管理者角色轉變-資料下載頁
2024-11-05 01:44本頁面
【正文】 間里形成一系列小決策和行動序列。顯然，如果這是一個復雜的決策，首席執(zhí)行官通過延長每個項目的時間，以便能夠將這些項目一點一點地置于他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領會這個問題。第二個特點是，我所研究的管理者，每一個都同時管理五十幾個類似的項目，有一些項目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關系運動、國外分公司的道德問題的解決、計算機系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購，等等。首席執(zhí)行官似乎對自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項目有一個清單，一些項目處于執(zhí)行期，一些還出來一個，演出的每一階段，都有新的內容奉獻給觀眾。在不同的時期，管理者推出新的項目，放棄舊的項目。作為“危機處理者”的角色管理者是變革的主動發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動地應對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：主要客戶破產(chǎn)、供應商不執(zhí)行合同。我在前面提到，我們可以時髦地把管理者比作一支樂隊的指揮。德魯克在《管理的實踐》一書中寫到：管理者的任務是創(chuàng)造一個整體，這個整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。如同一個交響樂隊的指揮，通過指揮，能把單個樂隊成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動聽的樂曲。但是樂隊指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊指揮。實際上，每一位管理者都不得不花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠一帆風順地、非常標準化地運行，也不能夠完全事先預知意外事故。意外事故的出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；優(yōu)秀的管理者也常常會因為沒有考慮好事情的各個環(huán)節(jié)而陷于困境。作為“資源分配者”的角色管理者要負責把組織內的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負責設計組織結構，即組織的正式關系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調。作為資源分配者，組織的一個重要的決策在被執(zhí)行之前，必須經(jīng)過管理者的批準。通過行使這個權力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。如果放棄這個權力，就會導致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。我在研究中發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官要面對常人難以置信的復雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須了解成本和收益及方案的可行性；同時還必須考慮時間問題。在批準一方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，盡管匆忙的批準會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因為下屬也許用了幾個月時間才提出這個令他得意的項目方案，但是延誤批準則會導致時間的浪費。在批準項目提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批準那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。作為“談判者”的角色對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當時間被用于談判：球隊老板與超級球星簽訂合同；公司總裁率領公司代表團就新的問題進行談判；廠長與工人代表談判，解決工人的不滿，談判是一個精明的管理者的“生存之道”。談判是管理者的職責，是日常事務，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因為只有管理者才有權“實時”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。管理者是綜合性工作至此，讀者應該知道，我提出的10種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的一個完形，一個整體。在這個整體框架中，任何一種角色都不可缺少，任何一種工作都不可或缺。例如不進行聯(lián)絡的管理者將缺乏外部信息，結果他既不能向下屬傳遞所需的信息，又不能制定充分回應外部條件變化的決策。對新任管理者而言，這一點是個問題，因為在能夠有效地決策之前，他必須先建立自己的聯(lián)系網(wǎng)絡。這里存在一個團隊管理的問題，除非團結一致，否則兩個人或三個人很難共享一個管理職位。也就是說，除非他們能把10種角色很好地進行整合，否則很難進行工作劃分。除非他們能夠很好地共享管理信息（正如我前面所說，主要以口頭交流的形式），否則團隊管理將失敗。單個的管理工作很難進一步區(qū)分開來，例如，很難分成內部角色和外部角色，因為兩方面的信息必須匯集到一起才能制定一個決策。值得一提的是，10種角色構成一個完形，并不是說管理者要在10種角色上平均分配時間。銷售主管在人際關系角色上花費較多的時間，這反映了銷售活動的特點；生產(chǎn)主管在決策關系角色上花費較多的時間，這說明他們更加關心生產(chǎn)線的順利運行；人事主管在信息角色上花費較多的時間，因為他們是部門管理的專家，要給組織中的其他部門提建議。不過，在任何情況下，人際關系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色都是不可分開的。
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