【導(dǎo)讀】本報告的目的，是要幫助上海電信完成整體思考，確立走向未來。上海電信現(xiàn)實的基本問題是，缺乏激勵與約束機制，導(dǎo)致系統(tǒng)失。及其預(yù)期利潤，才能轉(zhuǎn)變激勵與約束機制，提高系統(tǒng)運行的效率，這是一個帶有根本性與全局性的問題，必須從上海電信的存在價。面向未來，上海電信的經(jīng)營管理資源有限，且時間十分緊迫；我。的困境，打開未來之門。從財務(wù)上看，上海電信總體收支相抵，略有盈利；各事業(yè)經(jīng)營單。促使財務(wù)狀態(tài)進一步惡化，包括收支逆差擴大，資產(chǎn)流動性降低，可是，未來競爭又迫使上海電信必須加大投入，必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。令人擔心的問題是，上海電信何以能夠在現(xiàn)。造成現(xiàn)實經(jīng)營效率低以及財務(wù)狀況差的根本原因，是上海電信沿。獲取利益報酬將不再依據(jù)業(yè)績與貢獻。由此決定組織內(nèi)謀求局部利益的行為不再受到約束，導(dǎo)致整體利。治格局與組織行為關(guān)系的固化，為進一步的改革設(shè)置障礙。下，如何抓住關(guān)鍵，使上海電信實現(xiàn)“機制與戰(zhàn)略”雙突破。

　　

【正文】 織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 》 。總體上說，上海電信高層專業(yè)職能部門需要花大力氣進行改造或重新定位，在逐漸消腫的過程中不斷予以強化；以確保事業(yè)部制組織的有效運行。專業(yè)職能部門必須依靠專業(yè)技能知識、實際貢獻與真誠，取得對事業(yè)部的影響力與支配力。 70 五、業(yè)務(wù)事業(yè)部 ? 我們要按客戶化的要求，按主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，諸如電話業(yè)務(wù)、大眾消費業(yè)務(wù)、企業(yè)（機構(gòu)）服務(wù)業(yè)務(wù)、智能小區(qū)業(yè)務(wù)與增值（系統(tǒng)集成）業(yè)務(wù)，組建并逐步發(fā)育“業(yè)務(wù)事業(yè)部”群；使各地面業(yè)務(wù)事業(yè)部，數(shù)據(jù)事業(yè)部與長信事業(yè)部，以及后續(xù)的事業(yè)部，都有對應(yīng)的主營業(yè)務(wù)、區(qū)隔化的市場與特定的戰(zhàn)略顧客群。 ? 依靠事業(yè)部內(nèi)在責任基礎(chǔ)上的事業(yè)沖動，以及事業(yè)部群體間的競爭，激活上海電信的組織，建立市場化的激勵與約束機制；展開上海電信的競爭戰(zhàn)略，聚集顧客，創(chuàng)造利潤。 ? 我們必須明確各事業(yè)部的責任邊界，第一、利潤責任。各事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一分配；公司的總利潤是各事業(yè)部利潤的總和。各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部的利潤是由市場評價決定的實際利潤，而不是帳面編制的虛擬利潤。 ? 第二、市場責任。各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的經(jīng) 71 五、業(yè)務(wù)事業(yè)部（續(xù) 1） 營業(yè)務(wù)與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系，以此建立長期獲利的基礎(chǔ)。 ? 員工責任。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創(chuàng)造機會，激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。 ? 資產(chǎn)責任。各事業(yè)部是一個獨立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔凈資產(chǎn)有效利用上的最終責任，承擔應(yīng)收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責任，以及相應(yīng)的成本費用責任。 ? 在承擔上述責任基礎(chǔ)上，各事業(yè)部實行自治經(jīng)營，有權(quán)按照市場競爭的要求，以及未來競爭格局演變的趨勢，采用自認為合適的方式與舉措，展開各項經(jīng)營管理活動。 72 五、業(yè)務(wù)事業(yè)部（續(xù) 2） ? 為了避免責任邊界不清，導(dǎo)致對各事業(yè)部經(jīng)營的約束與激勵不力，必須使各事業(yè)部之間的協(xié)作，以交易關(guān)系進行；具體交易可以根據(jù)直接的市場價格，或雙方約定的的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行。各事業(yè)部與的職能部門的協(xié)作，可以按事先約定的費用分攤標準進行。 ? 各事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴大規(guī)模的前提是凈值報酬率。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴大，必須持續(xù)地提高整體運行效率，提高獲利能力，以及未來預(yù)期的獲利能力。 ? 各事業(yè)部依靠承擔責任的實際結(jié)果，以及對公司在經(jīng)濟成果或利潤上的實際貢獻，獲取相應(yīng)的追加投資與利益；反之，完不成預(yù)期的目標任務(wù)，或運行效率下降，或造成經(jīng)濟上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責任者的經(jīng)濟責任，罰沒風險抵押金。 73 六、計劃管理體系 ? 導(dǎo)致事業(yè)部制組織徹底失敗的原因是，高層不能按公司成長與成功的總體要求約束與激勵各事業(yè)部；各事業(yè)部不能按總體要求作出計劃與預(yù)算上的承諾。計劃管理是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。 ? 在事業(yè)部制的條件下，上海電信的高層職能部門必須輔助公司領(lǐng)導(dǎo)或高層決策機構(gòu)，制定長期經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃與計劃指導(dǎo)書（或制定 《 全面計劃與預(yù)算管理辦法 》 ） ，同時提供相應(yīng)的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)與市場調(diào)研資料，幫助各事業(yè)部制定年度事業(yè)計劃，幫助各事業(yè)部作出目標任務(wù)上的承諾。 ? 在長期經(jīng)營計劃或規(guī)劃中，必須明確上海電信未來對顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，明確資源配置的原則，明確具體的追求與期望，明確關(guān)注的目標與努力方向。（參閱本報告第一、第二部分） 74 六、計劃管理體系（續(xù) 1） ? 在年度經(jīng)營計劃中，必須明確經(jīng)營方針與經(jīng)營目標。經(jīng)營方針是總體導(dǎo)向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經(jīng)營方針行事，在經(jīng)營方針的指引下追求與實現(xiàn)經(jīng)營目標。諸如，加大新業(yè)務(wù)開發(fā)的力度、加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善服務(wù)品質(zhì)、防止競爭者對用戶接入網(wǎng)的滲透、控制成本主要驅(qū)動因素、減少與經(jīng)濟成果不直接相關(guān)的人員、加強營銷工程師隊伍的建設(shè)等等。 ? 經(jīng)營目標就是高層對各事業(yè)部的具體目標任務(wù)及其相關(guān)指標，包括凈值報酬率、營業(yè)收入或營業(yè)收入增長率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。 ? 在計劃指導(dǎo)書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預(yù)算的基本格式以及內(nèi)容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標任務(wù)或 75 六、計劃管理體系（續(xù) 2） ? 具體指標的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經(jīng)營管理問題與改進方向，完成目標任務(wù)的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原則，等等。 ? 各事業(yè)部據(jù)此制定年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，包括利潤增長計劃、業(yè)務(wù)開拓計劃、回款保證計劃、費用削減計劃、資本周轉(zhuǎn)加速計劃、服務(wù)品質(zhì)提升計劃、人力資源利用與開發(fā)計劃等等。在此基礎(chǔ)上編制財務(wù)預(yù)算，包括預(yù)期的資產(chǎn)負債表、損益表與現(xiàn)金流量表。 ? 戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門要對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算進行審核，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與方針，是否滿足公司經(jīng)營計劃的要求，資源配置是否合理，計劃是否明確與可靠。 ? 財務(wù)部門要對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算進行復(fù)審，復(fù)審內(nèi)容包括數(shù)據(jù)是否真實、計算是否正確、各計劃是否銜接以及預(yù)算是否合理。 76 六、計劃管理體系（續(xù) 3） ? 各事業(yè)部必須對計劃執(zhí)行過程進行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。事業(yè)部無權(quán)擅自修正計劃與預(yù)算；計劃與預(yù)算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門審核、高層決策機構(gòu)審議批準。 ? 