【正文】 聚力得到了充分體現。 20世紀80年代在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，、設備，—宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億元資產，下屬6家境內獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加土的企業(yè)集團—咸豐集團公司。作為咸豐集團董事長，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。甚至公司采購員差旅費報銷也要董事長親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。2002年放權，貿易公司經理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權，工作兩年后實在不行，只好再度放權，沒想到總經理攜款1000萬元跑到國外去了，而且還是王董的親戚。王董只好再次集權。董事長表明了心跡:要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報[9]。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關部門界定王董個人在公司中的產權占90%,鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友也與他疏遠了，他給員工加工資，有的年薪已達30萬元，配備公車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及元老，卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現象開始在公司蔓延，原有的中小企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。 咸豐集團激勵機制存在的主要問題咸豐集團公司經歷了規(guī)模迅速膨脹、產權關系變更、權力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴重的生存危機。到底從上述案例，我們可以看到，該公司潛伏的嚴重生存危機主要來自于其激勵機制。具體講包括：第一，薪資標準太模糊。案例中提到的經理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報等現象，是有其深層原因的。首先是員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。其次是在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻。最后是獎勵方式過于單一。咸豐公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。第二，干部任用不合理。主要體現在引進人才與員工提升不均衡,任用干部缺乏標準。引進人才與員工提升不均衡表現在：咸豐公司為了促進企業(yè)更好地發(fā)展，引進了不少職業(yè)經理人，但卻忽視了內部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經為公司做出過重大貢獻的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊[10]。公司在任用干部時“重外輕內”的傾向，使得公司內部的老員工失去了發(fā)展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。任用干部缺乏標準表現在：由于公司的權力過于集中在王董手中，在提升員工進入管理層的時候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據個人的眼光，而不是根據各崗位的任用標準。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標準，而且也沒有制定職位說明書。第三，績效評估不公平。在咸豐公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個重要原因就是績效評估不公和結果處理不當?？冃гu估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點。根據工作績效的好壞來確定薪資或職務晉升，可以激勵員工更好地去實現工作目標。但宏業(yè)公司對干部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標和評價標準，不進行考核評分和結果處理等，就不能客觀地評價員工的功過，就不能做到公正公平、獎罰分明，就會影響管理人員和員工的積極性，最終導致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。第四，沒有實行員工持股激勵制度。針對不同的對象可以設計不同的持股形式，這樣既可以把員工現在的工作績效與企業(yè)的長遠利益緊密相連，又可以激勵員工努力做好現有的工作，吸引人才，留住人才、提高企業(yè)的競爭力，而公司王董自己持有90%的股份，讓員工認為公司效益好壞與自己無關。 咸豐集團解決方法的研究（1）完善薪酬制度,使其科學化和合理化本案例中，當公司的產權關系發(fā)生變更時，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時，應充分認識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。