【正文】 系，以此建立長期獲利的基礎。? 員工責任。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創(chuàng)造機會，激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。? 資產責任。各事業(yè)部是一個獨立的資產核算單位，必須承擔凈資產有效利用上的最終責任，承擔應收帳款與存量資產盤活的責任，以及相應的成本費用責任。? 在承擔上述責任基礎上，各事業(yè)部實行自治經營，有權按照市場競爭的要求，以及未來競爭格局演變的趨勢，采用自認為合適的方式與舉措，展開各項經營管理活動。71五、業(yè)務事業(yè)部（續(xù) 2）? 為了避免責任邊界不清，導致對各事業(yè)部經營的約束與激勵不力，必須使各事業(yè)部之間的協(xié)作，以交易關系進行；具體交易可以根據直接的市場價格，或雙方約定的的內部轉移價格進行。各事業(yè)部與的職能部門的協(xié)作，可以按事先約定的費用分攤標準進行。? 各事業(yè)部的經營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴大規(guī)模的前提是凈值報酬率。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴大，必須持續(xù)地提高整體運行效率，提高獲利能力，以及未來預期的獲利能力。? 各事業(yè)部依靠承擔責任的實際結果，以及對公司在經濟成果或利潤上的實際貢獻，獲取相應的追加投資與利益；反之，完不成預期的目標任務，或運行效率下降，或造成經濟上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責任者的經濟責任，罰沒風險抵押金。72六、計劃管理體系? 導致事業(yè)部制組織徹底失敗的原因是，高層不能按公司成長與成功的總體要求約束與激勵各事業(yè)部；各事業(yè)部不能按總體要求作出計劃與預算上的承諾。計劃管理是事業(yè)部制成敗的關鍵。? 在事業(yè)部制的條件下，上海電信的高層職能部門必須輔助公司領導或高層決策機構，制定長期經營計劃、年度經營計劃與計劃指導書（或制定《全面計劃與預算管理辦法》） ，同時提供相應的經營統(tǒng)計數據與市場調研資料，幫助各事業(yè)部制定年度事業(yè)計劃，幫助各事業(yè)部作出目標任務上的承諾。? 在長期經營計劃或規(guī)劃中，必須明確上海電信未來對顧客、員工、股東與相關合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經營方針，明確資源配置的原則，明確具體的追求與期望，明確關注的目標與努力方向。（參閱本報告第一、第二部分）73六、計劃管理體系（續(xù) 1）? 在年度經營計劃中，必須明確經營方針與經營目標。經營方針是總體導向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經營方針行事，在經營方針的指引下追求與實現(xiàn)經營目標。諸如，加大新業(yè)務開發(fā)的力度、加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善服務品質、防止競爭者對用戶接入網的滲透、控制成本主要驅動因素、減少與經濟成果不直接相關的人員、加強營銷工程師隊伍的建設等等。? 經營目標就是高層對各事業(yè)部的具體目標任務及其相關指標，包括凈值報酬率、營業(yè)收入或營業(yè)收入增長率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。? 在計劃指導書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預算的基本格式以及內容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標任務或74六、計劃管理體系（續(xù) 2）? 具體指標的依據與理由，各事業(yè)部過去的經營管理問題與改進方向，完成目標任務的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原則，等等。? 各事業(yè)部據此制定年度經營計劃與預算，包括利潤增長計劃、業(yè)務開拓計劃、回款保證計劃、費用削減計劃、資本周轉加速計劃、服務品質提升計劃、人力資源利用與開發(fā)計劃等等。在此基礎上編制財務預算，包括預期的資產負債表、損益表與現(xiàn)金流量表。? 戰(zhàn)略與經營計劃部門要對各事業(yè)部的計劃與預算進行審核，審核內容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略、經營目標與方針，是否滿足公司經營計劃的要求，資源配置是否合理，計劃是否明確與可靠。? 財務部門要對各事業(yè)部的計劃與預算進行復審，復審內容包括數據是否真實、計算是否正確、各計劃是否銜接以及預算是否合理。75六、計劃管理體系（續(xù) 3）? 各事業(yè)部必須對計劃執(zhí)行過程進行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。事業(yè)部無權擅自修正計劃與預算；計劃與預算的修正，必須經戰(zhàn)略與經營計劃部門審核、高層決策機構審議批準。? 