【正文】 企業(yè)，最后卻以失敗收場？企業(yè)的失敗可歸結以下幾項因素，在企業(yè)破產之前往往能夠顯露出來，但遺憾的是企業(yè)管理不是沒有注意這些征兆，就是將其忽略。一、管理信息系統(tǒng)暴露出問題 管理信息系統(tǒng)可以視為企業(yè)心臟的觀測器，因為這個系統(tǒng)可以每日提供企業(yè)的健康報告，讓管理者及時修正策略與計劃，避免問題演變到不可收拾的程度。 庫存與應收賬款是管理系統(tǒng)中最關鍵的要素。庫存控制系統(tǒng)失當將導致顧客無法如期收貨，因為銷售人員根據計算機的存貨記錄，接下訂單與承諾發(fā)貨日期。 存貨系統(tǒng)不健全的原因可能是貨品流通速度太慢。企業(yè)必須定期進行存貨盤點，核對盤點結果與計算機記錄，同時在進行盤點時也要由非倉庫員工來執(zhí)行，這樣可以避免監(jiān)守自盜的事情發(fā)生。 缺乏應收賬款催收系統(tǒng)的企業(yè)，會形成過多未支付的單據，甚至導致現金流量下降，危及企業(yè)的生存。為解決應收賬款積欠的問題，企業(yè)應該定期清查。對于到期的應收賬款要立即追蹤，催收賬款部門必須記錄催收的細節(jié)，與顧客討論付款方式，完全負起收款的責任。二、過度依賴大顧客 企業(yè)只依賴一個或少數幾個大顧客，是很危險的事情。萬一這個顧客沒有了，企業(yè)的生存就受到威脅。因此，企業(yè)應該設法拓展顧客基礎，同時與顧客建立更穩(wěn)固的關系，提供更多附加值的服務，讓他們沒有理由離開你。三、現金流量管理不當 現金流量對于企業(yè)就像氧氣對于人一樣，是生存的命脈。要有效管理企業(yè)現金流量應當做到：讓應收賬款與應付賬款的期限維持一致，或者確保應付賬款的期限比應收賬款的期限長；除非享有折扣，否則應付賬款應盡量延至最后一天再支付；評估應收賬款越快收回越好；做好合理的人員配置。四、缺少財務知識 創(chuàng)業(yè)家通常具備遠景規(guī)劃，能夠推動企業(yè)成長，但常常缺乏財務技能，天生樂觀的心態(tài)容易讓他們錯誤估計企業(yè)的財務預警。因此企業(yè)應當雇請財務專家負責管理企業(yè)財務，這樣也能讓創(chuàng)業(yè)家專心在他最擅長的事務上。五、企業(yè)過度預支 貸款創(chuàng)業(yè)是平常的事，但是如果支撐企業(yè)的是負債而不是利潤，企業(yè)很快就會倒閉。企業(yè)的負債如果太高，應當思考是否先將與日常業(yè)務無關的資產賣出償還債務，譬如閑置的廠房與用地或是可轉換債券與設備；此外還要評估營運費用如房租、薪資與存貨，考慮是否仍有縮減的空間；還應當重新檢討負債，選擇利率較低的金融機構。六、管理費用失控 花費必須低于利潤，這是一個再簡單不過的道理，但是許多企業(yè)卻忽略了這個原則。很多企業(yè)具有奢侈的花費，如購買高級轎車、搭乘頭等艙、住宿豪華飯店等。企業(yè)內如果有一人如此奢華浪費，沒有多久很多人就會仿效。 要解決這個問題，企業(yè)必須發(fā)展一套費用核準程序，這個程序不僅要規(guī)范員工，也要規(guī)范管理者的花銷。此外企業(yè)必須定期衡量費用與預算，衡量企業(yè)的花費是否合理。七、管理層拒絕協助 企業(yè)財務發(fā)生危機時管理人員常矢口否認，認為這代表自己的失敗。即使他們承認，也執(zhí)意自行處理。但企業(yè)管理者應體認識到：快速尋求幫助，才能為企業(yè)爭取更多的利潤和機會，執(zhí)意拒絕協助只能使企業(yè)走向衰敗。以上問題集中在生產、流通、成本、市場等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)直接影響到企業(yè)的利潤，由此暴露出的問題將會直接影響企業(yè)利益。因此說，這些問題是企業(yè)的危險信號，如果不能及時有效治理控制，既有可能會成為企業(yè)的滑鐵盧。但是，這些問題的出現也許有著更深層次的原因。企業(yè)的經營管理工作是一個復雜的系統(tǒng)工程，同時它也是一條環(huán)環(huán)相扣的增值鏈。這條鏈上的任何環(huán)節(jié)出現問題都有可能會導致企業(yè)全盤皆輸；但從另一個角度來說，這條鏈中的任何環(huán)節(jié)的問題都不是靜止狀態(tài)的，它會引發(fā)其他環(huán)節(jié)中一系列的危機出現。生產等環(huán)節(jié)因為敏感度高能夠更集中突出地反映出問題，關注此類關鍵環(huán)節(jié)能夠及時發(fā)現問題，但是在解決問題的時候如果只認識到這一層次，是不可能真正解除危機的，這就需要管理者具備透視問題本質的能力。 返回戴爾：不僅僅是直銷的成功戴爾的成功具有神話色彩，這絕不僅僅因為它的成長速度和取得的成績，它成功的經驗也一直是理論界研究的課題，直銷？價格？