【正文】 出組織1234 君子務本 本立而道生 個人發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓是三大重要部分個人發(fā)個人發(fā)展計劃展計劃衡量技能 /能力工作輪換培訓培訓指導 /輔導職業(yè)生涯設計重點培重點培養(yǎng)人才養(yǎng)人才第三梯隊主管和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向年終評估衡量每位干部 /員工能力 /技能針對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè) /管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗職業(yè)生涯設計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才指導 /輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道第三梯隊計劃加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展 君子務本 本立而道生 成長平臺提供培訓條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻為尺度的回報，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質量持續(xù)上升的階梯競爭平臺提供業(yè)績導向的內部良性競爭機制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道提供就業(yè)機會和基本生活條件基本保障平臺事業(yè)平臺績效管理促進了 HR管理平臺的構建提供國際化的廣闊事業(yè)空間，給予實現(xiàn)世界級企業(yè)杰出人才和企業(yè)家理想的舞臺，創(chuàng)造高度的個人成就感和社會價值。 君子務本 本立而道生 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計劃、持續(xù)的績效溝通、績效計測、績效評價、績效診斷與輔導、員工激勵。 績效計劃是績效管理的重點，計劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎上確定。 持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標的實現(xiàn)。 績效計測則是績效管理的基礎，績效評價及績效改進必須建立在真實可靠的績效計測基礎之上。總 結 君子務本 本立而道生 績效評價是對過去一段時間里績效目標完成情況的評估，是員工激勵和績效改進的依據(jù)。 績效診斷可以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的真實原因。 而輔導則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發(fā)自身知識和技能以提高績效的過程。績效診斷與輔導是一個持續(xù)的過程，必須滲透到績效管理的各個環(huán)節(jié)中去。 員工激勵的目的在于發(fā)揮個體的潛能，它包含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力三種意義。上述幾個部分是一個系統(tǒng)的整體，績效管理是一個持續(xù)的過程，應該循序漸進。 君子務本 本立而道生 績效管理導入要點? 要有充分的宣導，啟蒙與解釋。? 循序漸進，從易到難（培訓、輔導）? 以學心聽，以公心評 ,學習溝通，有美好的反饋。? 考評時，莫言錢，就事論事。?盡所能的避免誤差和人為因素，保證考評的公正、合理?借著考核促進團隊的成長 , 并在此過程中養(yǎng)育美好的企業(yè)文化 君子務本 本立而道生 ? 摘自摘自 《《 杰克杰克 .韋爾奇自傳韋爾奇自傳 》》附錄：附錄： GE公司的案例公司的案例 君子務本 本立而道生 “ 我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁）。每年，我們都要求每一家 GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的 20%，哪些人是屬于中間大頭的 70%，哪些人是屬于最差的 10%。如果他們的管理團隊有 20個人，那么我們就想知道， 20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰 —— 包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人 ” 。 君子務本 本立而道生 “活力曲線 ”圖 君子務本 本立而道生 “ 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 —— 但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年， “ 區(qū)分” 使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧。 ” 君子務本 本立而道生 “ A 類是指這樣一些人：類是指這樣一些人： 他們激情他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見 。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能自己周圍的人。他們能 提高企業(yè)的生產(chǎn)效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。 ””區(qū)分要求我們把人分為 A、 B、 C 三類 君子務本 本立而道生 “ 他們擁有我們所說的他們擁有我們所說的 ““ GE領導能力的四領導能力的四個個 E” ：： 有很強的精力（有很強的精力（ energy）） 。能夠激勵能夠激勵（（ energize）） 別人實現(xiàn)共同的目標；有別人實現(xiàn)共同的目標；有 決斷決斷力（力（ edge）） ,能夠對是與非的問題做出堅決的能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理；最后，回答和處理；最后， 能堅持不懈地進行實施能堅持不懈地進行實施（（ execute）） 并實現(xiàn)他們的承諾。并實現(xiàn)他們的承諾。 ”” 君子務本 本立而道生 “ 在我看來，四個在我看來，四個 E是與一個是與一個 P（（ passion）） 相聯(lián)相聯(lián)系的。正是這種系的。正是這種 激情，激情， 也許是比任何其他因素都更也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將為重要的因素。是這種激情將 A類員工和類員工和 B類員工區(qū)類員工區(qū)別開來。別開來。 B類員工是公司的主體，也是業(yè)務經(jīng)營成敗類員工是公司的主體，也是業(yè)務經(jīng)營成敗的關鍵。我們投入了大量的精力來提高的關鍵。我們投入了大量的精力來提高 B類員工的水類員工的水平。平。 我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為有成為 A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進入類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進入 A類。