各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機構并計劃部門報告計劃與預算執(zhí)行情況，以及報告計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經營狀況與計劃進程，尋求高層的支持與幫助。? 最后對各事業(yè)部的計劃與預算執(zhí)行結果，以及計劃與預算的水平或質量進行評價。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計劃與預算的完成率、目標任務的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經濟成果作出的實際貢獻等。以此決定各事業(yè)部下一年度改進計劃與預算的基礎，以及利益分配與追加投資的基準。76七、利益管理體系? 我們進行事業(yè)部制改造的核心命題，就是要建立價值創(chuàng)造與價值分配的內在機制，利益管理是關鍵一環(huán)。? 對上海電信來說，各事業(yè)部必須對資產，以及利潤承擔責任，考核其 “凈值報酬率 ”，而不以 “凈利潤 ”作為最終責任。以免各事業(yè)部爭投資、爭項目，激勵各事業(yè)部主動盤活存量資產；同時，避免對各事業(yè)部設定期間利潤總額時的諸多麻煩。? 凈值報酬率是指 “所有者權益（或凈資產總值） ”與 “凈利潤 ”的比值。上海電信這一指標很低，會影響到資本市場的長期支持與股票的貶值；影響到我擴大投資的能力，最終影響到未來的發(fā)展。? 各事業(yè)部必須按 “凈值報酬率 ”進行有效管理，擴大主營業(yè)務收入，減少費用開支，加速資本周轉以及深化與顧客的聯(lián)系等。（參閱下圖 6《凈值報酬率的影響因素》）77凈值報酬率主營利潤率資本周轉率凈利潤主營收入主營收入凈資產主營收入費用支出流動資產固定資產運維費營業(yè)費管理費貨幣資金應收帳款短期投資247。－247。＋＋＋＋＋圖6 凈值報酬率的影響因素78七、利益管理體系（續(xù) 1）? 由于主營收入存在著資費下調、以及放號等收入萎縮的趨勢，提高主營業(yè)務收入利潤率，在很大程度上取決于新業(yè)務的開拓，運營效率的提高，以及費用開支的有效控制。? 由于新業(yè)務的開拓以及運營效率的提高，必然要對新事業(yè)加強投入，或增加短期和長期資本的投入，從而，使事業(yè)部短期 “凈值報酬率 ”難以好轉，影響積極性與事業(yè)沖動。因此，可以考慮充分利用產業(yè)社會的資源與力量，通過策略聯(lián)盟，與產業(yè)相關者廣泛合作，迅速聚集顧客，提高網絡運行效率；同時，通過新業(yè)務，提高主營業(yè)務收入。在這方面應該給予事業(yè)部更大的經營權限，使各事業(yè)部有更大的創(chuàng)新空間。? 為了使事業(yè)部健康發(fā)展，以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上，必須對各事業(yè)部的凈資產進行核定。這是一件繁雜而細致的基礎工79七、利益管理體系（續(xù) 2） 作，其中包括復雜的資產重組與調帳處理。通常以帳面凈值為基礎，經過公司高層與各事業(yè)部充分協(xié)商，確定各事業(yè)部使用的凈資產總額。協(xié)商過程必須上下兼顧，一方面要調動各事業(yè)部的積極性，另一方面又要減免凈資產（所有者權益）的帳面損失。更為重要的是協(xié)商雙方，必須有強烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機制，相信遺留問題完全可以在未來的進程中予以解決。? 接下來是 “凈值報酬率 ” 目標的確定?？紤]到上海電信凈值報酬率的總體水平一直偏低，無法以產業(yè)社會 “基準收益率（ 12%） ”作為 “目標凈值報酬率 ”；可以考慮采用 “業(yè)績評價 ”為基準，確定各事業(yè)部不同的目標凈值報酬率。業(yè)績評價必須充分估計各事業(yè)部未來的業(yè)務潛質、市場容量、競爭狀況，以及減員與降低費用的空間。本著激活事業(yè)部的原則，確定目標凈值報酬率要有利于各80七、利益管理體系（續(xù) 3） 事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費用，以及深化與顧客的業(yè)務關系等關鍵環(huán)節(jié)上下功夫。? 由于上海電信的目標凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)事業(yè)部爭奪投資的內在固有傾向；因此，公司高層決策機構必須明確公開新投資項目的 “基準收益率（凈值報酬率） ”，任何低于此標準的投資項目一律不予批準。并通過新建與改建項目的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標凈值報酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個真正意義上的 “準企業(yè) ”。? 確立凈值報酬率目標，是為了確立各事業(yè)部的業(yè)績報酬或利益分配基準，使各事業(yè)部在利益的驅動下，做大事業(yè)、做大經濟成果；同時，引入市場法則，從根本上確立上海電信以 “公理 ” （數量理性）為基礎的激勵與約束機制。81七、利益管理體系（續(xù) 4）? 