【正文】 導人，他們必須是有能力建立地方脈絡的企業(yè)家型人才，而且不熟悉的情況下運作，還要管理全部5個品牌。B方案所需要的是熟悉灘頭堡城市的業(yè)務高手，他必須帶領(lǐng)4到6名中層領(lǐng)導人，在接下來的擴張行動中沖鋒陷陣，同時可能要靠他在當?shù)卣覍ず献骰锇椋铀俟緮U張的腳步與建立信心。至于C方安立即的需求是1位能建構(gòu)、估價、談判生意的專家，中期所需的是幾個能夠在每一個中國區(qū)域市場中負責營運的高層主管。這家食品公司仔細考慮現(xiàn)有與潛在的領(lǐng)導人力之后，決定選擇C方案。這個例子說明如果企業(yè)先評估領(lǐng)導人力，足以影響策略的方向、深度與執(zhí)行結(jié)果，因此，企業(yè)應該以現(xiàn)有領(lǐng)導人力作為策略基礎(chǔ)，真正把領(lǐng)導力視為策略的起點。領(lǐng)導人力資源系統(tǒng)的布局思惟領(lǐng)導力的強弱左右策略執(zhí)行的成敗，因此我覺得一套成熟的企業(yè)培養(yǎng)、任用領(lǐng)導人才的系統(tǒng)，從短、中、長期探討應該如何彌補領(lǐng)導人才的不足，同時提供機會給適當?shù)念I(lǐng)導人才，讓他們創(chuàng)造突破性績效。1． 長期：布局卡位企業(yè)必須針對未來3到5年計劃達成的策略目標，在今天就做好卡位的準備。舉個例子，一家南韓消費性產(chǎn)品公司為了打進日本市場，早在5年前就開始進用一批主管，然后派他們?nèi)ト毡臼苡柵c交流，建立一支未來將在日本運作的管理團隊。這一招果然奏效，該公司順利滲透進向來封閉且成熟的日本市場。在許多亞洲的主力成長市場中，非常難找到具有全球眼光的本地領(lǐng)導人才，經(jīng)常是有錢也找不到人。雖然這些國家擁用留學歐美的本國籍人才，但是他們的薪資太高，也欠缺相關(guān)文化與競爭產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營謀略知識，因此企業(yè)必須盡早鎖定未來市場所需的領(lǐng)導人，相中人選這后，不惜花數(shù)年甚至10年時間協(xié)助他們建立長期成功所需的內(nèi)部網(wǎng)絡。有一家美國金融服務業(yè)巨人便系統(tǒng)性招募最佳的全球人才，不論來自哪個市場都錄用，將他們依序輸調(diào)到該公司的重要營運部門，因此不管該公司進入任何新經(jīng)濟體，都立刻有領(lǐng)導人才可用，反觀競爭者卻因為人力不足，無法進駐某些地區(qū)，或因為當?shù)厝瞬胚^于昂貴，根本無法與這家公司競爭。2． 中期：刻意培養(yǎng)特定領(lǐng)導人才的培養(yǎng)必須從需求產(chǎn)生之前2年就開始，高階主管需要認清未來領(lǐng)導角色必須擁有的技能、行為與心態(tài)，譬如許多主管花多年時間磨練技術(shù)能力和產(chǎn)業(yè)知識，卻很少發(fā)展管理股東、建立人脈等等領(lǐng)域的專門知識，因此高階主管要找出具有潛力的領(lǐng)導人，規(guī)劃他們成為主要領(lǐng)導職務的接班人，同時提供他們咨詢、訓練、新任務，并配合他們個人的優(yōu)缺點、經(jīng)驗、技能、人格特質(zhì)，充分鍛煉領(lǐng)導能力。這樣的領(lǐng)導人才將能有效領(lǐng)導自己、他人，領(lǐng)導環(huán)境趨勢也領(lǐng)導變革。3． 短期：配合特質(zhì)不喜歡冒險的公司往往以員工過去的經(jīng)驗和成敗記錄作基礎(chǔ)，安排他們的新工作，其實這么做大錯特錯：過去的經(jīng)驗與技巧出色并不代表未來也能掌握機會，創(chuàng)造突破性表現(xiàn)，比較的方式是運用公司的績效目標和個人發(fā)展目標，提供現(xiàn)在與潛在領(lǐng)導人可匹配的機會。這種方式結(jié)合了多種評估因素，可以全面掌握領(lǐng)導人才的各個面向，包括專業(yè)能力、潛力、人格特質(zhì)、風格、動機、態(tài)度等等，透過上司、下屬和其他來源所提供的主管觀資訊，公司便能評估這些人力特質(zhì)，善加規(guī)劃配合得宜的機會。職訓不等于就業(yè)機會增加整個社會都希望從職業(yè)訓練上，提升失業(yè)者的工作技能；可是受訓者卻常因為接受訓練后，眼高手低、放棄過去所學，而造成受訓者反而更不容易找到工作的誤區(qū)。