【文章內容簡介】 。開拓創(chuàng)新力協(xié)調交涉力指導統(tǒng)帥力溝通協(xié)調服務溝通監(jiān)督指導167。是否具備本職工作所必需的管理理論和知識167。能否快速吸收并掌握新的理論和方法167。能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權范圍內作出行動，167。 能否對工作中出現的問題，迅速把握其實質，隨機應變，作出正確的判斷與決定，進而適宜地予以處理167。是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法167。能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題167。能否清晰、正確的表達自己的意圖，說服對方，有效實現目標167。能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通167。在交涉過程中能否求同存異，避免沖突，減少摩擦167。是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務，組織、統(tǒng)一下屬去實現目標167。能否與下屬保持良好的關系167。 能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調處理本部門與相關部門間的工作關系，正確解決工作中遇到的問題167。能否提供優(yōu)質高效的服務167。能否經常與下屬進行有效的溝通；167。能否根據下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導；167。是否關心下屬的自身發(fā)展，并經常提出改進的要求或建議說明：以上指標除溝通、協(xié)調、服務由相關部門或同事考核，溝通、監(jiān)督、指導由下級考核外，其他指標均由直接上級考核。考核因素定義表（續(xù)） 君子務本 本立而道生 績效執(zhí)行績 效 實 施 :績 效 實 施 階 段， 員 工 應 將工作 計 劃 執(zhí) 行情況反 饋給 主管，同 時 主管 應輔導員 工以達成目 標 ，包括必要的方法改 進 和技能提高，主管 應 做好 對員 工的 業(yè)績 和行 為 的 觀 察和 記錄 。通 過 日 報 /周 報 /月 報 /季 報 管理 績 效員 工： 職 位： 部 門 ：時間 工作任 務 工作要點 完成 時間 關 鍵 事件：執(zhí) 行 D反饋 A計劃 P評估 C 君子務本 本立而道生 潛在績效因素圖 君子務本 本立而道生 GAP Analysis ： 績 效 差距分析績 效 現 況 期望 績 效 績 效 差距 君子務本 本立而道生 GAP Analysis ：能力差距分析能力 現 況 期望能力 能力差距KSA 君子務本 本立而道生 專業(yè)能力藍圖 (Competence Roadmap)從 工作 績 效思 考從 顧 客 需求思 考從 競 爭 要求思 考專業(yè) 技能Business Skill人 際 技能Human Skill自我 發(fā) 展Self Development角度能力別 君子務本 本立而道生 培 訓 需求 調 查表～ 從績效不 佳分析能力需求績 效 不佳 問題 描述 需求能力 知 識 (K) 技能 (S) 態(tài) 度 (A) 君子務本 本立而道生 績效評估績 效 評 估的常用方法雇 員 比 較 法 行 為 尺度等 級評 價法 關 鍵 事件法 目 標 管理法確定 評 價指 標 和 項 目，按照 計 分等 級給 予量化 評 分，由此得到各個指 標 的評 估 結 果。管理者將每一位 員 工在工作活 動 中所表 現 出來的非同 尋 常的好的行 為 和非同 尋 常的不良（或事故） 記錄 下來。然后在一定的期限內和 員 工根據所 記錄 的特殊事件來 討論 工作 績 效。主管人 員 和下屬共同參與追求雙方共同 滿 意的目 標 、目的，從而使 組織 的目的得到確定和 滿 足。