一般地說，薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設計績效工資所占比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應該體現崗位的性質，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應定得高一些，技術性低的、市場充裕的崗位薪資水平應定得低一些[11]。企業(yè)應對職位所要求的專業(yè)技能、工作復雜程度、人際關系的難度與頻度，職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評，準確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標準。在設計薪資結構時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。（2）對企業(yè)人力資源制定合理的評價體系,加強員工考核職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標進行合理評價?？梢酝ㄟ^職位評價確定薪資基點，職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，根據等級和檔次來確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。對職位進行評價是靜止的，對員工的評價是動態(tài)的。員工表現的好壞，就一個企業(yè)而言，應看他在一定時期內所取得的工作績效。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數量和質量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。同時，還應適當加入定性的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團隊意識等。（3）優(yōu)化人力資源晉升機制員工進入企業(yè)后，企業(yè)應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優(yōu)缺點，并將其放在相應的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點的職業(yè)生涯設計，從而做到對員工進行合理的提升。以績效評估作為員工提升的依據。員工的提升不外乎自身素質提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據是什么？是績效。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖[12]。對有潛力的員工可以提升，可委以重任，一方面可以體現公司承認他的價值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。（4）實行持續(xù)有效的激勵一般情況下，收入往往與職位聯系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設計：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。同時，員工被提升到更高的職位以后，還應該配合培訓、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。 咸豐集團激勵機制改革后的成效該集團公司激勵機制改革以后取得了迅速、驕人的業(yè)績，員工的工作積極性得到了很大的提高，于此同時，該集團的銷售業(yè)績也突飛猛進。這與其領先的人力資源管理理念和人力資源管理激勵實踐是分不開的。集團公司成立人力資源委員會和人力資源中心，視團隊和人才為企業(yè)決定資本，視管理能力取勝、管理水平升級為企業(yè)重要資本，是精神文化和規(guī)則制度為企業(yè)關鍵資本，將人力資源與人力資本管理體系列入公司的十大制度系統。認識到激勵是集團人力資源管理體系的重要組成部分，將激勵機制貫穿于集團吸納人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留住人才、流動人才之中，推動集團人力資源管理體系發(fā)展。在公司制定的薪酬福利管理制度、獎懲制度、財富俱樂部管理制度以及各項實施細則中，明確地確定了集團人力資源委員會、集團總裁、人力資源中心、下屬各集團公司總經理、各集團公司人力資源管理部門等部門的組織管理及權限，從而體現了公司管理層對人力資源管理的高度重視。該公司承認和尊重每一個職員的集體主義與個人主義雙重價值權利，在尊重個人利己主義權利的基礎上，積極鼓勵其集體主義的精神，通過有效平衡兩種權益關系，形成企業(yè)統一的價值觀，通過建立合理的精神激勵機制和物質激勵機制，最大限度地調動職員潛能，把職員的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中。公司強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。堅持“人才優(yōu)先于資本”的發(fā)展理念；為職員提供“對外具有競爭性、對內具有不公均性”的薪酬福利，即集團的薪酬水平在同行業(yè)中總體水平是具有競爭力的，集團不搞平均主義，強調效率，效益至上。