【導讀】7%以上，到上個世紀末，我國城市居民已基本達到了小康生活水平。生了變化，居住消費占家庭支出結構的比重已上升到10%，僅次于實物消費支出，在當前階段，商品住宅房的開發(fā)與銷售占據了我國房地產市場的絕大。部分，其直接表現(xiàn)為個人購買商品房的比例呈現(xiàn)急劇上升態(tài)勢。房地產業(yè)的發(fā)展帶動了上海市住宅建設的快速增長，1990年到1999年的。年又進一步上升到%，改善居住條件已成為居民消費首選目標。住房消費需求的拉動，為上海房地產業(yè)的發(fā)展提?，F(xiàn)階段我國裝修市場每年的裝修業(yè)務量為10億平方米。要為4億多平方米的城鎮(zhèn)新建住宅，尚未包括40億平方米已建住宅的二次裝修。和沿海開放地區(qū)家庭裝飾率則達到98%，戶均裝飾消費4萬元。自1992年至1999年，上海市已累計發(fā)放個人住房貸款億元，占全。據央行上海分行統(tǒng)計，截止20xx年6. 隨著改革的深化，上海市的房地產行業(yè)的管理得到了加強。企分開，推動了政府職能轉換和現(xiàn)代企業(yè)制度建設。同時，進一步完善行業(yè)管理

　　

【正文】 金。 另一方面，從前面的財務分析圖中，我們還可發(fā)現(xiàn)，公司的主營業(yè)務收入從1999 年的 激增至 20xx 年的 ，而公司的主營業(yè)務凈利率從 1999 年的 %降至 20xx 年的 %。造成這一結果的主要原因可能是：公司采用降價策略以擴大主營業(yè)務收入；另一方面的原因是公司 的內部成本費用上升了。在這里，我們主要考察一下公司主營業(yè)務成本費用率（成本費用率 =主營業(yè)務成本 /主營業(yè)務收入）的變化情況，從而考察公司內部成本費用控制情況。我們將主營業(yè)務成本費用按照工程結算成本、工程結算稅金及附加、管理費用、財務費用四個因素進行分別考察。 1999 年，這四個因素占主營業(yè)務收入的比重分別為： %、 %、 %、 %， 20xx 年，這四項占主營業(yè)務收入的比重分別為： %、 %、 %、 %。這里面，變化最明顯的是工程結算稅金及附加和財務費用兩項，按照 變化率，分別增加了 %和 %。所以，公司主營業(yè)務凈利率下降的主要原因是工程結算稅金及附加的增加和公司財務費用的增加。而根據對資料的分析，公司財務費用的增加主要是因為公司支付借款利息費用的增加。而公司管理費用占主營業(yè)務收入的比重呈下降趨勢，這反映了公司改制以后內部管理的改善和內部管理效率的提高。 財務分析結論 通過上面的財務分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，工程結算稅金及附加和公司財務費用的上升是導致公司主營業(yè)務凈利率下降的主要原因，這也直接導致了公司現(xiàn)金凈流量的減少從而導致了公司“現(xiàn)金及等價物”的減少 。而這當中，財務費用是公司可控制的。所以，為了保證公司的現(xiàn)金流量，公司應該努力減少財務費用，其中一個重要的手段就是減少借款從而減少借款利息。另一方面，為了保證權益凈利率的增長，公司又不能無休止地減少借款。公司應該將借款減少到什么程度，取決于公司對風險和收益的態(tài)度。 （二）公司財務策略 根據上面的公司財務分析，我們看到公司在短期內存在著借款利息過重導致公司財務費用過多，公司主營業(yè)務凈利率過小，從而最終導致公司現(xiàn)金凈流量減少，給公司經營帶來較大壓力。同時，公司目前的資產負債率仍偏高。所以，短期內，公司 應該堅持減少貸款的“緊縮式”財務策略，削減信貸規(guī)模。中長期內，公司要逐步進入家庭裝飾業(yè)務市場和房地產開發(fā)業(yè)務市場，要配合這兩個目標的實現(xiàn)，公司需要大量的資金（尤其是房地產業(yè)務需要大量資金）。為了應對這些資金需求，一方面公司通過自身的經營積累一部分資金，另一方面應該建立并維持與銀行等金融機構之間的良好關系，爭取獲得貸款方面的優(yōu)惠政策，適度擴大貸款規(guī)模。 二、組織結構策略 （一）公司組織結構現(xiàn)狀分析 上海建筑裝飾集團有限公司作為一個集團性的大型建筑裝飾公司，經過數(shù)年的改革、發(fā)展、創(chuàng)新，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在 日趨激烈的市場競爭中處于行業(yè)領先地位。在企業(yè)的發(fā)展過程中，公司管理系統(tǒng)經過風雨變換的市場競爭環(huán)境的整合和變革，已逐步形成為一個科學規(guī)范、精干高效的管理組織。