優(yōu) 點：成本低、好學、 評 定所花 費 的時間 及精力少、避免了 寬 厚性 誤 差（不能 給 每個 員 工均 評優(yōu) 秀）、容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）缺點：判定 績 效的 評 分 標 準模糊、主觀 性 過 大、未 說 明 員 工需要做什么、不能公平地 對 不同部 門員 工做比 較優(yōu) 點：使用成本低、 HR能很快開 發(fā) 、使用于 組織 中 的全部或大部分工作缺點：判定 績 效的準確性不 夠 、不能有效地指 導 行 為 、未 說 明 員 工需要做什么才能得到好的 評 價、不利于 負 面反 饋優(yōu) 點：有理有據、若及 時 反 饋 ，可提高 員 工 績 效、成本低缺點：有 積 累小 過 失之嫌、不可獨立作 為 考核工具優(yōu) 點：有利于工作行 為 與 組織 整體目標 一致、 實 用且 費 用低、 為 控制提供明確的 標 準、有利于溝通、有利于更好地開 發(fā) 人力 資 源缺點： 經 常不被使用者接 納 、 績 效 標準因 員 工不同而不同、短期行 為 、不可控制因素績 效 評 估： 對 適當的數據或事 實進 行采集、整理、分 類 、分析、解 釋 和 傳 播，來 對 以往的工作的效力 /效率 進 行量化并與 標 準 進 行比 較 ，以 檢查 目 標 達成度。執(zhí) 行 D反饋 A計劃 P評估 C 君子務本 本立而道生 不同考核對象的考核主體與考核頻率上 級 考核 同 級 考核 下 級 考核總經 理 100%高 層 管理人 員（不含 總經 理） 50% 30% 20%職 能部 門負責 人 50% 30% 20%科 員 70% 30%工人 100%考核頻率采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導致的考核成本加大弊端，也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端季度考核與年度考核結合 君子務本 本立而道生 總經理董事會考評業(yè)務領導?主要維度：?績效（業(yè)務績效、管理績效）?能力?注：任務績效中的財務指標是否決性指標?權重： 100%考核結果應用： 與年底獎金掛鉤考核頻率： 每年考核一次總經理由董事會考核 君子務本 本立而道生 對中高層管理者（總經理除外）的評價采取 360度的考評方法，考核主體的考核維度及權重各有不同相關部門副總 /部門經理相關部門下級人員上級業(yè)務配合業(yè)務配合考評考評考評考評業(yè)務領導業(yè)務指導?主要維度：績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（管理能力、專業(yè)知識技能）?權重： 50%?主要維度：績效（周邊績效）?權重： 30%?主要維度：能力（管理能力）?權重： 20% 考核結果應用： 季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升 /晉級和培訓發(fā)展掛鉤考核頻率： 每季一次，年底一次 君子務本 本立而道生 對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權重各有不同同級人員被考評人員上級業(yè)務協(xié)作考評考評業(yè)務領導?主要維度：績效（任務績效），態(tài)度（考勤、紀律性、服務態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能）?權重： 70%?主要維度：態(tài)度（服務態(tài)度、合作精神）?權重： 30%考核結果應用： 季度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎金與職稱評定、晉升 /晉級掛鉤考核頻率： 每季一次，年底一次 君子務本 本立而道生 對工人的評價應采取直接上級考評方法被考評人員上級考評業(yè)務領導?工人考核主要維度：績效（工時考核），態(tài)度（考勤、紀律性、服務態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能）?權重： 100%考核結果應用： 每季績效考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉級和年終獎金掛鉤?考核頻率：每季度一次，年底一次 君子務本 本立而道生 績效評估誤區(qū)及規(guī)避措施誤 區(qū) 說 明 規(guī) 避措施? 暈輪 效 應對員工某一績效要素評估較高，導致對其他要素的評估也較高。評估者的意識要不斷提高，對評估者培訓。? 居中 趨勢評估人避開較高和較低等級，被將被評估者大量評定在中間位置采用強制分布法進行修正，而不是簡單的尺度法，對評估者培訓? 偏松或偏 緊傾 向對工作績效評估標準掌握得偏松或偏緊張。 采用強制分布法，以客觀績效標準為依據，加強二級考核的監(jiān)督? 