職業(yè)訓練能提升失業(yè)者就業(yè)的機會嗎？近年來我國結(jié)構(gòu)性失業(yè)問題最重，再加上我國己開始進入知識經(jīng)濟的階段，因此職業(yè)訓練越來越重要，因為失業(yè)的人士固然要依靠職業(yè)訓練來學得新技術(shù)，使他們得以重新就業(yè)，而有工作的人士也需要職業(yè)訓練來提升他們的生產(chǎn)知識與生產(chǎn)技術(shù)，提升他們的競爭力，以防止淪為失業(yè)的境界。最需要訓練的人得不到機會但是，很不幸的是，各國的職業(yè)訓練經(jīng)驗顯示，職業(yè)訓練機會大多集中在教育程度高，技術(shù)高，年輕的員工；而教育程度低，技術(shù)程度低，年齡高的員工是最需要職業(yè)訓練的機會來提升他們不足的知識與落伍的技術(shù)，但是他們是得到最少的受訓機會。于是職訓在高教育程度的人口中發(fā)生了一個高教育程度，高人力資本，高薪資，多職業(yè)訓練的良性循環(huán)，而低教育的員工則發(fā)生了低教育程度，低人力資本，低薪資與少職業(yè)訓練的效果，此二種不同的效果造成一國所得分配的惡化。因此政府在辦理職業(yè)能力再提升方案時，要刻意地提供低教育程度，低技術(shù)，低所得人士接受職業(yè)訓練的機會，以打破職業(yè)訓練的惡性循環(huán)，把劣勢的低教育程度員工轉(zhuǎn)入職業(yè)訓練的良性循環(huán)。此外，各國職業(yè)訓練的經(jīng)驗告訴我們，大部份的職業(yè)訓練方案不但未能幫助失業(yè)者加速就業(yè)及提升他們重就業(yè)后的薪資，相反地，在很多情況下有相反的效果。為什么職訓在很多情況下發(fā)生受訓人比未受訓人需要更多的時間去找事，而且有些人在找到工作以后，其薪資又比失業(yè)前的薪資低呢？造成此種現(xiàn)象的原因有三：1．“人力資本流失”效果：失業(yè)者在受訓后，絕大多數(shù)是找與他失業(yè)前不同行業(yè)，不同職業(yè)的工作，因此在新職上，他們過去所累積的經(jīng)驗，技術(shù)會使用不上，于是流失了過去所累積而得的人力資本，當他們在新職上累積新技術(shù)新經(jīng)驗之后，他們的人力資本會增加，薪資也因此會恢復過去的水準，甚至提升得更快。2．“封鎖效果”：失業(yè)人士在受訓期間沒有時間去找工作，他們被關(guān)在訓練教室，要等到受訓完畢才有機會與時間去找工作，但是實際上，在表面他們雖然好像比沒有受訓的人要花更多的時間去找事，然而在扣除訓練時間以后，他們找事的時間不會比未受訓的人士長。3．“后受訓效果”：所謂“后受訓效果”是指失業(yè)人士在完成職業(yè)訓練后，認為自己有新的專長，于是只鎖定在這新的專長去找工作，而不考慮其他工作機會。相反地，沒有接受職業(yè)訓練的人士只急著要再找工作，所以他們搜尋工作的范圍比受訓的人士廣。因此，會使受訓者比未受訓者需要更長的時間去找事。比如一個接受公車駕駛訓練的人，在結(jié)訓以后，他只朝公車駕駛的方向去找事，如此反而增加了他再就業(yè)所需要的時間。受訓后不應高估自己的能力“后受訓效果”的另一個問題時是受訓人士在結(jié)訓以后，覺得他有新的專長，因此在求職時要求較高的薪資，此種“保留”薪資可能并不實際，可能是高于市場價格，因而使他要經(jīng)過一段時間以后才會發(fā)覺要價太高而下調(diào)此不切實際的薪資要求，如此他便得花較多的時間去找工作，相反地，未受訓練的人士可能沒有此種過高的保留薪資，因此他們較快找到工作。知道了這些問題以后，受訓者不難校正這些錯誤的誤區(qū)，增加他們職業(yè)訓練的效率。換言之，在職訓以后，受訓者不宜把尋職的范圍限制得過于狹隘，擴大其尋職的范圍會使他較易再就業(yè)。此外，受訓后，不宜因為受訓而高估自己的能力，要求過高的薪資，因而妨害他再就業(yè)。政府與個人如能了解職訓處理不當所可能帶來的負面效果并予以適當?shù)奶幚恚覀兊摹奥殬I(yè)能力再提升方案”便可以發(fā)揮完全正面的效果。【人物篇】諾基亞執(zhí)行長歐里拉仰賴sisu擺脫低潮時間是早上8點，距離赫爾辛基當?shù)仄茣赃€要幾個小時，但諾基亞執(zhí)行長歐里拉已現(xiàn)身辦公室，思索著要如何再進一步發(fā)揚sisu的美德。