事業(yè)部長以及要職要員的獎金分配總額，建議采用下列公式，要員獎金總額＝（年度凈利潤額－目標凈值報酬率 凈資產總額） 業(yè)績報酬提成率 輔助指標提獎率。? 要員獎金提成率是一個常數，必須根據實際試算，取值在 15%～30%之間。輔助指標提獎率，取值在 50%～ 150%之間；根據各事業(yè)部輔助指標（主營收入增長率、顧客滿意度與員工滿意度）的完成情況決定。? 事業(yè)部全員的工資報酬按主營業(yè)務收入的百分比直接提??；提取比率，必須經過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。提取的工資報酬金額，充實到事業(yè)部員工的工資基金中去，隨后按公司統(tǒng)一的工資管理制度進行分配。（參閱圖 5《事業(yè)部運作模型》第 65頁）82第四部分：激活員工隊伍83一、激活隊伍? 采用事業(yè)部制組織方式，使上海電信的業(yè)務體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在 “職務工作 ”層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各部門、各職務工作有可能朝著最終經濟成果展開。? 上海電信必須盡一切力量削減與經濟成果毫不相關的職務工作，淘汰不能為經濟成果直接或間接作貢獻的員工；采取一切行之有效的辦法，持續(xù)不斷地激勵與約束各部門、各職務創(chuàng)造價值。? 在通常情況下，每個職務的費用開支，是該職務擔當者工資報酬的三、四倍，諸如差旅費、培訓費、醫(yī)療保健費、住房津貼、管理費等；并且職務越高，職務開支越大。如果一個職務不能直接或間接創(chuàng)造價值，那么該職務發(fā)生的費用開支，將抵消諸多員工創(chuàng)造的價值，所謂失效。84一、激活隊伍（續(xù) 1）? 如果每個職務擔當者不能發(fā)揮該職務的價值，或者不能按最終經濟成果的要求行事，必然是在 “制造工作 ”或 “滋生干擾因素 ”，給他部門、他人添麻煩，所謂 “花錢折騰人 ”。? 激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結果進行管理，激勵各部門對高目標與成功關鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或實際貢獻，發(fā)揮職務工作的價值；并據此確定各部門的工資報酬水平與各職務擔當者的分配。? 激活員工隊伍是一項 “制度創(chuàng)新工程 ” ，也是重建員工公心與組織正義（公正）的 “價值再造工程 ” ，需要堅強的領導與普遍的支持。整個工程涉及到以下若干方面： ⑴ 部門定位、 ⑵ 職務競聘、 ⑶中期述職、 ⑷ 年終考評、 ⑸ 工資報酬。85二、部門定位? 上海電信必須突出各業(yè)務事業(yè)部在價值創(chuàng)造過程中的地位與作用；同時，改變各職能部門自我循環(huán)的格局，促使各部門圍繞著 “爭奪市場 ”展開協(xié)同。? 在各事業(yè)部完成計劃與預算之后，各職能部門必須作出響應，圍繞著事業(yè)部的目標任務與成功關鍵，制定具體的目標任務書，強化整體協(xié)同能力。（參閱表 1《各職能部門目標任務書》）? 各職能部門都有兩項任務，一是基本任務，以維持整個公司的正常運行，滿足高層管理的需要。如總經理辦公室的基本任務是，命令管理、外事公關、文電系統(tǒng)信息采集及傳播、會議組織、企業(yè)文化與形象宣傳等等。? 二是協(xié)同任務，以支持各事業(yè)部目標任務的實現(xiàn)。如人力資源管86表 1 各職能部門目標任務書一、基本任務 價值目標 成果形態(tài) 完成期限 資源條件 責任者１、２、３、４、二、協(xié)同任務 價值目標 成果形態(tài) 完成期限 資源條件 責任者１、２、３、４、部門基本職責：87二、部門定位（續(xù) 1） 管理部的協(xié)同任務是，人力資源配置與開發(fā)、中層干部管理工作、薪酬與分配、教育與培訓等等。? 各職能部門的每一項工作任務都必須落到實處；必須在指定的期限內，以某種成果形式表現(xiàn)出來；必須經得起相關部門或高層決策機構的檢驗。如檢驗人力資源管理部的協(xié)同任務是否落到實處的標準是，預期（承諾）給各事業(yè)部舉薦多少優(yōu)秀人才，以及被聘用人數；對各事業(yè)部要職要員進行跟蹤評估及評估報告的數量與質量；以及教育培訓方案的可行性與預期效果等等。? 各職能部門必須抓落實、抓見利見效的實事，以此確定自己的存在價值與理由。高層決策機構要根據各職能部門所抓事實的數量與價值，確定各職能部門的價值排序，以及各職能部門的工資報酬系數與總額。（參閱表 2《部門工資報酬系數確定表》）88二、部門定位（續(xù) 2）? 各職能部門的工資報酬總額＝工資報酬總額實際預算 部門工資報酬系數；部門工資報酬系數取值 ～ 。隨著改革的進一步深入，各職能部門將作為 “費用中心 ”定位，其工資報酬總額直接依據所抓事實多少及價值大小確定，費用總額從各事業(yè)部中提攤；由此不斷改善職能部門的定編定員狀況，改善人員素質結構。? 必須進一步確定整個公司的職務類別，以及各類職務的等級；對各類職務進行價值排序，明確不同類別的職務在價值創(chuàng)造中的位置；明確各職務的相對價值。職務類別與等級劃分，如同部門定位、部門工資報酬總額確定一樣，屬于 “價值判斷 ”，只能憑借權