通過上述案例介紹，我建議咸豐集團在員工激勵時應處理好下面幾對關系：（1）處理好個別激勵與一般激勵的關系,即激勵的適應性問題在企業(yè)組織對員工的激勵中最常見的是忽視激勵方法的適用對象,用同樣的方法去激勵不同層次、不同經歷、不同職務的員工,這是激勵認識中的誤區(qū)。對企業(yè)員工在使用激勵方法的時候,一定要考慮每個員工的具體需要而制定相應的措施,做到對癥下藥。比如對普通員工實行計件工資的績效薪金制,對各級主管則實行按利分紅等績效薪金制,對有突出貢獻的員工授予突出貢獻獎,在工作能力、職業(yè)道德等相同的條件下,評先評優(yōu)提拔優(yōu)先考慮資歷較深者等等。（2）處理好激勵方法中的公平性問題人人都關心的一件事是相對于自己所處的參照群體中的其它人而言,自己所受的待遇屬于何種水平,公平問題貫穿企業(yè)人力資源管理過程中的全過程。如果制定的激勵機制使員工受到不公平待遇,他們的勞動積極性、主動性就會下降,甚至采取辭職、偷竊企業(yè)財物,破壞企業(yè)產品,暗中擾亂企業(yè)正常的生產秩序等方式進行報復。因此我們企業(yè)組織在制定激勵機制的時候一定要處理好公平性問題。確保激勵機制的公平的根本辦法是盡可能將激勵制度化、規(guī)范化,如某項革新能帶來多少利潤,就按利潤的比例提取獎金。如果是精神文明的成績,則可類推出幾等獎,按等級給予獎勵。（3）要處理好物質激勵與精神激勵的關系給予員工物質激勵是許多企業(yè)組織常用的激勵方式,但一味強調物質獎勵而忽視精神激勵,只會導致員工產生拜金主義,唯利是圖的思想傾向,并且在員工之間產生不當的競爭情緒,反而不利企業(yè)組織的發(fā)展。人的需要有物質需要和精神需要兩種,物質需求由崇高精神需求來調節(jié)才不會使人變得貪婪自私。所以在物質激勵的同時要給予精神激勵,在員工中營造一種團結互助、相互信任的和諧人際關系,從而更充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（4）處理好激勵與約束的關系激勵和獎勵都帶有一個“勵”字,所以人們常常誤認為激勵就是獎勵,其實完整意義上的激勵本身就包含激發(fā)和約束兩層含義,是獎勵與懲罰的對立統一體。我們在制定激勵措施時既要考慮采取正面措施鼓勵員工上進,又要采取反面措施鞭策后進職工。對希望出現的行為,公司可采取獎勵進行強化,對不希望出現的行為,按照激勵中的強化理論,可采取約束措施和懲罰措施,即利用帶有強制性、威脅性的控制技術,如批評、罰款、淘汰等,從而使企業(yè)員工不斷激發(fā)出新的活力,充分發(fā)揮每個人潛在的能力,讓每個人每天都能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力,又能夠將壓力轉化為競爭的動力。第五章．結論人力資源作為“第一資源”，現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，必須提到企業(yè)決策層和管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和制度的制定、執(zhí)行中。人力資源管理的核心是激勵，企業(yè)如何根據實際情況，建立起適應企業(yè)發(fā)展要求、為企業(yè)員工所接受的有效的激勵機制就成為企業(yè)面臨的一個迫切需要研究和解決的任務，也是企業(yè)基于競爭和戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵所在。本文研究了激勵在企業(yè)人力資源管理中的推進作用，主要表現在激勵是企業(yè)以人為中心管理的核心；激勵在企業(yè)管理職能中具有重大作用；激勵是企業(yè)實現目標的有效手段；激勵對職工提高工作績效具有突出的作用；激勵的有效運用有利于員工素質的提高；激勵作用的有效發(fā)揮能夠增強一個組織的凝聚力。本文的重點是對咸豐集團激勵機制改革進行了案例分析，該集團存在的主要問題是薪資標準太模糊；干部任用不合理；績效評估不公平；沒有實行員工持股激勵制度。解決方法主要是完善薪酬制度,使其科學化和合理化；對企業(yè)人力資源制定合理的評價體系,加強員工考核；優(yōu)化人力資源晉升機制；實行持續(xù)有效的激勵。并獲得了一定的成效，并對咸豐集團激勵機制的提出了幾點建議處理好個別激勵與一般激勵的關系,即激勵的適應性問題；處理好激勵方法中的公平性問題 ；要處理好物質激勵與精神激勵的關系；處理好激勵與約束的關系。參考文獻：[1] and Personality，2nd York：Harper amp。Row,～60 [2][M].上海:上海財經大學出版社，.[3]：清華大學出版社，2000，35～46 [4]：機械工業(yè)出版社，～83 [5]： York：Harperamp。Row,～96 [6]丁敬平．認識全面薪酬戰(zhàn)略．IT經理世界，2001年,第四期：24～25 [7] More time:How Do You Motivate Employees?Harvard Business Review,JanFeb,1986,38～40 [8]—理論、：經濟管理出版社，～276 [9]：石油工業(yè)出版社，～86 [10]牛為平，林丹明．民營企業(yè)“股權激勵”的思考．經濟師，2002年,第2期 [11] York：Wiley,～76 [12]麥克萊蘭， York：Wiley,～88致謝本文從選題、研究到最終定稿都是在導師XXX的悉心指導下完成的。導師淵博的學識、嚴謹的治學態(tài)度、勤奮的敬業(yè)精神，令我終生難忘，受益匪淺。在本文完成之際，謹向我的導師焦開山致以崇高而誠摯的謝意!在論文的寫作過程中，我的同學、朋友給了我很大的幫助，在此，表示衷心的感謝。另外，我還要感謝我的家人，他們?yōu)槲腋冻隽舜罅康男难?，使我能夠順利?