評 估人的個人偏 見被評估者的個人差異影響他們所得到的評估。 建立員工績效投訴制度，加強對評估者的培訓。? 同 類 人 誤 差評估與自己相同類的人時往往比不是同類人時的評估要高。建立員工績效投訴制度，加強對評估者的培訓。? 對 比 誤 差將一個人與另一個人對比，而不是與客觀的績效標準進行對比。采用目標管理法或行為描述法，明晰績效標準，運用SMART準則? 政治因素評估者有目的地對評估加以歪曲，以達到個人或公司的目的。建立員工績效投訴制度，加強對評估者的培訓。? 評 估 標 準不清晰評估標準不清晰，導致不同人的理解差異。 采用目標管理法或行為描述法，明晰績效標準，運用SMART準則? 近期 誤 差評估者只看近期的表現和業(yè)績，遺忘或淡薄遠期已發(fā)生的事實。分月 /季 /年長短期相結合的績效考核，評估者加強業(yè)績事實記錄。 君子務本 本立而道生 檢測問題 （ 1）●員工在本績效期內的工作職責是什么？ ●員工在本績效期內所要完成的工作目標是什么？●如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣？ ● 員工應該在什么時候完成這些工作目標？●各項工作職責以及工作目標的權重如何？哪些是重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？●員工的工作績效好壞對整個組織或特定的團隊有什么影響？ 君子務本 本立而道生 檢測問題 （ 2）●員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？●員工在達到目標的過程總可能遇到哪些困難和障礙？●經理人員回為員工提供哪些培訓？●員工在績效期內回得到那些培訓？●在員工完成工作的過程中，如何去獲得有關他們的工作情況的信息？在績效期間內，經理人員將如何與員工進行溝通？ 君子務本 本立而道生 績效反饋與改進外部障礙 態(tài)度技能知識有做這方面工作的知識和經驗嗎有正確的態(tài)度和自信心嗎有做這方面工作的知識和經驗嗎有正確的態(tài)度和自信心嗎發(fā)展解決方法管理解決方法發(fā) 展改 進計 劃表示例序 改 進 點 目前狀況 期望目 標 改 進 措施 改 進時間 責 任人1 團隊 管理不能清晰的描述 團隊 目 標， 為團隊 成 員 分配任 務，提供指 導 和監(jiān) 督反 饋 。對團隊 的目 標 明確，并能準確 傳遞 ，按 團隊 成 員 特征分配任 務 ，提供指 導 和反 饋接受團隊 管理及人 員 管 ” 培 訓2022年9月前培 訓 主管XXX直接上 級XXX 執(zhí) 行 D反饋 A計劃 P評估 C 君子務本 本立而道生 持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通 216。 通過持續(xù)的溝通對績效目標進行調整通過持續(xù)的溝通對績效目標進行調整216。 員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息216。 經理人員需要得知有關信息經理人員需要得知有關信息 君子務本 本立而道生 持續(xù)的績效溝通? 通過持續(xù)的溝通對績效目標進行調整? 員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息? 經理人員需要得知有關信息績效溝通的技巧w 學習愛人、尊重人，真誠地接受別人，并設身處地為人著想。對人有真實的愛，并操練對人有無限的赦免與包容，操練超越自我，改善心智，善待他人。w 三明治的原則。w 說話的溫度。 君子務本 本立而道生 反饋的三個特征要描述不要判斷側重表現，而非性格要 有所特指反饋的兩種類型建設性的反饋積極的反饋 君子務本 本立而道生 BEST反饋? 　　 Behavior description( 描述行為描述行為 )? 　　 Express consequence（（ 表達結果）表達結果）? 　　 Solicit input（（ 征求意見）征求意見）? 　　 Talk about positive outes （（ 著眼未來）著眼未來） 君子務本 本立而道生 績效反饋面談中的十項原則建立和維護彼此之間的信任清楚地說明面談的目的鼓勵下屬說話認真傾聽避免對立和沖突集中在績效，而不是性格特征集中在末來而非過去優(yōu)點和缺點并重該 結束時立即結束以 積極的方式結束面談 君子務本 本立而道生 考核結果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基