在現(xiàn)代薪酬設(shè)計中薪酬結(jié)構(gòu)更側(cè)重于通過評價工作的形式和運作方式、工作的相對價值和所從事工作所需的知識和技能來進行設(shè)計。這些評價應(yīng)該是采用各方都接受的形式來進行的。如果管理人員和雇員不接受這個評價過程和所設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)，他們也許就會抱怨：剪枝比扎葡萄架更有價值嗎？在今天，抱怨就可能變成辭職和拒絕嘗試新技術(shù)，甚至對葡萄的質(zhì)量或者顧客是否滿意漠不關(guān)心。補充閱讀材料六：報酬要素定義與分級實例（節(jié)選）報酬要素：知識與技能定義：l 知識是指理解并運用理論、規(guī)則或事實的能力。l 技能是指將所學(xué)知識應(yīng)用于實際工作的熟練程度。解釋l 該要素旨在評估通過各種途徑所獲得的所有必備“技術(shù)”（know—how），從而更加有效地完成工作任務(wù)。l 由于那些合格員工們的背景之間往往存在著顯著差異，因而，我們并沒有以明確規(guī)定的正規(guī)教育和工作年限來對知識與技能運用加以限定，而僅作為參考指標(biāo)。經(jīng)驗、固有技能或通過培訓(xùn)而獲得的技能以及正規(guī)知識均被視為促成個人工作能力的潛在因素。l 知識與技能的“類型”之間并未加以區(qū)分，如運用具體設(shè)備或者某一特定領(lǐng)域的技術(shù)或正規(guī)知識。該要素著眼于知識水平或深度，以及實際工作中所必備的各種知識與技能的廣度、多樣性與復(fù)雜程度，以及知識／技能的更新要求。此要素從技能逐漸過渡到知識。知識：從簡單的知識上升到復(fù)雜的知識，從單一的知識上升到跨學(xué)科的知識。技能：從基本技能上升到專長技能參考職位描述在評估此要素時，可以參照職位描述上的“基本準(zhǔn)入條件”和“知識技能要求”部分。需要注意的方面l 應(yīng)著重評估具體職位所要求的知識與技能水平，而非任職人員自身所具備的條件。l 專業(yè)領(lǐng)域被公認的知識領(lǐng)域，需要精深的學(xué)術(shù)和經(jīng)驗積累。以及理解相關(guān)的方法與概念。l 具體領(lǐng)域：精確確定的領(lǐng)域；l 專業(yè)領(lǐng)域：寬泛界定的領(lǐng)域，需要全面系統(tǒng)的教育／培訓(xùn)；專業(yè)：寬泛界定的非常技術(shù)化的領(lǐng)域，需要全面系統(tǒng)的教育／培訓(xùn)；要素等級：等級因素：知識與技能舉例A基本技能：遵照簡單的書面或口頭指導(dǎo)，了解幾種既定的基本工作規(guī)程；能夠閱讀參考材料、 提取所需信息和進行基本運算；或許需要打字或操作標(biāo)準(zhǔn)型號的機器，其中包括檢驗、記錄和匯報信息。 （一般有高中學(xué)歷，相關(guān)工作經(jīng)驗：0－1年，需短期上崗培訓(xùn)（3個月以下））憑證管理（一般操作崗）B寬泛的行政或技術(shù)技能：能夠收集、組織、核對、整理及／或分析結(jié)果（數(shù)據(jù)），完成多個既定的、包括多個步驟在內(nèi)的規(guī)程；這一過程要求某個特定專業(yè)項內(nèi)廣泛而細致的知識，或許需要操作更加復(fù)雜的設(shè)備，以便遵照既定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品，其中包括使用通用的電腦軟件。 （教育程度：中專或大專；相關(guān)工作經(jīng)驗：1年，通常需要職業(yè)培訓(xùn)）柜員（一般行政、業(yè)務(wù)管理崗或較復(fù)雜操作崗）C一定的知識或?qū)ｉL領(lǐng)域：在某個特定專業(yè)或公認的技術(shù)／行政職能領(lǐng)域內(nèi)具有廣泛和一定深度的知識，其中包括了解相關(guān)政策與規(guī)程，遵照這些指導(dǎo)原則制定行動計劃；或許需要使用精密的設(shè)備并接受全面設(shè)備調(diào)試與操作的培訓(xùn)；能夠分析 和理解復(fù)雜的信息，可以修改現(xiàn)有的表格、規(guī)程或方法。