【導(dǎo)讀】承包為主業(yè)、技術(shù)管理型的、具有多元投資主體的社會(huì)公眾企業(yè)。公司的人力資源進(jìn)行診斷，以期認(rèn)清存在的問(wèn)題，找到合適的解決方案。管理職能診斷；三是問(wèn)題綜述及建議。人、外聘員工5人、退休員工11人。本次診斷以公司本部正式員工為主。公司人員構(gòu)成狀況按照公司全體員工和中高層管理者兩個(gè)層面分類(lèi)描述。按職務(wù)等級(jí)劃分，公司正式員工的構(gòu)成情況如表1-1所示。管理上沒(méi)有形成一定的管理幅度，不符合管理的效率原則。從各職務(wù)級(jí)別來(lái)說(shuō)，公。務(wù)增長(zhǎng)對(duì)人員的需求。公司中層員工較多，主要表現(xiàn)在部門(mén)副經(jīng)理級(jí)人員數(shù)量較多。

　　

【正文】 混合策略 ？ ？ = ？ + 注： +表示正向作用， 表示反向作用， =表示一般性，？表示有疑問(wèn)。 公司在考慮工資政策線時(shí)，必須要同時(shí)考慮內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性，盡量使這兩個(gè)方面保持一致性。 與同類(lèi)企業(yè)相比，公司薪酬水平如表 25 所示。 表 25 同類(lèi)公司員工薪酬水平對(duì)比 公司名稱(chēng) 中國(guó)鋁業(yè) 中色建設(shè) 中成股份 員工總數(shù)（人） 67200 939（ 127 本部 ） 479 工資總額（元） 2,214,309,000 15,288,498 29,168, 員工平均工資（元） 32951 48182(69800) 60894 注：括號(hào)內(nèi)的數(shù)字為中色建設(shè)本部人員的平均工資。 圖 22 中國(guó)鋁業(yè)中色建設(shè)( 本部)中色建設(shè)( 全部)中成股份01000020xx03000040000500006000070000同類(lèi)公司平均年工資對(duì)比 20xx 年，北京市人均工資水平為 19155 元，其中高科技行業(yè)為 58414 元。與公司相比，如圖 23 所示。 圖 23 人均年工資對(duì)比圖 北京市北京市高科技行業(yè)中色建設(shè)( 本部)中色建設(shè) ( 全部 )01000020xx03000040000500006000070000外部人均年工資對(duì)比 從上述圖表可以看出，公司采取的薪酬政策是領(lǐng)先政策，員工的薪酬處于上等，高 于市場(chǎng)平均水平，高于北京市地區(qū)水平，具有很強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。這一點(diǎn)也可以從每年員工流失率不足 2%上得到體現(xiàn)，表明公司對(duì)人才具有很強(qiáng)的吸引力。 當(dāng)然，具體崗位的工資水平在同類(lèi)企業(yè)是不一樣的。根據(jù)訪談結(jié)果，員工認(rèn)為， 公司職能部門(mén)員工的工資水平在同類(lèi)企業(yè)中是上等水平，但長(zhǎng)期在國(guó)外工作的員工的工資水平比同類(lèi)企業(yè)低。這種現(xiàn)象表明，公司在高工資政策下，并不是所有員工都是滿(mǎn)意的，仍有部分員工的工資水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力處于中等偏下。公司在平均工資很高的華麗外表下，仍然潛伏著人才流失的危機(jī)和可能性。 雖然公司實(shí)行的是高工資政策，但 是員工卻并不是完全這么認(rèn)為的。根據(jù)《員工情況調(diào)查表》的統(tǒng)計(jì)顯示，公司的待遇與同行業(yè)、同水平公司相比，認(rèn)為差不多的員工占了 50%，認(rèn)為比較高的員工占 %；還有 %的員工認(rèn)為低一些， %的員工認(rèn)為很低。這種情況表明，公司的高工資政策并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)想中的效果。這其中原因可能有很多，可能與員工的心理預(yù)期有關(guān)，可能與對(duì)員工的教育有關(guān)。公司除了工資分配外，仍需要采用其他的激勵(lì)方式，來(lái)滿(mǎn)足員工多方面的需求，以達(dá)到留人的目的。 高工資政策并不都能產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用 。公司的薪酬水平比同類(lèi)企業(yè)的平均水平高出過(guò)多， 與北京市及北京市高科技企業(yè)相比也是如此，這種狀況并不能產(chǎn)生最佳的激勵(lì)效果。