【正文】 好的事。三、我國(guó)工商企業(yè)推行第三方物流戰(zhàn)略的建議工商企業(yè)推行第三方物流戰(zhàn)略，總體原則應(yīng)該是在整體把握第三方物流運(yùn)作系統(tǒng)各種聯(lián)系及其動(dòng)態(tài)發(fā)展過程的前提下，在深刻理解時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)、現(xiàn)實(shí)國(guó)情和自身情況的基礎(chǔ)上，選擇有利時(shí)機(jī)，有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行?；诖?，筆者建議我國(guó)工商企業(yè)推行第三方物流采取以下措施：第一，審時(shí)度勢(shì)，未雨綢繆。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是信息網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)產(chǎn)業(yè)化。在新世紀(jì)里，能否始終一貫地以高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品和特色服務(wù)及時(shí)響應(yīng)顧客快速多變、復(fù)雜多樣的需求，能否以敏銳的洞察力和卓越的協(xié)同運(yùn)作應(yīng)對(duì)各種不確定性因素，決定了工商企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的命運(yùn)。這種緊迫感隨著我國(guó)正式加入WTO 變得越來(lái)越強(qiáng)烈了。加入WTO后，整體實(shí)力相對(duì)弱小的中國(guó)企業(yè)不能再靠高關(guān)稅、進(jìn)口許可證及其它行政干預(yù)措施獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而必須按照國(guó)際貿(mào)易統(tǒng)一準(zhǔn)則與監(jiān)督機(jī)制與實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)。目前，已有一些實(shí)力雄厚的外資物流企業(yè)（如馬士基、美國(guó)聯(lián)合包裹運(yùn)送服務(wù)公司、美集物流、FedEx等）涌入中國(guó)市場(chǎng)，今后肯定還會(huì)有更多的跨國(guó)物流公司介入，中國(guó)物流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)日漸升溫并將日益激烈、殘酷。所以，中國(guó)工商企業(yè)和物流企業(yè)應(yīng)該非常珍惜入世后這幾年黃金般的過渡期，扎扎實(shí)實(shí)做好打硬仗前的準(zhǔn)備工作（也是實(shí)施第三方物流戰(zhàn)略所需的基礎(chǔ)條件），努力提高競(jìng)爭(zhēng)力。準(zhǔn)備工作主要有：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，改革經(jīng)營(yíng)機(jī)制；深入研究國(guó)際市場(chǎng)形勢(shì)，精心營(yíng)造比較優(yōu)勢(shì)，積極參與國(guó)際物資流通；建立企業(yè)創(chuàng)新體系；實(shí)施企業(yè)再造工程；加大人才培訓(xùn)開發(fā)力度；認(rèn)真學(xué)習(xí)總協(xié)定規(guī)則和國(guó)際商法等。第二，量體裁衣，量力而行。我國(guó)工商企業(yè)是否選擇第三方物流，采用何種形式外包物流以及物流外包業(yè)務(wù)范圍的確定，很大程度上是依據(jù)其綜合實(shí)力與經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)而定的。第三方物流并不一定是企業(yè)的必然選擇，物流外包的形式也多種多樣。有時(shí)投資進(jìn)行自身物流系統(tǒng)改造可能是一種明智的選擇，但這樣做的條件是：企業(yè)自營(yíng)物流具有顯著的規(guī)模收益且有很強(qiáng)實(shí)力；物流鏈稍有動(dòng)蕩就會(huì)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程或市場(chǎng)領(lǐng)先地位造成顯著不良影響；企業(yè)向社會(huì)物流轉(zhuǎn)向的成本太高。完全外包適用于以下情況：企業(yè)利用其它組織力量能明顯降低物流成本；雖然物流成本上升但運(yùn)作總成本下降且整體運(yùn)作質(zhì)量明顯得到改善；企業(yè)多年從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而沒有經(jīng)營(yíng)物流，缺乏物流經(jīng)營(yíng)的基本經(jīng)驗(yàn)；資金單薄的中小型企業(yè)和新建企業(yè)也不宜自營(yíng)物流。[4 ]物流外包的形式除完全外包外，還有部分外包與部分改造相結(jié)合——工商企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)較好的物流環(huán)節(jié)改造提升，同時(shí)以高效率的社會(huì)專業(yè)性的物流服務(wù)取代某些低效的自營(yíng)業(yè)務(wù)；物流系統(tǒng)接管——第三方物流企業(yè)購(gòu)買或者承包工商企業(yè)物流系統(tǒng)并可能繼續(xù)雇傭原企業(yè)員工；物流系統(tǒng)剝離——工商企業(yè)成立獨(dú)立的物流子公司并允許其承擔(dān)其它企業(yè)的物流業(yè)務(wù)；物流業(yè)務(wù)管理外包——工商企業(yè)擁有物流設(shè)施的產(chǎn)權(quán)，將管理職能外包出去。