【正文】 優(yōu)化增加的效益體現為項目經理備用費。各責任成本中心負責人（工點技術人員）在項目總工程師審批的施工方案基礎上對施工隊下達技術交底書，實施現場控制。實際作業(yè)中對項目總工程師審批方案的優(yōu)化形成該中心的責任利潤。項目部組織方案優(yōu)化節(jié)約的成本費用，報公司審批后，其凈節(jié)余的5%直接獎勵相關人員，在項目經理備用費中列支，要求做到一事一獎。由各控制（責任）中心提出的優(yōu)化方案而節(jié)約的成本費用，形成各責任中心的責任利潤，由項目經理審批后作為對責任人的獎勵，季末報公司備案。第十條 工程數量逐級控制制度工程開工前，公司總工程師必須到現場組織圖紙會審和現場測量，確認工程數量，經公司總工程師簽字確認的工程數量作為編制項目目標成本的依據。施工圖工程數量與公司總工程師確認的工程數量的凈增加額體現為公司應收取的項目利潤。項目部依據施工圖和現場實際測量情況確定責任中心的工程數量，經項目總工程師簽字確認后作為編制責任中心責任預算的依據。公司確認的工程數量與項目部審批下達的工程數量的差額體現為項目經理備用費。各責任成本中心負責人（工點技術人員）依據技術交底書中計算的工程數量，嚴格控制施工隊計價的數量。項目部確認的各責任中心工程數量與實際對外計價數量的差額體現為責任中心的責任利潤。２６５變更進施工圖增加的工程數量，在公司編制目標成本之前項目部必須清理出來，按變更增加的凈收益的5%獎勵有關人員，財務部門作相應的賬務處理，提取獎金并掛賬到個人名下，待該項變更工程業(yè)主計量完成即可發(fā)放，其余的95%公司列入項目利潤。施工過程中發(fā)生工程數量的變更，報公司審批后，其凈節(jié)余的5%獎勵有關人員，在項目經理備用費中列支，要做到一事一獎。各責任成本中心控制對施工隊計量而形成的責任利潤，由項目經理審批后全額兌現，季末報公司備案。項目部要按規(guī)定建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在責任預算工程數量之內。第十一條 價格逐級預控制度工程開工一個月內，公司成本管理部必須到工地現場，依據內部施工定額和確定的施工組織方案，調查當地勞、材、機的市場價格，確定項目目標成本的計算單價，并作為項目錄用外部施工隊簽訂合同或協(xié)議的最高限價。業(yè)主工程量清單的單價與項目目標成本單價的差額體現為公司應收取的項目利潤。工程項目部在公司制定的目標成本單價基礎上，同施工隊協(xié)商確定勞務承包單價，項目目標成本單價與施工承包單價的差額體現為項目經理備用費。除業(yè)主直接供料外，項目所需設備物資應依據集團公司有關規(guī)定采用招標競價的方式定價。按照“誰招標，誰定價”的原則確定材料預算價格，即：如果由公司組織招標，則招標確認單價作為編制項目目標成本的材料預算價；如果由項目自行組織招標，則招標確認單價作為編制控制（責任）中心預算的材料預算價，公司定價與責任中心材料預算價的差額為項目經理備用費。對在價格方面調價補差形成收益的，區(qū)分政策性調價和非政策性調價按不同比例給予責任人獎罰：政策性范圍內調價，彌補價格虧損的，按補差金額扣除經營費用后的余額的2%計獎，未能彌補價格虧損的，按凈虧損額的2%對直接責任人予以處罰；政策性調價彌補了項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調價形成的收益，按扣除經營費用后余額的5%獎勵相關責任人。報公司審批后，由項目經理組織分配。第十二條 項目經理備用費管理制度項目經理備用費的構成。項目經理備用費是公司批復的目標成本與項目部向各責任中心批復的責任預算的差額。包括施工方案優(yōu)化、工程數量控制和價格控制形成的節(jié)余,變更索賠形成的凈節(jié)余,以及項目經理控制中心產生的凈利潤。