【正文】 政府部門的大力支持和一定的社會(huì)氛圍，要為企業(yè)創(chuàng)造良好的政策環(huán)境，指導(dǎo)開發(fā)出適應(yīng)我國當(dāng)前企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理軟件，并推廣使用，防止在引進(jìn)、開發(fā)、推銷軟件過程中的盲目性和短期行為給企業(yè)帶來巨大浪費(fèi)。 20xx20xx All Rights Reserved 、 互為鏡像，發(fā)生故障時(shí)，請?jiān)L問鏡像網(wǎng)站 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的問題分析及對策建議 近幾年來，隨著資產(chǎn)重組，行業(yè)聯(lián)合，跨行業(yè)兼并等企業(yè)擴(kuò)張行為的實(shí)現(xiàn)？涌現(xiàn)出了眾多的大企業(yè)集團(tuán)。 一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能 財(cái)務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部成立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本？提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)，其性質(zhì)有些類似內(nèi)部銀行，主要著眼于為企業(yè)集團(tuán)的整體和長 遠(yuǎn)利益服務(wù)。過去，各子公司需要資金就伸手向母公司要，而不考慮其資金使用效益。企業(yè)集團(tuán)一般分支企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多集團(tuán)企業(yè)力圖解決但又很難解決好的間題。集團(tuán)以短期的信貸可以滿足下屬企業(yè)的長期使用，減低了企業(yè)高負(fù)債經(jīng)營的危險(xiǎn)，增強(qiáng)了企業(yè)的活力，提高了經(jīng)濟(jì)效益。能否從銀行獲得信貸，最根本問題是企業(yè)的還本付息能力如何。從而擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資。 二、目前我國企業(yè)父團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)記中心運(yùn)行中存在的問題 行政干預(yù)較多，貸款管理技弱。這樣一來，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時(shí)，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個(gè)集團(tuán)拖垮。 利息拈欠嚴(yán)重。為企業(yè)日后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展埋了了一顆 地雷 。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷發(fā)展，企業(yè)的分廠？車間等內(nèi)部單位逐步實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算，成為競爭對手的內(nèi)部市場主體為促進(jìn)內(nèi)部市場主體之間的公平競爭，企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部資金在內(nèi)部單位之間進(jìn)行合理分配，但是由于種種原因有些企業(yè)對內(nèi)部資金的分配還不盡合理，因而不能形成公平？合理的內(nèi)部市場競爭環(huán)境，不利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理。對結(jié)算中心工業(yè)績的考核不僅僅考察資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，還應(yīng)該考察對內(nèi)服務(wù)的效益與質(zhì)量，考察它對企業(yè)控制 與支持程度與水平，這樣不僅可以激勵(lì)結(jié)算中心吏努力地工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。結(jié)算中心在貸款時(shí)必須認(rèn)真審查，可以借鑒商業(yè)銀行貸款管理中的一些做法？對符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，效益前景看好的項(xiàng)目可以優(yōu)惠貸款，如果提前還貸還可以降低貸款利率 。集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心是為集團(tuán)成員服務(wù)的，不能僅僅滿足于完成結(jié)算、信貸、出納等工作 .還應(yīng)該充分利用結(jié)算中心的信貸資源，及時(shí)向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供資金信息，結(jié)算申心人員應(yīng) 提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，深入各內(nèi)部單位調(diào)查研究，了解其經(jīng)營狀況，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)有關(guān)的資金信息。只有所有改善結(jié)算中心運(yùn)行效率的對策建議都以此原則為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，那么集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的最大作用才有可能充分發(fā)揮出來。計(jì)算公式為：經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量 償付利息支付的現(xiàn)金。如：現(xiàn)金回收額 =收到的現(xiàn)金股利或分得的利潤 +收到的管理費(fèi)用 +收到的折舊 +收到的資產(chǎn)使用費(fèi)和場地使用費(fèi)。 二、分析企業(yè)短期償債能力。 三、分析經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量存在的問題。 （二）分析現(xiàn)金購銷比率是否正常。兩種情況都會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。 （四）支付給職工的現(xiàn)金比率是否正常。固定付現(xiàn)費(fèi)用支付能力比率 =（經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金注入 購買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 支付各項(xiàng)稅金的現(xiàn)金） /各項(xiàng)固定付現(xiàn)費(fèi)用。 （一）企業(yè)自有資金來源 =經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量 +吸收權(quán)益性投資收到的現(xiàn)金 +投資收回的現(xiàn)金 分配股利或利潤支付的現(xiàn)金 支付利息付出的現(xiàn)金。自有資金來源比率，反映企業(yè)當(dāng)年投資活動(dòng)的現(xiàn)金流出中，有多少是自有的資金來源。