【正文】 把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。要關(guān)心職工生活,實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛企業(yè),忠于企業(yè),為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。要為職工提供繼續(xù)深造的機會,使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財富,激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術(shù),是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。比格利,理查德M激勵之所以成為以人為中心管理的核心，主要有以下幾個方面的原因。其次，技術(shù)對生產(chǎn)的要求在性質(zhì)上有了改變，技術(shù)越先進(jìn)，對人的要求也就越高，于是就要有滿懷工作熱情的職工去操作尖端設(shè)備。筆者實習(xí)所在的單位是屬于物流公司，企業(yè)為了吸引和留住知識員工，在激勵的制度上始終保持著先進(jìn)性。其次，為了讓業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造出更多的效益，公司不惜代價給他們提供優(yōu)越的居住環(huán)境和工作條件。如美國國際商用機器公司（即IBM公司）就有很多有效激勵新招，它給職工提供養(yǎng)老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇等等。激勵可以進(jìn)一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作的績效。廠長趙茹面對這一困境，降低各項費用，甚至把每月50元的全勤獎也撤銷了。措施實施后的第一年就扭虧為盈，第二年獲500萬元的利潤。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。后來，公司了解了這件事的經(jīng)過后，對這位職員給予了優(yōu)厚的獎賞，以表彰他這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的主人翁態(tài)度[9]。作為咸豐集團董事長，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。王董只得集權(quán)，工作兩年后實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且還是王董的親戚。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%,鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友也與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)30萬元，配備公車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及元老，卻照樣提不起精神。具體講包括：第一，薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。其次是在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。主要體現(xiàn)在引進(jìn)人才與員工提升不均衡,任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。而王董也只是依據(jù)個人的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點。第四，沒有實行員工持股激勵制度。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時，應(yīng)充分認(rèn)識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強調(diào)勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。企業(yè)應(yīng)對職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測評，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。職位工資是該職位的薪資基點。對于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點的職業(yè)生涯設(shè)計，從而做到對員工進(jìn)行合理的提升。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖[12]。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。 咸豐集團激勵機制改革后的成效該集團公司激勵機制改革以后取得了迅速、驕人的業(yè)績，員工的工作積極性得到了很大的提高，于此同時，該集團的銷售業(yè)績也突飛猛進(jìn)。在公司制定的薪酬福利管理制度、獎懲制度、財富俱樂部管理制度以及各項實施細(xì)則中，明確地確定了集團人力資源委員會、集團總裁、人力資源中心、下屬各集團公司總經(jīng)理、各集團公司人力資源管理部門等部門的組織管理及權(quán)限，從而體現(xiàn)了公司管理層對人力資源管理的高度重視。通過上述案例介紹，我建議咸豐集團在員工激勵時應(yīng)處理好下面幾對關(guān)系：（1）處理好個別激勵與一般激勵的關(guān)系,即激勵的適應(yīng)性問題在企業(yè)組織對員工的激勵中最常見的是忽視激勵方法的適用對象,用同樣的方法去激勵不同層次、不同經(jīng)歷、不同職務(wù)的員工,這是激勵認(rèn)識中的誤區(qū)。如果制定的激勵機制使員工受到不公平待遇,他們的勞動積極性、主動性就會下降,甚至采取辭職、偷竊企業(yè)財物,破壞企業(yè)產(chǎn)品,暗中擾亂企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序等方式進(jìn)行報復(fù)。