項目經理備用費的主要用途。項目經理備用費主要用于責任中心責任預算調整支出、材料漲價支出、責任中心責任之外的損失支出、項目部本級的虧損彌補和獎勵支出。項目經理備用費的計價。每季后二十日內計劃(成本)部門根據公司確定的目標成本單價和已完工程數量確定當期目標成本計價數，該計價數與各責任中心的責任預算計價數的差額為當期計價的項目經理備用費，財務部門依據計劃(成本)部門提供的目標成本計價單和責任預算計價單作相應的賬務處理。項目經理備用費凈節(jié)余的分配。季末項目經理備用費計價的凈結余，公司與項目部按5：5分成。項目部留用部分按以下規(guī)定進行分配：①項目經理效益工資按項目管理人員平均數3～5倍分配，項目經理副職的效益工資按項目經理的60%分配，財務掛賬到個人名下，當年應發(fā)效益工資依據項目管理責任（合同）指標完成情況，經公司考評委審核確認后按規(guī)定核發(fā)，其余部分待工程項目竣工、資金全部收回后一次清算；②其余部分由項目經理組織分配，重點獎勵對形成項目經理備用費有功人員和其他２６６ 有關人員，財務掛賬到個人名下，階段性考核中完成上交款，即按照4：3：3的比例，在季末、年終、竣工結算后分三次兌現；季末項目經理備用費出現虧損時，不得分配效益工資，用已經分配到個人名下的項目經理備用費抵減虧損，仍不足的，以保障工資和年功工資以外的工資彌補，財務部門相應作賬務處理。形成重大虧損或潛虧的，依照集團公司“兩嚴三控”有關規(guī)定處理。對開工前成本測算虧損的項目，公司成本管理部應依據合同條款和項目實際情況下達減虧指標，超額完成減虧或增盈的部分經公司審核確認后可作為責任利潤進行分配。第十三條 “零利潤”集體承包制度項目部與各責任成本中心必須簽訂責任成本“零利潤”集體承包合同，合同必須明確責任人、工作范圍及成本控制目標。責任成本中心實現的責任利潤全部作為效益工資發(fā)放,季末報公司備案，出現虧損則由該責任成本中心職工保障工資和年功工資以外的工資彌補，仍不足的，由項目經理備用費彌補。第十四條 成本動態(tài)管理制度目標成本調整的范圍：因業(yè)主或公司要求的施工方案變更引起成本費用發(fā)生變化的；項目部變更施工方案報經公司總工程師審批同意的；公司第一次編制目標成本與實際嚴重不符的；因業(yè)主要求調整工期的。因材料市場價格上漲原則上不準調整目標成本，應由項目通過索賠補差的方式自行消化。審批程序：每季末項目部依據目標成本調整應具備的條件，向公司成本管理部提出目標成本調整報告，須將預算資料、變更資料及購買材料發(fā)票的復印件作為附件一并上報。公司成本管理部在收到報告后一個月內必須作出批復，以文件形式下達變更目標成本通知書，否則視同認可。對因責任成本中心的責任形成的成本超支，項目部須及時確認對責任人的處罰；對非責任成本中心的責任形成的超支，項目部必須及時調整責任成本中心的責任預算。第十五條 成本分析報告制度工程項目部要定期組織成本分析。以責任成本中心為單元，針對工程數量、用工、材料消耗、機械臺班中的實際用量與責任預算數量的對比、實際結算價格與責任預算價格的對比，找出數量差異和價格差異。分析形成成本差異的主要原因，編制成本分析報告，評價成本預算的執(zhí)行情況。撰寫成本控制分析報告，報公司成本管理部。成本控制分析報告重點是：施工方案優(yōu)化及逐級報批制度的落實情況；工程項目與各責任成本中心數量差異與價格差異以及形成差異的主要原因；項目經理備用費管理、使用及凈結余情況；職工工資收入、兌現情況；存在的問題和整改措施。第十六條 成本管理督導審計制度公司對工程項目實施成本管理督導和監(jiān)察審計，具體督導和監(jiān)察審計辦法按集團公司現行有關規(guī)定執(zhí)行。