[5]第三，伺機(jī)而動(dòng)，趨利避害。工商企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度權(quán)衡推行第三方物流戰(zhàn)略的預(yù)期總收益與預(yù)期總成本。系統(tǒng)中各主體的行為或者外部形勢(shì)發(fā)生變化，會(huì)直接或間接引起收益與成本變動(dòng)。因此，企業(yè)需要隨時(shí)關(guān)注系統(tǒng)中各主體行為顯著或細(xì)微的變化，及時(shí)準(zhǔn)確甄別、利用各種信息，精心選擇行動(dòng)時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)選擇恰當(dāng)，企業(yè)可獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)，企業(yè)則陷于被動(dòng)境地。比如：工商企業(yè)如果估計(jì)到在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)物流企業(yè)的服務(wù)水平不能達(dá)到自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求，或其制定的物流服務(wù)價(jià)格比自營(yíng)成本還高，或者因其信用等級(jí)太低而使預(yù)期違約風(fēng)險(xiǎn)很大，或者其活動(dòng)能力有限而無(wú)法在那些地方保護(hù)主義嚴(yán)重的地區(qū)有效開展業(yè)務(wù)，那么貿(mào)然選擇外包企業(yè)的命運(yùn)就如同“波濤洶涌的大海中的一條小船，隨時(shí)可能被風(fēng)浪吞沒”。如果企業(yè)預(yù)計(jì)到迅速推行外包有利于企業(yè)在將來(lái)獲得更大的戰(zhàn)略利益（如以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品加卓越的物流服務(wù)可以獲得更多市場(chǎng)份額），那么不失時(shí)機(jī)搶先行動(dòng)就可能是上策，即使忍受暫時(shí)的經(jīng)營(yíng)效益下滑的困難也值得。當(dāng)然企業(yè)不應(yīng)該守株待兔，而應(yīng)該積極與合作伙伴協(xié)同工作，改造不利條件。所以，工商企業(yè)應(yīng)以一套科學(xué)的評(píng)估方法對(duì)預(yù)期的總收益與總成本進(jìn)行權(quán)衡比較，恰當(dāng)?shù)剡x擇時(shí)機(jī)，分階段外包不同重要度的物流業(yè)務(wù)。第四，流程再造，集成管理。成功的第三方物流建立在聯(lián)盟各方合理分工與密切合作的基礎(chǔ)上。因此，企業(yè)需要基于供應(yīng)鏈進(jìn)行流程再造，對(duì)物流活動(dòng)諸環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合集成。一個(gè)工商企業(yè)不可能控制所有物流環(huán)節(jié)，但只有全面了解了各環(huán)節(jié)的運(yùn)作情況，才可能對(duì)合作伙伴真實(shí)的工作績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確考評(píng)，才可能與合作伙伴進(jìn)行有效溝通，也才可能有效防范因信息不對(duì)稱產(chǎn)生的于己不利的欺詐行為。流程再造、集成管理，首先要求建立遍及整個(gè)第三方物流運(yùn)作系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡(luò)，這是物流現(xiàn)代化的技術(shù)基礎(chǔ)。實(shí)力雄厚的企業(yè)可在物流活動(dòng)中廣泛運(yùn)用固定通訊、移動(dòng)通訊、全球定位系統(tǒng)和智能運(yùn)輸系統(tǒng)等先進(jìn)的電信技術(shù)；應(yīng)該基于整個(gè)第三方物流運(yùn)作系統(tǒng)全盤統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)系統(tǒng)（B to B/B to C/B to G）建設(shè)，實(shí)現(xiàn)不同地域的倉(cāng)庫(kù)、碼頭、機(jī)場(chǎng)、集散中心與用戶之間信息快速、準(zhǔn)確傳遞，實(shí)現(xiàn)訂貨管理、運(yùn)輸管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送管理、成本管理等電子化處理。實(shí)力偏弱、資金不足的企業(yè)應(yīng)首先做到努力實(shí)現(xiàn)物流合理化，做好基礎(chǔ)工作（如健全崗位責(zé)任制，準(zhǔn)確核定物資消耗定額與儲(chǔ)備定額，做好企業(yè)內(nèi)部物流培訓(xùn)教育工作，認(rèn)真做好客戶檔案分類、整理工作等），然后再逐步實(shí)現(xiàn)技術(shù)現(xiàn)代化。其次，建立包括第三方物流運(yùn)作系統(tǒng)各方參加的物流聯(lián)盟，這是物流現(xiàn)代化的組織基礎(chǔ)。其中關(guān)鍵工作是確立規(guī)定各方權(quán)利義務(wù)的共同綱領(lǐng)。（1）政府部門的職責(zé)應(yīng)該定位于為第三方物流推行創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。