計(jì)算公式為：經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量 償付利息支付的現(xiàn)金。如：現(xiàn)金回收額 =收到的現(xiàn)金股利或分得的利潤 +收到的管理費(fèi)用 +收到的折舊 +收到的資產(chǎn)使用費(fèi)和場地使用費(fèi)。 二、分析企業(yè)短期償債能力。 三、分析經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量存在的問題。 （二）分析現(xiàn)金購銷比率是否正常。兩種情況都會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生不利影響。 （四）支付給職工的現(xiàn)金比率是否正常。固定付現(xiàn)費(fèi)用支付能力比率 =（經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金注入 購買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金 支付各項(xiàng)稅金的現(xiàn)金） /各項(xiàng)固定付現(xiàn)費(fèi)用。 （一）企業(yè)自有資金來源 =經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量 +吸收權(quán)益性投資收到的現(xiàn)金 +投資收回的現(xiàn)金 分配股利或利潤支付的現(xiàn)金 支付利息付出的現(xiàn)金。自有資金來源比率，反映企業(yè)當(dāng)年投資活動(dòng)的現(xiàn)金流出中，有多少是自有的資金來源。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)傾向獎(jiǎng)金控制的模式有多種，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)的傾向獎(jiǎng)金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。 二． 撥付備有金方式。 或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。 ，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。 ，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎(jiǎng)金成本，集團(tuán)公司對各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。對各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營者或其授權(quán)人 批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。 ，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個(gè)機(jī)構(gòu)的各部門，制定統(tǒng)一 的或近似的股息支付比率；分?jǐn)偨o子公司的間接費(fèi)用和管理費(fèi)用力求一致；在健全的基礎(chǔ)上制定公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；在外匯儲(chǔ)備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因?yàn)樵谶@些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準(zhǔn)許，所以預(yù)付給國外子公司的資金都應(yīng)在東道國登記。當(dāng)東道國政府實(shí)行管制時(shí)，能減少公司資產(chǎn)損失； ，最大程度地利用轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，增強(qiáng)公司盈利能力。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計(jì)劃的方式上報(bào)。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，計(jì)算利息；二是差額有償占用 方式。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各分公司，報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況。 ，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。該模式是在內(nèi)部銀行開始實(shí)行時(shí)采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力。 2. 相對分散的模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)倍結(jié)算的順利，并使集團(tuán)對下屬單位的獎(jiǎng)懲有資金的基礎(chǔ)。而今天的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團(tuán)是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團(tuán)下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上減去 ％，各分公司需要資金時(shí)向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上加 ％。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。 財(cái)權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理，建立 貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間、規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。 。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額等觀念，結(jié)合實(shí)際需要，對其發(fā)放貸款。每個(gè)分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。 1996 年，銀行日平均存款余額減少了約 3 億元，節(jié)約利息 3000 多萬元。 我國的寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司， 199 1996 兩年時(shí)間內(nèi)，將分散于各大銀行的帳戶進(jìn)行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設(shè)銀行）分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并借鑒國外經(jīng)驗(yàn)在結(jié)算中心推行“自動(dòng)劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權(quán)下，由銀行在每日營業(yè)結(jié)束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總 帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設(shè)多種子公司；另外只要可能，資金移動(dòng)時(shí)盡量利用跨國銀行網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)加速進(jìn)行，以減少資金國際流動(dòng)中的損失。