第五章 有關規(guī)定第十七條 項目經理備用費凈節(jié)余分配的審批：考核兌現按季、或工程竣工后實施,季后十日、年后二十日內或竣工一個月內，項目部將考核兌現結果報公司成本管理和財務、勞資部門審批,公司必須在收到項目考核兌現申報表二十日內（節(jié)假日順延）批２６７ 復,否則視同認可,項目部可自行組織分配。第十八條 項目工資總額的管理。項目中標后由公司定崗定員，按標準確定工資總額編入項目目標成本。對因項目自身責任引起工期調整和人員的增減，不得調整基本工資總額（含崗位、保障、年功工資），即增人不增資，減人不減薪，工期提前仍全額兌付，工期滯后不得追加。第十九條 業(yè)主兌現獎金的管理。業(yè)主（或上級指揮部）以獎金形式返還的預留考核款，必須統(tǒng)一納入項目的主營業(yè)務收入，項目部不得自行分配；獎勵金額超過預留考核款的部分，項目部與公司分配，具體比例由各公司自行確定。第二十條 索賠管理及獎勵。公司要對項目的索賠程序、索賠目標、索賠責任及獎罰措施等制定實施細則。對于索賠收入用于彌補損失的部分不予獎勵，形成凈收益的部分按5%對直接責任人獎勵，其余部分進入項目經理備用費。第二十一條 建立以企業(yè)《施工定額》為依據的內部結算價格體系，嚴格工程預算分割和專業(yè)分包合同審批程序，工程開工在三個月內必須簽訂施工合同,并按工程進度及時辦理驗工計價和工程結算，不得逾期執(zhí)行臨時單價，不得拖延對施工單位的計價結算工作。第二十二條 建立變更索賠基礎資料收集管理制度。各責任中心負責變更索賠資料的現場、設計院、監(jiān)理的簽認并定期上報項目部，項目部計劃（成本）人員收集整理后報業(yè)主，認可后按變更索賠提供資料的責任中心分別對下計價，形成的差額按有關規(guī)定辦理。第二十三條 加強成本管理的各項基礎工作。工程項目部要建立由統(tǒng)計核算、業(yè)務核算、會計核算為主要形式的成本核算基礎工作體系，建立輔助賬、核算卡和報表體系。按《企業(yè)會計制度》科學劃分核算對象。進行會計核算，做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算工程成本。第六章 經濟處罰第二十四條 凡有違反本辦法行為的，一經發(fā)現，公司成本管理部有權按下列規(guī)定實施處罰，罰款納入企業(yè)收入。無正當理由，未編制審批項目目標利潤和目標成本計劃即向項目部收取上交款的，每發(fā)現一例罰子（分）公司30萬元。編制項目目標成本依據的施工方案和工程數量未經公司總工程師審核簽字的，每發(fā)現一例罰子（分）公司10萬元。對項目部上報的施工方案優(yōu)化、變更補差應提取的獎勵和應分配的效益工資拖延不批復，或無正當理由否決的，每發(fā)現一例罰子（分）公司10萬元。項目上場一個月內，未按規(guī)定建立項目成本控制體系，未制定操作規(guī)范等基礎性文件、未簽訂責任成本承包合同的，罰項目經理20000元，成本控制中心負責人5000元。相關部門未按規(guī)定的時間、規(guī)定的標準提供成本核算資料的，罰部門負責人5000元。未按成本管理規(guī)定建立工程數量管理臺賬的，每發(fā)現一例罰項目部10萬元；連續(xù)兩個季度未登記臺賬的，罰項目成本控制中心負責人5000元。季后一個月內未辦理責任預算計價，未對各責任成本中心成本節(jié)超進行考核的，罰項目經理10000元，罰項目計劃部門負責人5000元。未按照責任成本會計制度進行賬務處理的，每違反一項罰項目財務主管1000元；２６８ 完全未按責任成本會計制度設置科目、處理賬務的，報請集團公司吊銷項目財務主管的會計從業(yè)資格。違反本辦法的其他有關條款，導致項目部成本管理流于形式的，每違反一款罰項目經理5000元。第七章 附 則第二十五條 本辦法由集團公司成本管理部會同財務會計部負責解釋。第二十六條 本辦法自二○○五年一月一日起施行。2004年12月28日２６９