（教育程度：大專；相關(guān)工作經(jīng)驗：5年；）， 或（教育程度：本科；相關(guān)工作經(jīng)驗：3年；助理經(jīng)理（風(fēng)險管理）（技術(shù)復(fù)雜的操作崗）D 專門理論知識與實踐相結(jié)合：具備相當(dāng)程度的專業(yè)理論和實踐知識，有特定的學(xué)歷背景要求，一定的經(jīng)驗；可以通過分析技術(shù)數(shù)據(jù)編寫報告并進行詮釋；熟知所在領(lǐng)域的理論及標(biāo)準(zhǔn)運作方案；可以協(xié)助制定新方法與新規(guī)程，包括運用相關(guān)知識來解決相關(guān)領(lǐng)域的實際問題。（教育程度：大專；相關(guān)工作經(jīng)驗：8年；），或（教育程度：本科；相關(guān)工作經(jīng)驗：5年；），或（教育程度：碩士；相關(guān)工作經(jīng)驗：3年；）經(jīng)理（風(fēng)險管理）E精通專業(yè)領(lǐng)域：要求深入了解某個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的深層理論和現(xiàn)有運作方式；能運用先進的知識與豐富的經(jīng)驗來創(chuàng)建新方法、方案與規(guī)程，還包括全面綜合理解至少一個主要職能領(lǐng)域中的實際問題（教育程度：本科；相關(guān)工作經(jīng)驗：10年；），或（教育程度：碩士；相關(guān)工作經(jīng)驗：6年；）法律部總經(jīng)理F 先進領(lǐng)域的廣博知識：廣泛而深入理解若干相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域或?qū)W科的理論與方案（包括廣度與深度兩方面）；表現(xiàn)出一定的理解力并整合相關(guān)學(xué)科中的關(guān)鍵信息，在若干相關(guān)職能領(lǐng)域內(nèi)進行運用，處理涉及多個職能領(lǐng)域的問題（相關(guān)工作經(jīng)驗：10至15年，要求是跨專業(yè)領(lǐng)域的，如：財務(wù)和營銷等）風(fēng)險部總經(jīng)理G多元化的專業(yè)知識：全面了解并綜合多個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的關(guān)鍵信息；要求具備有關(guān)組織所有主要職能的廣博的理論與實踐知識，從而制定和實施公司戰(zhàn)略。（相關(guān)工作經(jīng)驗：15年以上，如：營銷、財務(wù)、信息技術(shù)和人力資源等）補充閱讀材料七：“以人為本”的薪酬管理方案　　傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。這種薪酬管理方案的實質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神?！　∨c傳統(tǒng)管理機制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓勵員工參與和積極貢獻，強調(diào)勞資之間的利潤分享。其主要的實現(xiàn)措施包括：　　(1)把雇員作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案；　　(2)改變以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬機制為技能和業(yè)績付酬機制；　　(3)加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額；　　(4)使雇員的基礎(chǔ)薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業(yè)效益貢獻而定；　　(5)改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法，以雇員自報的工作時間和工作量為報酬測量的依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感等。閱讀材料八：個人股份－為什么員工控股企業(yè)的回報高于利潤安德魯比比 編者附言：對于公司來說，企業(yè)由員工控股仍然走一種值得考慮的提高生產(chǎn)率、利潤和士氣的備選方案。一項新的研究表明，像英國的約翰列維斯這樣的公司取得的巨大成功是由于其創(chuàng)新機制，它鼓勵員工的參與并培養(yǎng)一種主人翁文化。 牛津街是倫敦主要商業(yè)區(qū)，吸引著本地人和旅游者，英國本土和國際零售商都在那里設(shè)有旗艦店。牛津街上有一家商店獨樹一幟——它為63000人所擁有。 