（3）要處理好物質(zhì)激勵與精神激勵的關(guān)系給予員工物質(zhì)激勵是許多企業(yè)組織常用的激勵方式,但一味強調(diào)物質(zhì)獎勵而忽視精神激勵,只會導(dǎo)致員工產(chǎn)生拜金主義,唯利是圖的思想傾向,并且在員工之間產(chǎn)生不當(dāng)?shù)母偁幥榫w,反而不利企業(yè)組織的發(fā)展。我們在制定激勵措施時既要考慮采取正面措施鼓勵員工上進(jìn),又要采取反面措施鞭策后進(jìn)職工。本文研究了激勵在企業(yè)人力資源管理中的推進(jìn)作用，主要表現(xiàn)在激勵是企業(yè)以人為中心管理的核心；激勵在企業(yè)管理職能中具有重大作用；激勵是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的有效手段；激勵對職工提高工作績效具有突出的作用；激勵的有效運用有利于員工素質(zhì)的提高；激勵作用的有效發(fā)揮能夠增強一個組織的凝聚力。參考文獻(xiàn)：[1] and Personality，2nd York：Harper amp。在本文完成之際，謹(jǐn)向我的導(dǎo)師焦開山致以崇高而誠摯的謝意!在論文的寫作過程中，我的同學(xué)、朋友給了我很大的幫助，在此，表示衷心的感謝。Row,～96 [6]丁敬平．認(rèn)識全面薪酬戰(zhàn)略．IT經(jīng)理世界，2001年,第四期：24～25 [7] More time:How Do You Motivate Employees?Harvard Business Review,JanFeb,1986,38～40 [8]—理論、：經(jīng)濟管理出版社，～276 [9]：石油工業(yè)出版社，～86 [10]牛為平，林丹明．民營企業(yè)“股權(quán)激勵”的思考．經(jīng)濟師，2002年,第2期 [11] York：Wiley,～76 [12]麥克萊蘭， York：Wiley,～88致謝本文從選題、研究到最終定稿都是在導(dǎo)師XXX的悉心指導(dǎo)下完成的。解決方法主要是完善薪酬制度,使其科學(xué)化和合理化；對企業(yè)人力資源制定合理的評價體系,加強員工考核；優(yōu)化人力資源晉升機制；實行持續(xù)有效的激勵。第五章．結(jié)論人力資源作為“第一資源”，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，必須提到企業(yè)決策層和管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和制度的制定、執(zhí)行中。所以在物質(zhì)激勵的同時要給予精神激勵,在員工中營造一種團結(jié)互助、相互信任的和諧人際關(guān)系,從而更充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。確保激勵機制的公平的根本辦法是盡可能將激勵制度化、規(guī)范化,如某項革新能帶來多少利潤,就按利潤的比例提取獎金。比如對普通員工實行計件工資的績效薪金制,對各級主管則實行按利分紅等績效薪金制,對有突出貢獻(xiàn)的員工授予突出貢獻(xiàn)獎,在工作能力、職業(yè)道德等相同的條件下,評先評優(yōu)提拔優(yōu)先考慮資歷較深者等等。公司強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。集團公司成立人力資源委員會和人力資源中心，視團隊和人才為企業(yè)決定資本，視管理能力取勝、管理水平升級為企業(yè)重要資本，是精神文化和規(guī)則制度為企業(yè)關(guān)鍵資本，將人力資源與人力資本管理體系列入公司的十大制度系統(tǒng)。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。（4）實行持續(xù)有效的激勵一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。同時，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團隊意識等。對職位進(jìn)行評價是靜止的，對員工的評價是動態(tài)的。（2）對企業(yè)人力資源制定合理的評價體系,加強員工考核職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評價。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競爭優(yōu)勢。 咸豐集團解決方法的研究（1）完善薪酬制度,使其科學(xué)化和合理化本案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。但宏業(yè)公司對干部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。第三，績效評估不公平。公司在任用干部時“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。咸豐公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。首先是員工薪資水平的確定隨意性很大。 咸豐集團激勵機制存在的主要問題咸豐集團公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機。董事長表明了心跡:要控制這家公司越來越難了。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。 20世紀(jì)80年代在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，、設(shè)備，—宏業(yè)銅棒廠。一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。比如，對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的獎勵，對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。后來，負(fù)責(zé)經(jīng)營的李蘭副廠長提出恢復(fù)了全勤獎，增設(shè)了獻(xiàn)計獎，對給出主意的職工按其產(chǎn)生的效益給予獎勵。如，哈爾濱軸承廠開展的合理化建議大獎賽的效果就很好，僅縮小切斷刀口一項建議，每年就可節(jié)省鋼材達(dá)130 t，節(jié)約價值達(dá)70多萬元。這就是IBM公司能從起初一個默默無聞的小廠發(fā)展成現(xiàn)在擁有雄厚資金實力的跨國集團公司的原因。