管理者的角色轉(zhuǎn)換ppt課件-資料下載頁
2025-01-10 22:47本頁面
【正文】 ； ? 問：如何才是 “ 以身作則 ” ？ 創(chuàng)造條件或協(xié)助與指導(dǎo)執(zhí)行，培養(yǎng)執(zhí)行力。 ? “執(zhí)行 ” 是要有條件與環(huán)境的； ? “ 執(zhí)行 ” 僅僅靠責(zé)任心、道德約束是不夠的； ? “ 執(zhí)行力 ” 不是天生的； — 陳二雷（順溜）的故事； 八、如何激勵下屬？ 什么是激勵 ? “我的兄弟叫順溜 ” 中，日本聯(lián)隊長松井發(fā)現(xiàn)陣地上是陳大雷， …… (以戰(zhàn)友、兒子、恥辱、玉佩、父子情、憤怒激起仇恨 )； ? 激勵的本意與引申； ? 潛力與業(yè)績是激發(fā)出來的； ? 激勵將人的潛力逼出來 ——絕大多數(shù)人的潛力只發(fā)揮了 12%左右； ? 正常情況，人的潛力大多數(shù)的潛藏的，而且會逐步退化； 為什么要做激勵 ? 內(nèi)與外； ? 正與負(fù)； ? 物資與精神； ? 個人與集體； ? 長期與短期； ? 案例； 五種激勵組合及其應(yīng)用 ? 精神激勵是不可替代的； ? 精神激勵的威力無窮； ? … 切切不可忽視精神激勵 ? 人們往往忽視了對“高層”的管理； ? 年薪制及其管理思想； ? “虛擬股權(quán)”及其管理思想； 中長期激勵不僅僅是一個薪酬分配的問題 ? 激勵的首要原則：針對性 ——沒有最好的激勵辦法； ? 任何一種方式與方法都是雙刃劍； ? 正面激勵永遠(yuǎn)應(yīng)處于主要地位； ? 記住：激勵不是目的； 要有針對性的進(jìn)行激勵 激勵注意事項： 討論：不擅長激勵的管理者是不擅長管理者，你同意嗎？為什么？ 九、如何培養(yǎng)下屬？ ? 不想、不會、不能培養(yǎng)下屬的人不配做管理者； ? 培養(yǎng)下屬就是在幫企業(yè)創(chuàng)造價值； ? 要把培養(yǎng)人才作為日常工作，納入日常工作計劃； ? 認(rèn)為培養(yǎng)人是人力資源部的工作的看法是及其錯誤的； 把培養(yǎng)下屬作為工作、任務(wù)與責(zé)任。 ? 華為人才培養(yǎng)機(jī)制值得學(xué)習(xí)； ? 有機(jī)制才有保障； 建立培養(yǎng)人才機(jī)制 ? 為什么？ ? 素質(zhì)培訓(xùn)的作用有限，為什么？ ? 關(guān)鍵的要學(xué)會識別“基本素質(zhì)”； 基本素質(zhì)是不可培養(yǎng)的 ? 現(xiàn)在部分員工成了金錢的奴仆、思想貧乏、價值觀模糊、信仰喪失； ? 國民黨為什么輸給共產(chǎn)黨？（電視“潛伏”中的國民黨的有識之士：共產(chǎn)黨做思想工作有一套） ? 理想與信仰的力量不可估量； ? 管理者的重要任務(wù)之一：向員工灌輸“企業(yè)文化”； ? 學(xué)會“念經(jīng)”； 思想和價值觀的培養(yǎng)是首要的 ? 信息時代 ——技能以一當(dāng)百 ? 有計劃、快速、批量的進(jìn)行培養(yǎng)； ? 隨時隨地多種方式進(jìn)行培養(yǎng)； ? 建立任職資格管理體系是培養(yǎng)人才的有效機(jī)制； 強(qiáng)化能力培養(yǎng) ? 靠一個人來培養(yǎng)員工是滿足不了用人需求的； ? 要建立一個培養(yǎng)人才的團(tuán)隊； ? 要讓員工崇尚與喜歡當(dāng)“導(dǎo)師”； 讓每一個有經(jīng)驗的人都成為導(dǎo)師 十、如何完成上級交付的任務(wù)，達(dá)成預(yù)期目標(biāo)？ ? 某研究所公司幾個事業(yè)部始終難以完成公司的目標(biāo)的原因分析 ； 明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)的意圖 ? 某乳業(yè)公司的市場部總監(jiān)始終不能融入企業(yè)的原因分析； 沒有所謂的獨立的部門目標(biāo) ? 某化工企業(yè)人力資源部副總工作出色、能力突出，卻被罷免的原因分析 ； 部門的每一個行為都必須符合和支撐企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù) ? 某電動門公司徐副總最終與企業(yè)分手的原因（每年難達(dá)成共識）分析 ； 不要討價還價，只能與上級進(jìn)行工作、目標(biāo)與任務(wù)分析。 ? 華為的執(zhí)行力較強(qiáng)的原因分析； ? 本公司對一個顧問（優(yōu)秀員工事件）的處理； 在不違背原則的情況下，服從是天職，因為在現(xiàn)代社會，在硝煙彌漫的競爭世界里，每個企業(yè)的團(tuán)隊都是一支軍隊。 ? 一些企業(yè)認(rèn)同此種績效管理模式的原因分析； 強(qiáng)化績效管理，建立真正能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略的 “ 戰(zhàn)略規(guī)劃型績效 改進(jìn)考核模式 。 ? 一家美國公司董事長認(rèn)同其中國公司績效管理機(jī)制的原因分析； 學(xué)會計劃與任務(wù)分解和工作安排，做到人人頭上有指標(biāo)，個個肩上有擔(dān)子 ? 一家公司從推崇“以結(jié)果為導(dǎo)向”的管理理念，到提倡“要關(guān)注成果，更要關(guān)注過程”的原因分析 ； 既要關(guān)注成果，更要關(guān)注過程。 十一、有所為，有所不為；無為而治 眾多企業(yè)如何解讀 “ 有所為，有所不為與無為而治 ” ？ 管理者不應(yīng)該去做英雄，而應(yīng)讓下屬做英雄。 管理者要讓每一個員工充分發(fā)揮作用，創(chuàng)造業(yè)績，而個人業(yè)績 應(yīng)該融合到團(tuán)隊之中 。 管理者應(yīng)明了自己的角色，應(yīng)該以管理為首要職責(zé) 。 管理者不必 “ 事必躬親 ” 管理員工的思想 — 文化管理為最高境界 抓重點工作 抓例外與意外工作
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