激勵(lì)理論認(rèn)為，員工只有在與外部同種工作或與內(nèi)部相同工作的人員比較，兩者的付出與收入之比相同的情況下，才能感覺(jué)到滿(mǎn)意。如果收入超出預(yù)期，則會(huì)讓員工產(chǎn)生一種不安的感覺(jué)；如果收入小于預(yù)期，則會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)意的感覺(jué)。公司對(duì)所有員工都實(shí)行高工資政策，則有一部分員工搭便車(chē)的行為，有一部分核心員工應(yīng)該獲得更高工資卻沒(méi)有得到。高工資政策的統(tǒng)一實(shí)施，并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的效果。在這種情況下，公司可以實(shí)行多樣化的工資政策。比如對(duì)于輔助性人才，如司機(jī)、打字員、后勤服 務(wù)人員等，實(shí)行以市場(chǎng)化的固定工資為主，隨市場(chǎng)變化而變化；對(duì)于通用性人才，實(shí)行績(jī)效考核工資，與公司效益掛鉤；對(duì)于核心人才，除了績(jī)效考核工資之外，還應(yīng)分享公司成長(zhǎng)帶來(lái)的收益，如股票期權(quán)或一次性的高額獎(jiǎng)金等；對(duì)于特殊人才，如技術(shù)專(zhuān)家等，實(shí)行談判工資。不同的人才采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，各得其所，就會(huì)提高其滿(mǎn)意度。 對(duì)于員工的內(nèi)部公平性，從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個(gè)方面來(lái)分析。根據(jù)《員工情況調(diào)查表》統(tǒng)計(jì)顯示，與自己的付出相比，對(duì)工資收入是否滿(mǎn)意，有 %的員工認(rèn)為很滿(mǎn)意，有 %的員工認(rèn)為較滿(mǎn)意，有 %的員工認(rèn)為一般，有 %的員工認(rèn)為較不滿(mǎn)意，有 %的員工認(rèn)為很不滿(mǎn)意。認(rèn)為一般以上 的員工占員工總數(shù)的比例為 %，說(shuō)明大部分員工還是認(rèn)可自己的工作與目前的薪酬水平的。 對(duì)于員工之間的橫向比較，員工對(duì)薪酬的感覺(jué)表現(xiàn)得較為復(fù)雜。根據(jù)訪談資料，大部分員工認(rèn)為海外項(xiàng)目經(jīng)理部的員工收入是偏低的，司機(jī)等辦公室人員收入偏高，一些享受待遇的或副經(jīng)理級(jí)別的員工，與工作相比，其收入是偏高的。從上述資料可以得出，公司在處理內(nèi)部公平性上存在問(wèn)題。 員工感覺(jué)到內(nèi)部分配不公平，主要的原因有兩點(diǎn)：一是薪酬水平的決定因素是行 政級(jí)別，與員工創(chuàng)造的價(jià)值關(guān)系不大；二是業(yè)績(jī)考核做得不夠好，沒(méi)有體現(xiàn)公平性。員工的行政級(jí)別上去了，就很難下來(lái)，即使工作換了，也還是享受相應(yīng)的行政級(jí)別待遇，與工作關(guān)系不大。對(duì)于業(yè)績(jī)考核，在程序上不夠規(guī)范，考核結(jié)果不公開(kāi)，在員工參與上不夠明確，整個(gè)考核效果不理想，影響了效益獎(jiǎng)的分配。 員工的不公平感覺(jué)，如果沒(méi)有消除，會(huì)給工作帶來(lái)一些不良影響。一是公司內(nèi)做出貢獻(xiàn)的人員沒(méi)有得到合理的回報(bào)，如果持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致員工的積極性下降；二是員工的不公平感會(huì)影響工作的效率和效果，給員工帶來(lái)不好的工作情緒，這種情緒有較強(qiáng)的傳染 性，影響公司的工作氛圍；三是內(nèi)部不公平會(huì)產(chǎn)生較嚴(yán)重的內(nèi)耗，不利于工作的開(kāi)展。比如，員工都往行政級(jí)別上擠獨(dú)木橋，分散做好工作的精力，導(dǎo)致工作績(jī)效下降，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 薪酬管理對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用分析 薪酬作為公司價(jià)值分配的重要形式，是對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值、能力、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、工齡、職稱(chēng)等因素的綜合反映，是員工關(guān)注的主要內(nèi)容之一。