案例分析：研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境-資料下載頁
2025-04-17 04:35本頁面
【正文】 先發(fā)放到公司研發(fā)部，再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線，根據(jù)目標分解層層考核?？己说臓恳较驗椋簎 引導(dǎo)研發(fā)人員實現(xiàn)和公司目標一致的個人目標。u 兼顧公司短期利益和長期利益。u 確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平一致。u 收入向從事難度大的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜。u 在考核指標中，加入創(chuàng)新、技術(shù)突破、市場成功、團隊合作、經(jīng)驗共享、工作態(tài)度、管理貢獻等指標，逐步淡化毛利指標。五、相關(guān)思考1. 放權(quán)研發(fā)工作，或者知識工作，區(qū)別于生產(chǎn)活動的最大特點是，其復(fù)雜程度高、中間結(jié)果很難量化。總經(jīng)理/最高主管沒有足夠的信息指導(dǎo)研發(fā)人員的具體工作。所以，對于知識型員工的管理，一定要放權(quán)給基層單位。通過目標考核層層放權(quán)，讓最明白的人做決定和考核，才能充分調(diào)動研發(fā)人員的積極性。2. 短期利益和長期利益如果忽略中間過程的激勵，完全以結(jié)果為導(dǎo)向來簡化對研發(fā)人員的考核，結(jié)果是無法激勵從事高難度研發(fā)工作的員工。越是困難的工作，越不容易馬上出成績，越難用最終結(jié)果來考核，這些員工羽翼豐滿的時候可能就成競爭對手的坐上賓了。相反越是簡單的開發(fā)工作，越夠很快出成果。短期的激勵政策，最后的結(jié)果是大家都關(guān)注短期利益，對企業(yè)長期發(fā)展有利的工作無人去做。3. 制度不能照搬行業(yè)第一名在創(chuàng)業(yè)初期對研發(fā)人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給E公司管理層實行毛利提成制度信心，認為在同一個行業(yè)，其它公司成功的模式在本公司也能成功。根據(jù)我們考察，行業(yè)第一名取得成功有其特定的條件。首先，該公司的提成比例遠遠高于其它公司，有很強吸引力，雖然該公司各個產(chǎn)品線員工之間收入有一定差距，但都遠遠高于市場平均水平。其次，該公司提成制度非常穩(wěn)定，并且通過和員工持股相結(jié)合的方式，將提成逐步轉(zhuǎn)化為股權(quán)，在防止現(xiàn)金流失的同時使核心研發(fā)人員成為公司的股東。最后，該公司在產(chǎn)品的組織和研發(fā)上，以產(chǎn)品線經(jīng)理為主導(dǎo)，給予產(chǎn)品線經(jīng)理足夠的權(quán)利，使其有資源和動力將所負責(zé)的產(chǎn)品線發(fā)展壯大。每個公司在制訂管理制度的時候，一定要結(jié)合公司的具體情況，成功經(jīng)驗只能供參考。每個管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同發(fā)揮作用。六、總結(jié)研發(fā)績效管理最大的特點是很多工作無法用傳統(tǒng)的用于管理生產(chǎn)和銷售活動的方法進行量化管理，必須考慮研發(fā)活動的風(fēng)險因素和知識工作者的特點。隨著中國從制造大國向產(chǎn)品大國和設(shè)計大國轉(zhuǎn)變，各行各業(yè)的高級研發(fā)人才將越來越稀缺，如何吸收、培養(yǎng)并將這些稀缺資源留住，將決定企業(yè)的未來。這是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)在制訂研發(fā)績效管理和薪酬政策時，一定要理解研發(fā)不同于生產(chǎn)和銷售的特點，否則必然會出現(xiàn)E公司目前面臨的問題。備注：為了保密，本文將相關(guān)客戶名稱隱
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