為此，跨國公司的高級經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員在制定資金調(diào)拔（轉(zhuǎn)移）決策時(shí)，要估算資金的機(jī)會(huì)成本；并將臨時(shí)閑置的資金盡快轉(zhuǎn)換為堅(jiān)挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將現(xiàn)金中心設(shè)在較理想的國家。權(quán)限有三種表達(dá)方式， （ 1）是每筆現(xiàn)金支用的額度； （ 2）是一定時(shí)間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度； （ 3）是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請。 。其主要職能： ，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。 上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于子公司通常不適宜該方式。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集 中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。 集團(tuán)公司貨幣資金控制的五種模式 現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。 （三）借入資金來源比率 =借入資金來源 /（自有資金來源 +借入資金來源） *100%。可能存在的問題是：經(jīng)營萎縮，收入減少；資產(chǎn)負(fù)債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業(yè)富余人員過多，有關(guān)支出過大。這一比率可以與企業(yè)過去的情況比較，也可以與同行業(yè)的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費(fèi)，勞動(dòng)效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。營業(yè)現(xiàn)金回籠率 =本期銷售商品出售勞務(wù)收回的現(xiàn)金 /本期營業(yè)收入 *100%。在一般情況下，這一比率應(yīng)接近于商品銷售成本率。在正常情況下，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量 財(cái)務(wù)費(fèi)用 +本期折舊 +無形資產(chǎn)遞延資產(chǎn)攤銷 +待攤費(fèi)用攤銷。即：期末現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物余額 /流動(dòng)負(fù)債。計(jì)算公式為：現(xiàn)金回收額 /投入資金或全部資金。分析時(shí)，應(yīng)注意經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量中是否有其他不正常的現(xiàn)金流入和流出。 怎樣利用現(xiàn)金流量表分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況 一、分析企業(yè)投資回報(bào)率。 （三）借入資金來源比率 =借入資金來源 /（自有資金來源 +借入資金來源） *100%?？赡艽嬖诘膯栴}是：經(jīng)營萎縮，收入減少；資產(chǎn)負(fù)債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業(yè)富 余人員過多，有關(guān)支出過大。這一比率可以與企業(yè)過去的情況比較，也可以與同行業(yè)的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費(fèi)，勞動(dòng)效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。營業(yè)現(xiàn)金回籠率 =本期銷售商品出售勞務(wù)收回的現(xiàn)金 /本期營業(yè)收入 *100%。在一般情況下，這一比率應(yīng)接近于商品銷售成本率。在正常情況下，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量 財(cái)務(wù)費(fèi)用 +本期折舊 +無形資產(chǎn)遞延資產(chǎn)攤銷 +待攤費(fèi)用攤銷。即：期末現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物余額 /流動(dòng)負(fù)債。計(jì)算公式為：現(xiàn)金回收額 /投入資金或全部資金。分析時(shí)，應(yīng)注意經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量中是否有其他不正常的現(xiàn)金流入和流出。 20xx20xx All Rights Reserved 、 互為鏡像，發(fā)生故障時(shí)，請?jiān)L問鏡像網(wǎng)站 怎樣利用現(xiàn)金流量表分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況 一、分析企業(yè)投 資回報(bào)率。 總之，通過進(jìn)一步完善結(jié)算中心管理制度，建立良好的管理模式等揩施，使企業(yè)結(jié)算中心的職能得到加強(qiáng)，提高企業(yè)整體的資金使用效益。同時(shí)嚴(yán)格控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心吸收存款，可動(dòng)用流動(dòng)資金的狀況來決定貸款規(guī)格。結(jié)算中心貸款的使用不能簡單根據(jù)內(nèi)部單位是否有償還能力來決定是否貸款，而應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的總目標(biāo)？體現(xiàn)集團(tuán)的決策意圖。 三、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的一些措施 加強(qiáng)內(nèi)部管理，確定科學(xué)的營理體制。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控能力？但有些二級公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是對結(jié)算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業(yè)銀行，以維護(hù)自身利益的需要，這部分體外循環(huán)的資金，是公司下達(dá)的命令貫徹不徹底，影響集團(tuán)的整體利益。有些集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，為減輕借款單位負(fù)擔(dān)，緩解資金緊張局面，規(guī)定凡