公司采用何種類(lèi)型的薪酬政策和薪酬結(jié)構(gòu)，都會(huì)對(duì)員工的工作產(chǎn)生重要的影響，牽引著員工的行為。 公司薪酬管理對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面： 一是 薪酬結(jié)構(gòu)各項(xiàng)目及其 所占比重，對(duì)員工行為有較強(qiáng)的導(dǎo)向作用 。員工薪酬由基本工資、月獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)、津貼和福利等部分組成?；竟べY是根據(jù)員工的學(xué)歷、崗位、行政級(jí)別、職稱(chēng)等因素決定的。員工為了提高基本工資水平，必定從以上幾個(gè)方面去努力，比如繼續(xù)進(jìn)修，提高學(xué)歷；在工作中提高行政職別；考職稱(chēng)， 提高職稱(chēng)等級(jí)等。月獎(jiǎng)金只與行政級(jí)別有關(guān)，而且一旦確定，在短期內(nèi)不會(huì)變化，對(duì)員工的導(dǎo)向作用就是要努力提高行政級(jí)別，走管理晉升道路。效益獎(jiǎng)在員工薪酬總數(shù)中約占 55%，對(duì)員工具有很強(qiáng)的影響力。公司效益獎(jiǎng)的主導(dǎo)因素仍是行政級(jí)別，在某一職位上，再考慮其業(yè)績(jī)情況 。因此，效益獎(jiǎng)對(duì)員工的行為導(dǎo)向，主要是提高行政級(jí)別，其次才是在崗位上做出業(yè)績(jī)。津貼和福利是固定發(fā)放的，一經(jīng)確定短期不會(huì)變化，其中一部分對(duì)全體員工都是統(tǒng)一的，一部分是與職稱(chēng)、行政級(jí)別、工齡、崗位等有關(guān)。由于津貼和福利是對(duì)全體員工發(fā)放的，差距不太大，所以其對(duì)員工的導(dǎo)向作用不明顯，或者和薪酬的其他部分共同體現(xiàn)出來(lái)了。 二是 薪酬管理的過(guò)程，對(duì)員工有一定的導(dǎo)向作用 。員工在薪酬管理過(guò)程中，需要承擔(dān)一定的工作。根據(jù)公司的要求，員工要參與業(yè)績(jī)考核，給部門(mén)內(nèi)的同事、上級(jí)、下級(jí)、相關(guān)部門(mén)人員等打分，參與業(yè)績(jī)反饋管理工作，參與業(yè) 績(jī)考核的過(guò)程管理，有時(shí)候還要參與崗位設(shè)置和崗位評(píng)估等工作。這些工作都在一定程度上影響薪酬水平的確定，對(duì)員工的行為有一定的影響。公司在薪酬管理中，對(duì)員工行為有較明顯導(dǎo)向的工作是業(yè)績(jī)考核。業(yè)績(jī)考核的高低，影響員工的效益獎(jiǎng)數(shù)額。員工可以通過(guò)努力工作，提高業(yè)績(jī)水平；可以為相關(guān)員工提供工作支持，提高打分水平，來(lái)影響業(yè)績(jī)考核水平。 薪酬管理活動(dòng)與公司未來(lái)發(fā)展的適應(yīng)性分析 公司的薪酬管理仍是沿用原有色金屬總公司的那種國(guó)家行政級(jí)別的管理體制，雖然做了一些修訂，但基本內(nèi)容沒(méi)有大的變化。這種薪酬管理體制與公司目前市 場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)模式是不適應(yīng)的，存在著一些問(wèn)題。 首先， 薪酬管理活動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略理念的貫徹力度不夠 。公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)著薪酬體系的設(shè)計(jì)思想，使戰(zhàn)略實(shí)施具有薪酬和激勵(lì)方面的保證。公司在戰(zhàn)略層面上重視那些方面，要在薪酬管理活動(dòng)中充分體現(xiàn)，以達(dá)到引導(dǎo)員工的行為往戰(zhàn)略上走的趨勢(shì)，有助于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。比如，公司重視工程質(zhì)量，將之提到戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的命運(yùn)相關(guān)聯(lián)，就可以將工程質(zhì)量列為一項(xiàng)重要的考核內(nèi)容，計(jì)入薪酬管理活動(dòng)中。在公司的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上面，薪酬要起引導(dǎo)作用，而不是只照顧眼前的業(yè)務(wù)。