具體工作包括：盡快制定正式的物流法；加大物流基礎(chǔ)設(shè)施投資力度同時(shí)引導(dǎo)形成多方融資體系興辦物流；扶持信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展；優(yōu)化區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)并扶持民族物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展；嚴(yán)格整頓市場(chǎng)秩序；組織籌建經(jīng)理人市場(chǎng)；嚴(yán)格規(guī)范政府官員行為，嚴(yán)懲地方保護(hù)主義和政府官員的腐敗行為；制定政府物流工作績(jī)效考核辦法，賦予民間企業(yè)以評(píng)價(jià)政府官員政績(jī)的權(quán)利。（2）工商企業(yè)和物流企業(yè)應(yīng)通過合并、剔除、重排、簡(jiǎn)化等手段，改造整個(gè)供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流等流程；進(jìn)行物流組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)，建立正式的“扁平化”的物流組織（指工商企業(yè)），重新排定工作崗位，精簡(jiǎn)富余人員；還應(yīng)在企業(yè)中大力提倡團(tuán)隊(duì)精神和人本主義管理思想，建立學(xué)習(xí)機(jī)制，以提高員工物流理論水平、實(shí)踐能力和敬業(yè)精神。（3）第四方物流組織的核心能力在于提供領(lǐng)先的物流技術(shù)，或提供互補(bǔ)性資源，或提供供應(yīng)鏈管理和解決方案、全球擴(kuò)展方案等，因此它們需要建立創(chuàng)新機(jī)制、學(xué)習(xí)機(jī)制和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)營(yíng)機(jī)制，才能真正勝任“聯(lián)盟總管”或“領(lǐng)先的物流提供商”的角色；它們還可通過資產(chǎn)并購(gòu)或虛擬聯(lián)盟等方式，實(shí)現(xiàn)資源有效整合，提高綜合實(shí)力。[3]「參考文獻(xiàn)」[1]張巍，李靜芳。企業(yè)物流外包決策[EB/OL].中國(guó)物流網(wǎng)，第五篇：案例第三方物流運(yùn)作模式 2第三方物流運(yùn)作模式美國(guó)通用汽車在美國(guó)的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到30個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝，由于卡車滿載率很低，使得庫(kù)存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進(jìn)內(nèi)部物流管理，提高信息處理能力，委托Penske專業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。調(diào)查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心，配送中心負(fù)責(zé)接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時(shí)Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車輛以便實(shí)現(xiàn)JIT送貨，為此，Penske設(shè)計(jì)了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少庫(kù)存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，運(yùn)用全球衛(wèi)星定位技術(shù)，使供應(yīng)商隨時(shí)了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時(shí)，Penske通過在配送中心組配半成品后，對(duì)裝配工廠實(shí)施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運(yùn)輸車輛，只保留了一些對(duì)Penske所提供的車隊(duì)有必要補(bǔ)充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。另外，美國(guó)通用汽車公司選擇目前國(guó)際上最大的第三方物流公司Ryder負(fù)責(zé)其土星和凱迪拉克兩個(gè)事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，選擇Allied Holdings 負(fù)責(zé)北美陸上車輛運(yùn)輸任務(wù)，選擇APL公司、WWL公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的洲際運(yùn)輸。案例二：福特汽車公司原來(lái)在全球選擇多個(gè)物流服務(wù)供應(yīng)商為其服務(wù)，由于眾多的物流服務(wù)商彼此缺乏聯(lián)系，導(dǎo)致物流業(yè)務(wù)分割嚴(yán)重，后來(lái)將全球物流供應(yīng)商縮減到5個(gè)主要的物流服務(wù)商，1999年，福特公司又決定由全球最大的第三方物流供應(yīng)商Ryder作為全球唯一一個(gè)全球物流網(wǎng)絡(luò)管理商。答案：：第三方物流運(yùn)作模式都是和制造業(yè)相結(jié)合的。一方面兩個(gè)企業(yè)想要提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面為企業(yè)提供增值服務(wù)。：外包的模式不同，通用是委托P公司功能外包。R公司負(fù)責(zé)土星和凱迪拉克兩個(gè)事業(yè)部全部物流業(yè)務(wù)。AH公司負(fù)責(zé)北美陸上車輛運(yùn)輸。福特公司是一開始是很多個(gè)物流服務(wù)供應(yīng)商，后來(lái)是委托R公司全權(quán)外包的。