在英國做了約150年生意的約翰列維斯公司是英國最大的全員所有的企業(yè)，旗下共有27家百貨商場和近170家超市。全體63000名長期員工都被稱為“合伙人”，他們共同控制著企業(yè)。公司并沒有外部持股者，公司的全部股票由專門成立的員工津貼信托基金管理。 約翰列維斯公司自1950年起就以全員所有的方式來運作，當(dāng)時企業(yè)創(chuàng)始人的兒子以大大低于市值的價格將公司的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給員工信托基金。今天，約翰列維斯公司的章程規(guī)定，公司的最終目的是“實現(xiàn)全體員工的幸福，使他們在一家成功企業(yè)中得到有價值的、滿意的就業(yè)”。合伙人“分擔(dān)產(chǎn)權(quán)責(zé)任以及分享企業(yè)的利潤回報、知識和權(quán)利”。 該公司的正式名稱為“約翰列維斯合伙制公司”，它在鼓勵員工參與經(jīng)營方面還有創(chuàng)新機制。與正常管理結(jié)構(gòu)平行的是一個單獨的民主伙伴關(guān)系機構(gòu)，每一個主要經(jīng)背單位都設(shè)一個這樣的機構(gòu)。所有合伙人的利益由全集團范圍的合伙關(guān)系理事代表，理事會任命5名非執(zhí)行經(jīng)理參加主要董事會，他們有權(quán)解雇董事會主席。在日常工作中，員工可以要求管理層對企業(yè)內(nèi)刊的匿名批評和評論做出反應(yīng)。給員工一塊餡餅 盡管約翰列維斯合伙制公司以其創(chuàng)新結(jié)構(gòu)在英國久負盛名，但往往井不被作為一種合適的典型向其他企業(yè)推薦，因為它最初之所以創(chuàng)立是出于公司前主人的善心。然而，由英國員工控股企業(yè)協(xié)會“工作產(chǎn)權(quán)／有限公司”（JOL）發(fā)表的一項題為“股份制公司”的新報告指出，這種企業(yè)結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)經(jīng)營方面是成功的，完全可以廣泛開展，并不像人們普遍懷疑的那樣。該報告引用了英國、美國和日本的學(xué)術(shù)研究成果，這些文章研究員工控股和員工參與是否可以提高生產(chǎn)率和企業(yè)效益。該報告說，達到這一點所需要的是一種“主人翁文化”。 約翰列維斯的店址特別堅持鼓勵員工購買那些較小的私人所有的企業(yè)，這些企業(yè)的所有人正在要求撤出，特別是當(dāng)他們即將退休之際。JOL強調(diào)指出，不必要采取慈善行為。事實上，將一家企業(yè)出售給現(xiàn)行管理者和勞動者也許是抽出資本的最有利的方式，同時又能保證企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去。 JOL的執(zhí)行經(jīng)理帕特里克伯恩斯說，大量的企業(yè)由于前任所有者撤出時的局面動蕩而陷于不利。他批評企業(yè)的顧問和會計師們不懂得員工購買與管理層購買或商業(yè)出售可以平分秋色。 然而，要使員工產(chǎn)權(quán)制的益處得以實現(xiàn)，公司必須真正掌握在其員工手中。JOL明確指出，這里談的不是國際通行的用公司股份作為一種管理的或人力資源方面的激勵措施來獎勵職員的做法，特別是高級職員。相反，這種做法強調(diào)的是員工控股企業(yè)，或換言之，企業(yè)全部或大部分由其員工所擁有。這種產(chǎn)權(quán)形式可以是個人持股、集體持股（約翰列維斯采用的方式）或二者某種形式的結(jié)合。 英國一家雇員共同控股資本基金會“Baxi合伙制公司”的負責(zé)人大衛(wèi)厄戴爾認為，這是一個關(guān)鍵問題。他說：“監(jiān)督是非常重要的。如果控股不足50％，則談不上監(jiān)督?！彼a充說，根據(jù)他的觀點，主要或全部由員工控股的公司一般都管理有方。他又說：“普通股份制企業(yè)的股東們有時并不了解公司在做什么，而員工們則對企業(yè)了如指掌，知道誰好誰壞。經(jīng)理們必須公正行事?！? 員工擁有的企業(yè)，如約翰列維斯，其股份本金為全體員工持有，它不是工人合作社的同義語。工人合作社一般有著更嚴(yán)格的人事結(jié)構(gòu)，必須要遵守國際合作社聯(lián)盟制定的七條協(xié)議原則。然而，即使加上合作社企業(yè)，總體由員工控制的企業(yè)數(shù)量仍然相對較少。這些企業(yè)