各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機構(gòu)并計劃部門報告計劃與預(yù)算執(zhí)行情況，以及報告計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經(jīng)營狀況與計劃進程，尋求高層的支持與幫助。 ? 最后對各事業(yè)部的計劃與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以及計劃與預(yù)算的水平或質(zhì)量進行評價。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計劃與預(yù)算的完成率、目標任務(wù)的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經(jīng)濟成果作出的實際貢獻等。以此決定各事業(yè)部下一年度改進計劃與預(yù)算的基礎(chǔ)，以及利益分配與追加投資的基準。 77 七、利益管理體系 ? 我們進行事業(yè)部制改造的核心命題，就是要建立價值創(chuàng)造與價值分配的內(nèi)在機制，利益管理是關(guān)鍵一環(huán)。 ? 對上海電信來說，各事業(yè)部必須對資產(chǎn)，以及利潤承擔責任，考核其“凈值報酬率”，而不以“凈利潤”作為最終責任。以免各事業(yè)部爭投資、爭項目，激勵各事業(yè)部主動盤活存量資產(chǎn)；同時，避免對各事業(yè)部設(shè)定期間利潤總額時的諸多麻煩。 ? 凈值報酬率是指“所有者權(quán)益（或凈資產(chǎn)總值）”與“凈利潤”的比值。上海電信這一指標很低，會影響到資本市場的長期支持與股票的貶值；影響到我擴大投資的能力，最終影響到未來的發(fā)展。 ? 各事業(yè)部必須按“凈值報酬率”進行有效管理，擴大主營業(yè)務(wù)收入，減少費用開支，加速資本周轉(zhuǎn)以及深化與顧客的聯(lián)系等。（參閱下圖 6《 凈值報酬率的影響因素 》 ） 78 凈值報酬率 主營利潤率 資本周轉(zhuǎn)率 凈利潤 主營收入 主營收入 凈資產(chǎn) 主營收入 費用支出 流動資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 運維費 營業(yè)費 管理費 貨幣資金 應(yīng)收帳款 短期投資 247。 － 247。 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 圖6 凈值報酬率的影響因素 79 七、利益管理體系（續(xù) 1） ? 由于主營收入存在著資費下調(diào)、以及放號等收入萎縮的趨勢，提高主營業(yè)務(wù)收入利潤率，在很大程度上取決于新業(yè)務(wù)的開拓，運營效率的提高，以及費用開支的有效控制。 ? 由于新業(yè)務(wù)的開拓以及運營效率的提高，必然要對新事業(yè)加強投入，或增加短期和長期資本的投入，從而，使事業(yè)部短期“凈值報酬率”難以好轉(zhuǎn)，影響積極性與事業(yè)沖動。因此，可以考慮充分利用產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，通過策略聯(lián)盟，與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者廣泛合作，迅速聚集顧客，提高網(wǎng)絡(luò)運行效率；同時，通過新業(yè)務(wù)，提高主營業(yè)務(wù)收入。在這方面應(yīng)該給予事業(yè)部更大的經(jīng)營權(quán)限，使各事業(yè)部有更大的創(chuàng)新空間。 ? 為了使事業(yè)部健康發(fā)展，以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上，必須對各事業(yè)部的凈資產(chǎn)進行核定。這是一件繁雜而細致的基礎(chǔ)工 80 七、利益管理體系（續(xù) 2） 作，其中包括復(fù)雜的資產(chǎn)重組與調(diào)帳處理。通常以帳面凈值為基礎(chǔ)，經(jīng)過公司高層與各事業(yè)部充分協(xié)商，確定各事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額。協(xié)商過程必須上下兼顧，一方面要調(diào)動各事業(yè)部的積極性，另一方面又要減免凈資產(chǎn)（所有者權(quán)益）的帳面損失。更為重要的是協(xié)商雙方，必須有強烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機制，相信遺留問題完全可以在未來的進程中予以解決。 ? 接下來是“凈值報酬率” 目標的確定?？紤]到上海電信凈值報酬率的總體水平一直偏低，無法以產(chǎn)業(yè)社會“基準收益率（ 12%）”作為“目標凈值報酬率”；可以考慮采用“業(yè)績評價”為基準，確定各事業(yè)部不同的目標凈值報酬率。業(yè)績評價必須充分估計各事業(yè)部未來的業(yè)務(wù)潛質(zhì)、市場容量、競爭狀況，以及減員與降低費用的空間。本著激活事業(yè)部的原則，確定目標凈值報酬率要有利于各 81 七、利益管理體系（續(xù) 3） 事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費用，以及深化與顧客的業(yè)務(wù)關(guān)系等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下功夫。 ? 由于上海電信的目標凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)事業(yè)部爭奪投資的內(nèi)在固有傾向；因此，公司高層決策機構(gòu)必須明確公開新投資項目的“基準收益率（凈值報酬率）”，任何低于此標準的投資項目一律不予批準。并通過新建與改建項目的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標凈值報酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個真正意義上的“準企業(yè)”。 ? 確立凈值報酬率目標，是為了確立各事業(yè)部的業(yè)績報酬或利益分配基準，使各事業(yè)部在利益的驅(qū)動下，做大事業(yè)、做大經(jīng)濟成果；同時，引入市場法則，從根本上確立上海電信以“公理” （數(shù)量理性）為基礎(chǔ)的激勵與約束機制。 82 七、利益管理體系（續(xù) 4） ? 事業(yè)部長以及要職要員的獎金分配總額，建議采用下列公式，要員獎金總額＝（年度凈利潤額－目標凈值報酬率 凈資產(chǎn)總額） 業(yè)績報酬提成率 輔助指標提獎率。 ? 要員獎金提成率是一個常數(shù)，必須根據(jù)實際試算，取值在 15%～30%之間。輔助指標提獎率，取值在 50%～ 150%之間；根據(jù)各事業(yè)部輔助指標（主營收入增長率、顧客滿意度與員工滿意度）的完成情況決定。 ? 事業(yè)部全員的工資報酬按主營業(yè)務(wù)收入的百分比直接提?。惶崛”嚷?，必須經(jīng)過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。提取的工資報酬金額，充實到事業(yè)部員工的工資基金中去，隨后按公司統(tǒng)一的工資管理制度進行分配。（參閱圖 5《 事業(yè)部運作模型 》 第 65頁） 第四部分：激活員工隊伍 84 一、激活隊伍 ? 采用事業(yè)部制組織方式，使上海電信的業(yè)務(wù)體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在“職務(wù)工作”層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各部門、各職務(wù)工作有可能朝著最終經(jīng)濟成果展開。 ? 上海電信必須盡一切力量削減與經(jīng)濟成果毫不相關(guān)的職務(wù)工作，淘汰不能為經(jīng)濟成果直接或間接作貢獻的員工；采取一切行之有效的辦法，持續(xù)不斷地激勵與約束各部門、各職務(wù)創(chuàng)造價值。 ? 在通常情況下，每個職務(wù)的費用開支，是該職務(wù)擔當者工資報酬的三、四倍，諸如差旅費、培訓(xùn)費、醫(yī)療保健費、住房津貼、管理費等；并且職務(wù)越高，職務(wù)開支越大。如果一個職務(wù)不能直接或間接創(chuàng)造價值，那么該職務(wù)發(fā)生的費用開支，將抵消諸多員工創(chuàng)造的價值，所謂失效。 85 一、激活隊伍（續(xù) 1） ? 如果每個職務(wù)擔當者不能發(fā)揮該職務(wù)的價值，或者不能按最終經(jīng)濟成果的要求行事，必然是在“制造工作”或“滋生干擾因素”，給他部門、他人添麻煩，所謂“花錢折騰人”。 ? 激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結(jié)果進行管理，激勵各部門對高目標與成功關(guān)鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或?qū)嶋H貢獻，發(fā)揮職務(wù)工作的價值；并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務(wù)擔當者的分配。 ? 激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織正義（公正）的“價值再造工程” ，需要堅強的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。整個工程涉及到以下若干方面：⑴部門定位、⑵職務(wù)競聘、⑶中期述職、⑷年終考評、⑸工資報酬。 86 二、部門定位 ? 上海電信必須突出各業(yè)務(wù)事業(yè)部在價值創(chuàng)造過程中的地位與作用；同時，改變各職能部門自我循環(huán)的格局，促使各部門圍繞著“爭奪市場”展開協(xié)同。 ? 在各事業(yè)部完成計劃與預(yù)算之后，各職能部門必須作出響應(yīng)，圍繞著事業(yè)部的目標任務(wù)與成功關(guān)鍵，制定具體的目標任務(wù)書，強化整體協(xié)同能力。（參閱表 1《 各職能部門目標任務(wù)書 》 ） ? 各職能部門都有兩項任務(wù)，一是基本任務(wù)，以維持整個公司的正常運行，滿足高層管理的需要。如總經(jīng)理辦公室的基本任務(wù)是，命令管理、外事公關(guān)、文電系統(tǒng)信息采集及傳播、會議組織、企業(yè)文化與形象宣傳等等。 ? 二是協(xié)同任務(wù)，以支持各事業(yè)部目標任務(wù)的實現(xiàn)。如人力資源管 87 表 1 各職能部門目標任務(wù)書 一、基本任務(wù) 價值目標 成果形態(tài) 完成期限 資源條件