類。 ”” 君子務本 本立而道生 C 類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是 打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)。 你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。 君子務本 本立而道生 “ 活力曲線是我們區(qū)分活力曲線是我們區(qū)分 A 類、類、 B 類和類和 C類員工的動態(tài)方法，是類員工的動態(tài)方法，是 C類會議所使用的類會議所使用的最重要工具。將員工按照最重要工具。將員工按照 207010的比例的比例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不作出嚴厲的區(qū)分出來逼迫著管理者不得不作出嚴厲的決定。決定。 ”” 君子務本 本立而道生 ““ 活力曲線并不完美，我的意圖活力曲線并不完美，我的意圖 ———— 將人才區(qū)分將人才區(qū)分為為 A、 B、 C三類三類 ———— 并不能完全地實現(xiàn)。有時候并不能完全地實現(xiàn)。有時候 ————甚至是很可能甚至是很可能 ———— 某個某個 A類員工被劃到重要的類員工被劃到重要的 70%那那部分里去。這是因為，并不是每個部分里去。這是因為，并不是每個 A類員工都具有在類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向，盡管他們仍想在目前公司里得到更高發(fā)展的志向，盡管他們仍想在目前的位置上做得最好。經(jīng)理們如果不能對員工進行區(qū)的位置上做得最好。經(jīng)理們如果不能對員工進行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了 C類。類。 ”” 君子務本 本立而道生 “ 活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權以及職務晉升。股票期權以及職務晉升。 A類員工得到的獎勵應當類員工得到的獎勵應當是是 B類的兩到三倍。對類的兩到三倍。對 B類員工，每年也要確認他類員工，每年也要確認他們的貢獻，并提高工資。至于們的貢獻，并提高工資。至于 C類，則必須是什么類，則必須是什么獎勵也得不到。每一次評比之后，我們會給予獎勵也得不到。每一次評比之后，我們會給予 A類類員工大量的股票期權。大約員工大量的股票期權。大約 60%到到 70%的的 B類員工也類員工也會得到股票期權，盡管并不是每一個會得到股票期權，盡管并不是每一個 B類員工都能類員工都能得到這種獎勵。得到這種獎勵。 ”” 君子務本 本立而道生 ““ 失去失去 A類員工是一種罪過。一定要熱愛類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去每一次失去 A類員工之后，我們都要做事后檢類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)狀。我們討，并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)狀。我們的做法很有效。每年我們失去的的做法很有效。每年我們失去的 A類員工不到類員工不到1%。擁有。擁有 A類員工是一種管理業(yè)績，每個人都類員工是一種管理業(yè)績，每個人都喜歡做這種事。喜歡做這種事。 ”” 君子務本 本立而道生 ““ 有些人認為，把我們員工中底部的有些人認為，把我們員工中底部的 10%清除出去清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者境里才是真正的野蠻行徑或者 ““ 假慈悲假慈悲 ”” 。先讓一個人。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：得不說了，這時候才告訴人家： ““ 你走吧，這地方不適你走吧，這地方不適合你。合你。 ”” 而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。才是真正的殘酷。 ”” 君子務本 本立而道生 績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學一年級開始績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學一年級開始就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊、啦啦隊以及種種榮譽就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊、啦啦隊以及種種榮譽社團；它適用于大學錄取過程，你總是可能被一些學校接受，社團；它適用于大學錄取過程，你總是可能被一些學校接受，而被另一些學校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時候依舊適用，而被另一些學校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時候依舊適用，你的畢業(yè)證書上可能會加上各種褒獎或贊揚的評語。你的畢業(yè)證書上可能會加上各種褒獎或贊揚的評語。 ”” 君子務本 本立而道生 ““ 認為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結論認為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問，在學生們畢業(yè)的時候，為什么不能取消評定成績？，在學生們畢業(yè)的時候，為什么不能取消評定成績？ 君子務本 本立而道生 ““ 我們生命的頭我們生命的頭 20年里一直進行著區(qū)年里一直進行著區(qū)分。我們清醒時絕大部分的時光是在工作分。我們清醒時絕大部分的時光是在工作場所度過的，為什么要在這工作場所中停場所度過的，為什么要在這工作場所中停止區(qū)分呢？止區(qū)分呢？ ”” 君子務本 本立而道生 ““ 我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了因為我們花了 10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業(yè)組織強行使用這種活力曲線。的企業(yè)組織強行使用這種活力曲線。 ”” 君子務本 本立而道生 整合戰(zhàn)略、運營與人員流程戰(zhàn)略流程?戰(zhàn)略轉化為經(jīng)營目標?測評及監(jiān)控戰(zhàn)略的實施人員流程?進行基于經(jīng)營目標的業(yè)績監(jiān)控?人員業(yè)績評估及獎懲管理運營流程?制定策略和經(jīng)營計劃及預算?預測及預算管理?業(yè)務 /人事 /財務結合的經(jīng)營分析PM(KPI/BSC) 君子務本 本立而道生 運營流程戰(zhàn)略流程執(zhí)行力的三個核心流程人員流程執(zhí)行力 君子務本 本立而道生 績效管理是組織能力建設最主要的工具和憑借業(yè)務結果優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織做強組織管理做長文化管理做大人員管理優(yōu)秀的個人 君子務本 本立而道生 今天企業(yè)成功的公式企業(yè)成功 =藍海 戰(zhàn)略 致勝組織能力藍色海洋的機遇已經(jīng)展現(xiàn)。隨著對藍海領域的探索，市場的空間不斷擴展。我們相信，這種擴張正是企業(yè)發(fā)展的根源