【導(dǎo)讀】企業(yè)現(xiàn)金流量與其各項經(jīng)營管理活動是交織在一起的。企業(yè)購買貨物、償還。債務(wù)、支付工資、開支費用、繳納稅金等都需要以現(xiàn)金作為支付和結(jié)算手段。展對內(nèi)對外投資、向投資者分派股利等也需要現(xiàn)金。經(jīng)營的運行中發(fā)揮著十分重要和作用。但是時下仍有一些企業(yè)由于現(xiàn)金意識淡。薄，盲目生產(chǎn)，營銷滯后，存貨大量積壓，應(yīng)收帳款收不回，支付能力嚴(yán)懲匱乏，使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營受到很大影響，甚至坐失獲利良機(jī)。流量，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力已十分迫切，本文擬從財務(wù)角度談點粗淺的想法。從而，可全面反映企業(yè)的現(xiàn)金流入的來。原則來計量的，它與實際資金運動是相一致的。由于權(quán)責(zé)發(fā)生制下企業(yè)收益與現(xiàn)。債能力、資金周轉(zhuǎn)情況，對于企業(yè)經(jīng)營決策更具實效。否有足夠現(xiàn)金清償?shù)狡趥鶆?wù)以及擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。售的密切聯(lián)系，加快產(chǎn)品的銷售，最大限度地壓縮產(chǎn)成品資金的占用。

　　

【正文】 源在 50%以上，投資者和債權(quán)人會認(rèn)為比較安全。 怎樣利用現(xiàn)金流量表分析企業(yè)財務(wù)狀況 一、分析企業(yè)投資回報率。 有關(guān)指標(biāo)是： （一）現(xiàn)金回收額（或剩余現(xiàn)金流量）。計算公式為：經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 償付利息支付的現(xiàn)金。該指標(biāo)相當(dāng)于凈利潤指標(biāo)，可用絕對數(shù)考核。分析時，應(yīng)注意經(jīng)營活動現(xiàn)金流量中是否有其他不正常的現(xiàn)金流入和流出。如果是企業(yè)集團(tuán)或總公司對所屬公司進(jìn)行考核，可根據(jù)實際收到的現(xiàn)金進(jìn)行考核。如：現(xiàn)金回收額 =收到的現(xiàn)金股利或分得的利潤 +收到的管理費用 +收到的折舊 +收到的資產(chǎn)使用費和場地使用費。 （二）現(xiàn)金回收率。計算公式為：現(xiàn)金回收額 /投入資金或全部資金?，F(xiàn)金回收額除以投入資金，相當(dāng)于投資報酬率，如除以全部資金，則相當(dāng)于資金報酬率。 二、分析企業(yè)短期償債能力。分析企業(yè)短期償債能力主要是看企業(yè)的實際現(xiàn)金與流動負(fù)債的比率。即：期末現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物余額 /流動負(fù)債。由于流動負(fù)債的還款到期日不一致，這一比率一般在 至 1 之間。 三、分析經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量存在的問題。 （一）分析經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量是否正常。在正常情況下，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 財務(wù)費用 +本期折舊 +無形資產(chǎn)遞延資產(chǎn)攤銷 +待攤費用攤銷。計算結(jié)果如 為負(fù)數(shù)，表明該企業(yè)為虧損企業(yè)，經(jīng)營的現(xiàn)金收入不能抵補(bǔ)有關(guān)支出。 （二）分析現(xiàn)金購銷比率是否正?！，F(xiàn)金購銷比率 =購買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 /銷售商品出售勞務(wù)收到的現(xiàn)金。在一般情況下，這一比率應(yīng)接近于商品銷售成本率。如果購銷比率不正常，可能有兩種情況：購進(jìn)了呆滯積壓商品；經(jīng)營業(yè)務(wù)萎縮。兩種情況都會對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。 （三）分析營業(yè)現(xiàn)金回籠率是否正常。營業(yè)現(xiàn)金回籠率 =本期銷售商品出售勞務(wù)收回的現(xiàn)金 /本期營業(yè)收入 *100%。此項比率一般應(yīng)在 100%左右，如果低于 95%，說明銷售工作不正常；如果低于 90%，說明可能 存在比較嚴(yán)重的虛盈實虧。 （四）支付給職工的現(xiàn)金比率是否正常。支付給職工的現(xiàn)金比率 =用于職工的各項現(xiàn)金支出 /銷售商品出售勞務(wù)收回的現(xiàn)金。這一比率可以與企業(yè)過去的情況比較，也可以與同行業(yè)的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費，勞動效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。 四、分析企業(yè)固定付現(xiàn)費用的支付能力。固定付現(xiàn)費用支付能力比率 =（經(jīng)營活動現(xiàn)金注入 購買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 支付各項稅金的現(xiàn)金） /各項固定付現(xiàn)費用。這一比率如小于 1，說明經(jīng)營資金日益減少 ，企業(yè)將面臨生存危機(jī)?？赡艽嬖诘膯栴}是：經(jīng)營萎縮，收入減少；資產(chǎn)負(fù)債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業(yè)富余人員過多，有關(guān)支出過大。 五、分析企業(yè)資金來源比例和再投資能力。 （一）企業(yè)自有資金來源 =經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量 +吸收權(quán)益性投資收到的現(xiàn)金 +投資收回的現(xiàn)金 分配股利或利潤支付的現(xiàn)金 支付利息付出的現(xiàn)金。 （二）借入資金來源 =發(fā)行債券收到的現(xiàn)金 +各種借款收到的現(xiàn)金。 （三）借入資金來源比率 =借入資金來源 /（自有資金來源 +借入資金來源） *100%。 （四）自有投資資金來源比率 =自有投資資金來源 /投 資活動現(xiàn)金流出 *100%。自有資金來源比率，反映企業(yè)當(dāng)年投資活動的現(xiàn)金流出中，有多少是自有的資金來源。在一般情況下，企業(yè)當(dāng)年自有投資資金來源在 50%以上，投資者和債權(quán)人會認(rèn)為比較安全。 集團(tuán)公司貨幣資金控制的五種模式 現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團(tuán)的組織設(shè)計的變 化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和財務(wù)活動的效率。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)傾向獎金控制的模式有多種，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團(tuán)公司貸幣獎金有五種控制模式： 一． 統(tǒng)收統(tǒng)支方式。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集 中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。 二． 撥付備有金方式。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是 。 或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團(tuán)財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。 上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于子公司通常不適宜該方式。 三． 設(shè)立結(jié)算中心方式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運 行的職能機(jī)構(gòu)。其主要職能： ，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。 ，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。 ，確保整個集團(tuán)的資金需要。 ，計算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。 。 這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點： 、有獨立 的帳號（通常是二級帳號）進(jìn)行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。 ，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎金成本，集團(tuán)公司對各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。 。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。 ：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人 批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式， （ 1）是每筆現(xiàn)金支用的額度； （ 2）是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度； （ 3）是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。 5. 由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰。 ，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理?？梢娊Y(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動員 、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán) 在典型的跨國集團(tuán)里，主要通過三種方式達(dá)到現(xiàn)金的集中控制： 。為此，跨國公司的高級經(jīng)理和財務(wù)人員在制定資金調(diào)拔（轉(zhuǎn)移）決策時，要估算資金的機(jī)會成本；并將臨時閑置的資金盡快轉(zhuǎn)換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將現(xiàn)金中心設(shè)在較理想的國家。 ，為公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個機(jī)構(gòu)的各部門，制定統(tǒng)一 的或近似的股息支付比率；分?jǐn)偨o子公司的間接費用和管理費用力求一致；在健全的基礎(chǔ)上制定公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；在外匯儲備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因為在這些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準(zhǔn)許，所以預(yù)付給國外子公司的資金都應(yīng)在東道國登記。 ，在盡可能短的時間內(nèi)進(jìn)行以減少調(diào)撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設(shè)多種子公司；另外只要可能，資金移動時盡量利用跨國銀行網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)加速進(jìn)行，以減少資金國際流動中的損失。 現(xiàn)金集中管理為跨國公司來了許多利 益： ，從而擴(kuò)大了可用于投資的資金 ,增強(qiáng)了公司的盈利能力； ，能夠發(fā)現(xiàn)許多單個子公司所想象不到的困難和機(jī)會； ，有利于公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計和實施； ，提高管理效率，并降低公司內(nèi)部暴露總資產(chǎn)。當(dāng)東道國政府實行管制時，能減少公司資產(chǎn)損失； ，最大程度地利用轉(zhuǎn)移定價機(jī)制，增強(qiáng)公司盈利能力。目前，跨國 公司現(xiàn)金管理集中化的程度一直很高，特別在當(dāng)今貨幣比價變動頻繁、金融風(fēng)險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現(xiàn)金采取集中管理。 我國的寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司， 199 1996 兩年時間內(nèi)，將分散于各大銀行的帳戶進(jìn)行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設(shè)銀行）分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并借鑒國外經(jīng)驗在結(jié)算中心推行“自動劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權(quán)下，由銀行在每日營業(yè)結(jié)束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總 帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。實行新的資金調(diào)度方式需要準(zhǔn)確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。 1996 年，銀行日平均存款余額減少了約 3 億元，節(jié)約利息 3000 多萬元。 四． 設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。具體包括以下方面： 。每個分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。 。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。 。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結(jié)合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用 方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。 。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權(quán)對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。 。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。 。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時掌握資金使用狀況。 。內(nèi)部銀行本身也實行銀行化管理，建立 貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險管理，實行相對獨立核算、自負(fù)盈虧。 設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在： ，一般不直接對外進(jìn)行。 ，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。 財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。 在實踐中，內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為： 。該模式是在內(nèi)部銀行開始實行時采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團(tuán)中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠 靈活反映，快速決策，降低管理成本 。 2. 相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對外融資及納稅，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶，使用權(quán)分散，各單位對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。 3. 松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)倍結(jié)算的順利，并使集團(tuán)對下屬單位的獎懲有資金的基礎(chǔ)。由于這種模式 下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團(tuán)下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上減去 ％，各分公司需要資金時向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上加 ％。 內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點： ：計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標(biāo) 之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。而今天的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團(tuán)是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的