戰(zhàn)略？文化？似乎都是，又似乎都不夠準確，戴爾應當引起我們哪些思考？ GE已經有100多年歷史，它的成功似乎已經具有了“慣性”，而戴爾不過短短20年，卻一躍成為佼佼者，因此說戴爾更值得中國企業(yè)家學習，戴爾的成功經驗也從不缺乏研究者。然而，對于戴爾的研究讓許多人感到不解：許多企業(yè)家視為成功“珍寶”的因素，GE基本上都有，而戴爾卻基本上沒有。比如中國企業(yè)家強調的核心技術，戴爾沒有；中國企業(yè)家強調的品牌、規(guī)模，戴爾也都沒有，但戴爾卻能夠把擁有核心技術，擁有品牌、規(guī)模等成功因素的COMPAQ擠下計算機領導者行列。 具有普遍性的早期說法是戴爾成功得益于直銷模式，這種說法能否經得起推敲？農民進城賣菜是直銷，卻并沒有出現戴爾式的神話。世界上絕大多數產品采用的都是分銷，這也說明分銷有其優(yōu)點。比如化妝品行業(yè)分銷與直銷就是共存的，但直銷商遠不如分銷商成功，可見直銷未必優(yōu)于分銷。 也許有人會說，因為戴爾是在特殊行業(yè)——計算機行業(yè)直銷。但是當戴爾選擇了直銷之后，世界上的所有計算機巨頭，無論是IBM、HP、COMPAQ，還是 Gate way，都模仿戴爾做起了直銷，并對戴爾發(fā)起過若干的反擊，但都紛紛敗下陣來?？梢姵晒涷灢⒎莵碜灾变N模式，而是戴爾本身，直銷只不過是戴爾成功的表象。 著名的管理學家斯萊沃斯基等認為戴爾的創(chuàng)造除了直銷之外，主要是認識到了進一步細分和分拆計算機價值鏈的機會，專注于成為一個“組裝與銷售計算機”的公司，所以戴爾并不是一個真正的計算機制造商，而是一個計算機組裝商。通過發(fā)貨快、價格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價值、懂技術的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實用戶，進而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了“利潤區(qū)”。從中我們很清楚地看到戴爾能夠成為產業(yè)老大，背后并不是什么“技術優(yōu)勢”或品牌優(yōu)勢。 但是，戴爾之所以能夠獲得優(yōu)勢，并不是它“發(fā)貨快，價格低和面向顧客”， 戴爾與這4個主要對手短兵相接的1996年至1998年兩年間，主要競爭對手在價格上與戴爾基本上是持平的，有時候甚至還低于戴爾，所以用價格來解釋戴爾至少是不全面的。國內有學者將戴爾解釋為戰(zhàn)略選擇的優(yōu)勢，有效地將客戶區(qū)分為不同的細分市場，然后針對不同的客戶采用不同的競爭戰(zhàn)略，從而一步一步地將客戶從對手那里奪過來。東芝的產品從使用的角度可能超過戴爾，但Oracle之所以選擇用戴爾換掉東芝，原因在于戴爾的供應能夠符合Oracle的運營。在戰(zhàn)略選擇與市場細分方面，戴爾的其它跨國對手做得并不可能差，試想HP、IBM如果在這樣的競爭方面都不具備優(yōu)勢，怎能維持數年來的成功？最后，有人歸結為企業(yè)文化，這樣虛幻的概括固然沒有錯，但是并未揭示出文化之內更為堅實的內核，即提供支撐戴爾爆炸的能量。只要競爭對手做不到像戴爾那樣以全球的眼光和胸懷去組織資源，像戴爾那樣真正地轉變成為以客戶為中心，也許戴爾就會一路高歌猛進、戰(zhàn)無不勝，因為它具有最廣大的市場，它有最低的成本，并因此具有無堅不摧的力量。戴爾確實是中國企業(yè)應當學習的榜樣，但目前為止，我們甚至還不知道該向它學習哪些方面，更不用說如何學習，怎樣與它競爭。一個企業(yè)的成功絕不僅僅是一種因素成就的，它可能在眾多的方面具備了戰(zhàn)勝競爭對手的力量，從戴爾的身上我們看到了這一點。但筆者認為，戴爾成功的另一個因素是它是一個先進的企業(yè)，就像它給人們留下的印象一樣。戴爾是一個先進的制造企業(yè)。它已經用到了虛擬制造組織技術，把全世界的資源當成自己的資源，每天都在考察、研究可用的制造資源。戴爾是一個先進的銷售企業(yè)。它每天都在研究把握用戶的需求，而且把用戶的需求用合理的資源來充分滿足。在戴爾的商業(yè)價值鏈條連接之下，已經把全球各種各樣的企業(yè)資源網絡成戴爾帝國、戴爾社會。戴爾是一個管理先進的企業(yè)。成本設計靈活、彈性，與一些企業(yè)提出的資源聯合體、Internet架構的企業(yè)體系有些類似。戴爾是一個經營先進的企業(yè)。在這樣未來的Internet架構的大戴爾體系中，實際的戴爾似乎只是TCP／IP協議和標準的化身，正所謂“一流的企業(yè)賣標準”。擁有了這么多先進的因素，戴爾沒有理由不成功，從某種意義上說戴爾也許是未來大型企業(yè)的模型，它的成功也許就在于它正在創(chuàng)建并引導一種新的企業(yè)發(fā)展模式。 返回15 /