公司管理組織以人力、物力、財力管理為內容，以人力管理為核心，同時所有工作又都圍繞工程實體進行，其組織空間結構是正三角形的穩(wěn)定結構，結構圖如下 : 總經理董事長副總經理方案創(chuàng)作中心企業(yè)資源規(guī)劃部工程部財務部總工程師財務總監(jiān) 副總經理副總經理總經理辦公室勞動人事部國際業(yè)務部綜合管理部總工程師室投資開發(fā)部督察部保護建筑中心黨委副書記工會主席工會黨委辦公室外省辦事處裝飾項目體國外項目體業(yè) 務管理關系經營部 這種結構的優(yōu)點如下： 它在功能定位上更趨明確：財務功能 — 財務部；實踐功能 — 工程部、經營部、國際業(yè)務部、投資開發(fā)部；輔助功能 — 總經理辦公室、綜合管理部、督查 部、企業(yè)資源規(guī)劃部；技術功能 — 總工程師室、近代保護建筑研究中心、室內外環(huán)境創(chuàng)作中心；社會功能 — 工會、黨委辦公室。部門明確的工作職能使公司能夠更符合工作實際，以適應公司發(fā)展的需要。 它有利于總公司領導層從日常操作性業(yè)務中解脫出來，更注意長期發(fā)展戰(zhàn)略方面，從而成為公司真正的決策機構。 它有利于加強各部門領導者的責任心，發(fā)揮其積極性和主動性，增強適應能力；同時有利于培養(yǎng)和考察干部，它能使各部門領導者從公司的整體利益出發(fā)來組織本部門的各項管理業(yè)務，使干部的領導素質得到培養(yǎng)和提高，也便于對他們的實際工作業(yè)績進 行考核。 但這種管理組織也有其缺陷，主要表現(xiàn)在： 在部門或冬季資源分配上存在重復，造成職能機構重疊，管理人員多，如公司的經營部和企業(yè)資源規(guī)劃部的部分功能就存在重疊，各部分的重復功能使得組織成本增加，效率、效益降低。 部門就其功能的隸屬關系劃分不明顯，部門交叉現(xiàn)象較突出，造成部門之間的橫向協(xié)調困難，容易產生多頭領導現(xiàn)象，降低管理效率。 （二）組織結構策略建議 短期組織結構調整 在短期內，公司應著眼于內部機構的精簡，將一些有重復功能的部門精簡和合并，理清按業(yè)務關系劃分的部門從屬關系，力求組織結構精干 高效；同時為公司的中長期戰(zhàn)略作前期組織準備，如：公司預在未來幾年內將主營業(yè)務延伸至房地產行業(yè)，所以目前應設立一個籌備機構，如房地產籌備處等。短期內建議公司將管理組織結構改為如下圖所示： 總經理董事長副總經理經營規(guī)劃部投資開發(fā)部綜合經營部財務部總工程師財務總監(jiān) 副總經理副總經理總經理辦公室勞動人事部督察部方案創(chuàng)作中心近代建筑研究中心總工程師室房地產籌備處工程部國際業(yè)務部黨委副書記工會主席工會黨委辦公室外省辦事處裝飾項目體國外項目體業(yè) 務管理關系中長期組織結構戰(zhàn)略規(guī)劃 本著管理組織結構高效精干、適應市場的原則，以及從公司的長遠發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，公司管理組織結構在現(xiàn)有基礎上可作出適當?shù)淖兏锖蛣?chuàng)新，其新型的管理組織結構圖如下： 總經理董事長副總經理經營規(guī)劃部投資開發(fā)部綜合經營部財務部總工程師財務總監(jiān) 副總經理副總經理總經理辦公室勞動人事部督察部方案創(chuàng)作中心近代建筑研究中心總工程師室房地產開發(fā)部工程部國際業(yè)務部黨委副書記工會主席工會黨委辦公室外省辦事處裝飾項目體房地產項目體國外項目體業(yè) 務管理關系 三、人力資源 戰(zhàn)略 （一）公司人力資源現(xiàn)狀 公司人員知識結構水平偏低 根據公司提供的員工基本資料，我們可以得出公司的人員知識結構分布狀況，如下圖所示： 人員知識結構圖%%%%大學畢業(yè)研究生畢業(yè)?？飘厴I(yè)?？埔韵?顯然，公司人員知識結構水平偏低，?？埔韵碌娜藛T占了員工總數(shù)的 %，高學歷的如大學和研究生畢業(yè)的員工比重較小。 特別是經理層，文化層次低，多是從工人土生土長起來的。 人 員結構老化 根據公司的人員資料，我們得到了公司的人員年齡分布圖，如下圖所示： 人員年齡分布圖%%%%2 0 —2 93 0 —3 94 0 —4 95 0 —5 9 從上圖可以看出，公司的員工年齡集中在 40— 49歲，占了總數(shù)的 %，而 20— 29 歲之間的員工比重太小，僅占 %。公司人員老化現(xiàn)象嚴重，急需年輕的新鮮血液加入。 公司對員工培訓態(tài)度較開明，但效果不很理想 公司每年平均花費 810 萬元在于工人培訓，對于項目經理的培訓更是舍得花血本。每年都有 34 個職工報考 MBA，費用都由單位承擔（需簽署協(xié)議）。只要有能力進修的，譬如專升本，公司都給與大力支持，但提出這種要求的職工為數(shù)不多。主要原因在于員工普遍年齡偏大，又有家庭負擔，學歷再上層次有一定難度。 