Sisu是芬蘭字，其涵義是“膽識、勇氣及毅力”，未來幾個月歐里拉還需要仰賴上述3項事件，協(xié)助他引領(lǐng)全球最大的手機制造商走出低潮，同時擺脫他13年CEO幾月來最艱苦的一段時期。“當芬蘭人曹遇壓力時，就是sisu浮現(xiàn)的時候，”54歲的歐里拉說。歐里拉無疑是具備這些特質(zhì)的代言人，當有關(guān)諾基亞市場占有率下滑的議題被提起時，歐里拉馬上展現(xiàn)其貓頭鷹式的警戒狀態(tài)，“事實上我們之前成為眾多挑戰(zhàn)者圍巢的目標，但現(xiàn)在我們本身也是挑戰(zhàn)者之一。我們樂于當一名挑戰(zhàn)者，這與芬蘭人的特性相符”他說。光輝昨日　制造手機像在印鈔票1998年到2004年初是諾基亞王朝的盛世，將其影響形容為“喊水會結(jié)凍”并不為過，產(chǎn)業(yè)勢力就如同網(wǎng)路設備的思科及軟件界的霸主微軟，全球1千億美元商機的手機市場，它一家就拿走逾30%的市場占有率。營業(yè)收益率更是無人可及，制造手機就好象印鈔票一樣簡單。眼見手機市場大餅之大“機”不可失，包括三星、夏普及LG等亞洲后起之秀一窩蜂搶進，紛紛推出不論是外形及功能方面連諾基亞都自嘆不如的手機，最重要的是，這些對手的產(chǎn)品價格比諾基亞還低。沒多久，諾基亞原本看似難以撼動的地位出現(xiàn)動搖。根據(jù)國際數(shù)據(jù)資訊公司（IDC）的統(tǒng)計，諾基亞2003年全球市占率達到38%的高峰，但去年9月時已剩下約三成。歐洲市場最是慘不忍睹，這個市場向來是諾基亞最穩(wěn)的地盤，極盛時期曾取得51%過半的市場占有率，但去年已跌至32%。情勢逆轉(zhuǎn)之快，華爾街投資圈甚至還有說法指出，諾基亞將步上摩托羅拉的后塵，成為另一家光環(huán)逐漸暗淡的科技明星。危機今日　市占率由51%到32%以歐里拉的個性，當然不愿見到其一手建立的江山一瓦一礫地崩解。與其一味挨打，歐里拉轉(zhuǎn)守為攻，不僅大動作調(diào)整公司高層人士，甚至對引爆諾基亞市場危機的研發(fā)部門進行秋后算帳。諾基亞今年初宣布裁員計劃，裁員的對象正是研發(fā)部門，公司官方的說法是：“為了提升研發(fā)部門的效率”。歐里拉一方面提升研發(fā)部門的戰(zhàn)斗力，一方面也持續(xù)將市場趨勢押注在功能多樣高毛利的智慧手機。一連串的補強措施及市場趨勢的研判，不僅攸關(guān)諾基亞的品牌地位，同時也影響歐里拉能否延續(xù)其在諾基亞的經(jīng)理人生命。歐里拉是當今全球科技界少數(shù)幾個在位最久高知名度的執(zhí)行長，他的合約即將在明年到期。相較于微軟，因特兒及思科等科技大廠，諾基亞成名較晚。1980年代中旬，微軟及因特兒名聲已響徹全球，此時的諾基亞還只是一家芬蘭的傳統(tǒng)企業(yè)，主要業(yè)務是制造廁紙、木地板、膠鞋、纜線及電信設備，一出了北歐，就沒什么人聽過諾基亞。歐里拉可說是諾基亞進入新經(jīng)濟時代的原老，從倫敦經(jīng)濟學院畢業(yè)后先是到花旗銀行服務，之后換跑到諾基亞，加盟時間是1985年。到諾基亞不到一年，他已是財務長，那個時候正值諾基亞尋求大轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，準備跳離舊經(jīng)濟業(yè)務，改攻科技產(chǎn)業(yè)。由于一手帶領(lǐng)諾基亞設計的手機部門在市場迅速崛起，歐里拉1992年正式成為公司掌門人，迄今屹立不倒。挑戰(zhàn)明日　看長期獲利成長曲線所幸，歐里拉的危機處理已獲初步成效。諾基亞市占率從去年第三季起止跌回升，股價也從去年年中的11美元同步翻揚，至今年元月已升接近16美元。雖說看好諾基亞前景的分析市在華爾街仍居少數(shù)，但至少看衰歐里拉繼續(xù)操盤能力的專家已告減少。諾基亞1月底發(fā)布去年第四季季報，營運連兩季反彈，華爾街最關(guān)注的以犧牲獲利換取市占率的問題也不嚴重。雖說諾基亞去年第四季季報報高，并且獲得市場分析市的贊許，歐里拉也只是證明諾基亞短期營運已經(jīng)重現(xiàn)生機，他馬上面臨另一個更大的挑戰(zhàn)：將公司長期獲利成長曲線拉回正軌。一旦他挑戰(zhàn)失利，諾基亞很可能加入微軟、思科及因特兒等公司，成為獲利光環(huán)逐漸褪色的過氣科技大廠，這些公司由于獲利成長空間有限，不再值得投資人長期持有。19 / 19