辦公環(huán)境裝修得同樣典雅和諧，在幽雅的環(huán)境下，每一名員工工作更加勤奮、更加專注、更加成功。然后，視他們的業(yè)務(wù)熟練程度安排到相應(yīng)科室工作[7]。為此，就必須最大限度地激勵全體職工充分挖掘其內(nèi)在的潛力。要想使一個組織卓有成效地工作和運行，就必須激發(fā)它的成員愿意參與這一組織的興趣以及創(chuàng)造性地進(jìn)行工作的熱情[6]。激勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。參考文獻(xiàn)[ 1 ]張福樨，安桐森：《管理中的情理法》[M].經(jīng)濟管理出版社，2007 [ 2 ]馮化平編譯：《打破常規(guī)西方人性管理》[[M].時事出版社, 2008 [ 3 ]美費思拉爾斯頓：《》[M].上海人民出版社，2009 [ 4 ]張志友：《基于心理契約提高知識型員工忠誠度研究》[M].社會科學(xué)出版 社, 2010 [ 5 ]王育琨： 《解放企業(yè)人的心靈》[M].商務(wù)印書館, 2011 [ 6 ]汪幼和,張平： 《關(guān)于員工忠誠度的研究回顧》[M].甘肅科技出版社, 2011 [ 7 ]黃碧崑：中小企業(yè)管理與科技（下旬刊）[ J ].經(jīng)濟管理出版社，2011 [ 8 ]：《組織行為學(xué)》[M].中國人民大學(xué)出版社, 第十版 [ 9 ]舒爾茨:《論人力資本投資》[M].商務(wù)印書館，1990年版.[ 10 ]萊曼W應(yīng)充分考慮員工的特點,提高其知識技能和創(chuàng)新能力,使員工在自我發(fā)展的同時不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向,激發(fā)他們的工作熱情和積極性。對堅持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化員工進(jìn)行大力的表彰,對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣,提高全體員工的知識素養(yǎng),開闊他們的精神境界。要為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容,員工要成長、發(fā)展和自我實現(xiàn),都需要一個健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍,所以,為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,為了確保企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn),為了更好地激勵員工,企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的企業(yè)文化氛圍。(六)為職工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，用企業(yè)文化提高員工凝聚力企業(yè)文化激勵是精神激勵中主要部分,是人力資源管理中的一個重要的激勵機制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的,它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內(nèi)容,前兩項內(nèi)容屬于“硬件”,后兩項屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達(dá)到顯著效果。這樣,員工就會有責(zé)任感地去工作,也會在工作中不斷提高自己,不斷激勵自己。他們所做的一切都在被關(guān)注,從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流，員工就會有效地激勵自己。而中年員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定。(二)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的、科學(xué)的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能。四、對于提升激勵機制作用的建議（一）轉(zhuǎn)變激勵機制理念,確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵機制為了提升企業(yè)的競爭力,企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵理念。（六）過度激勵有人認(rèn)為激勵的強度越大越好。可見，只強調(diào)對激勵的重視還是不夠的。這樣對激勵是很沒有好處的。公司對于不合格領(lǐng)導(dǎo)的降職和不作為分公司的合并撤銷都屬于懲罰措施。（四）激勵就是獎勵這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。此外，還有尊重激勵、參與激勵、工作激勵等多種激勵方式。（五）負(fù)面激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負(fù)激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。公司每年都會定期舉行各種技師證書取證和技能證書取證培訓(xùn)工作，使員工的技能得到認(rèn)可，激勵他們在工作中積極學(xué)習(xí)。因為當(dāng)每個人的目標(biāo)強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。（二）目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。除了傳統(tǒng)的工作、獎金、福利外，還增加了帶薪休假、職位晉升、外出培訓(xùn)、授予榮譽等內(nèi)容。八冶公司薪酬系統(tǒng)就是由固定薪酬和浮動工資、績效工資構(gòu)成。另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。在績效薪酬實施過程中一定要有科學(xué)的績效評估體系，否則，會影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵員工的目的。以前的績效薪酬的制定雖然也按照個人能力和貢獻(xiàn)的大小來劃分，但是沒有