緊 缺人才與人員流動方面 現(xiàn)在公司的緊缺人才包括：暖通、給排水、建筑、設計等專業(yè)人才， 高級會計師、高級工程師、高級經濟師有高級職稱的人才 外語和談判、招標投標等方面人才 為了吸引人才，公司在同濟大學設立了社會獎學金，招收大三年級這些專業(yè)的學生來本公司實習，一方面擴大本公司的影響，另一方面向通過相互了解招聘到合適本公司的人才。從 95 年至今，公司員工隊伍比較穩(wěn)定，每年跳槽出去的比例僅約 2%。主要是由于公司職工收益穩(wěn)定，本科生轉正后月薪可達到 3000元，工程項目部經理月薪達 5000 元，這在國企中是很有競爭力的。 （二）公司人力資源策略建議 經初步分析，我們已經看出公司在人力資源方面所面臨的主要問題：人員知識結構層次偏低，人員老化，因而企業(yè)缺乏活力；企業(yè)的人才儲備也難以達到向房地產領域進軍的要求，因此急需要在人力資源方面有較大的改革舉措。 公司需要為人力資源結構調整創(chuàng)造一個大的環(huán)境 。對于一般公司而言，調整人力資源結構的一個很好的機會就是進行業(yè)務重組和組織結構變革，通過對 某些業(yè)務、某些部門進行新設、合并、停止來實現(xiàn)對一些人員的招聘和淘汰。比如，公司要進入房地產開發(fā)業(yè)務和家庭裝飾業(yè)務，就應該招聘一些相關的專業(yè)人才 。 “三工”并存，動態(tài)轉換 。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉為合格工人或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。 對在崗管理人員進行控制 。公司人力資源部對中層管理人員每月進行考評，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到負三分的就要淘汰。根據考評表現(xiàn)決定升遷。 實行定額淘汰 。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。淘汰的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每 天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。 針對公司 50 歲以上、知識水平較低的員工，公司可以采取“提前退休”或“買斷工齡”的方式進行淘汰。 富有特色的分配制度 。薪酬是重要的調節(jié)杠桿，起著重要的導向作用。公司的薪酬原則是，對內具公平性，對外具競爭性。對外具競爭性已初步達到，但對內具公平性還不明顯。高素質、高技能獲得高報酬，讓人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系，不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。普通工人可以根據其工種（優(yōu)秀工 人、合格工人、試用工人）的不同而制定不同的薪酬標準，差距在 300500 元之間。管理人員可根據考評成績的不同而制定不同的獎金額度，可適當拉開差距，避免平均主義。 鼓勵員工提出合理化建議。 為樹立員工的主人翁意識，在全公司范圍內向廣大員工征詢合理化建議。合理化建議分為兩種：一是技術工人在長期工作中總結出來的能為工程節(jié)約成本、提高效率的訣竅、技巧等；一是管理人員對現(xiàn)有工作方法、管理程序提出的改進措施。合理化建議一旦經審核后采納，就在全公司內廣泛推廣，并做好宣傳工作。經驗表明，以員工的名字對其提出的合 理化建議進行命名，是一種很有效的精神激勵，可以激發(fā)員工的熱情。在對提出合理化建議的員工進行精神鼓勵的同時，給予一定的物質激勵也必不可少。 了解員工的各種需求，為員工個人發(fā)展提供機會。 公司高層管理人員要經常下基層了解員工心聲，特別是新進員工。一方面為其提供較好的工作環(huán)境與工作條件，了解員工生活方面存在的問題，解決其后顧之憂；另一方面，為每一位員工制定一份切實符合自身情況的個人發(fā)展計劃，鼓勵現(xiàn)有員工通過各種途徑繼續(xù)深造，提高業(yè)務素質能力，使公司人員知識結構層次能上一個臺階。 加大從社會人才交流市場、 大學院校進行招聘的力度 。公司已經清除的認識到了自身人力資源方面的缺陷，特別是人才儲備的不足將阻礙公司對其他領域的拓展和公司規(guī)模的擴大，已經決定每年從外招聘至少 10 名大學生，希望幾年內有所改觀。已經制定的措施要確實貫徹實行，還有必要加大人才引進的數(shù)量和學歷層次。通過制定有吸引力的人才引進政策并充分利用本身具有的各項優(yōu)勢，從社會上吸引有高級職稱的人才和有專業(yè)知識的年輕大學生、研究生，實現(xiàn)人才的戰(zhàn)略儲備。