比如，海外資源開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，作為公司的戰(zhàn)略性 業(yè)務(wù)，目前并沒(méi)有太多的進(jìn)展，但公 司要形成支持海外資源開(kāi)發(fā)的環(huán)境，引導(dǎo)員工努力開(kāi)發(fā)海外資源業(yè)務(wù)。公司的薪酬體系并沒(méi)有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，仍是應(yīng)用以前的體系，支持力度不夠。 其次，薪酬管理活動(dòng)對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展支持度還不夠 。公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向主要是五個(gè)方面：國(guó)內(nèi)外資源開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)、國(guó)際工程承包與管理、國(guó)際貿(mào)易、實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)、長(zhǎng)期資本投資等，要求有特定的薪酬管理活動(dòng)與之相適應(yīng)。比如海外工程承包與海外資源開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，要求員工薪酬與國(guó)內(nèi)同類(lèi)公司保持一致性，與所在國(guó)家有所聯(lián)系。公司為此制訂了兩套管理辦法，在薪酬方面向國(guó)外工作人員 傾斜，在薪酬管理上應(yīng)該充分考慮到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與執(zhí)行的特點(diǎn)，與職能部門(mén)有所不同。根據(jù)訪談材料，公司在海外工作的員工的薪酬水平仍偏低。又如實(shí)業(yè)投資、國(guó)際貿(mào)易、長(zhǎng)期資本投資等方面，公司要擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，實(shí)行審慎的多元化，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，是除主業(yè)之外的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，公司為此制訂了一套經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲辦法，來(lái)鼓勵(lì)和規(guī)范業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，但要薪酬管理活動(dòng)中存在一些不合理之處。比如，按項(xiàng)目的實(shí)際利潤(rùn)提取項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，但有些項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，無(wú)法提取項(xiàng)目獎(jiǎng)金，這就成了員工的“畫(huà)餅”，沒(méi)有起到激勵(lì)的作用。 第三，薪酬體系對(duì)公 司核心人才的支持度不夠 。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價(jià)值的主力軍，在業(yè)務(wù)上是指開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、實(shí)施項(xiàng)目的人員等。核心人才能夠獨(dú)擋一面，是公司可持續(xù)發(fā)展所必需的高級(jí)管理人才。為適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司提出大力培養(yǎng)“復(fù)合型專(zhuān)家人才”，在收入、工作職位、培訓(xùn)、晉升等方面實(shí)行傾斜政策，但很多想法并沒(méi)有實(shí)施，特別是在薪酬體系上體現(xiàn)得很不夠。公司對(duì)所有員工采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)，并沒(méi)有分層分類(lèi)進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，這樣不利于對(duì)核心人才的激勵(lì)。在這一點(diǎn)上，公司對(duì)核心人才的支持上是不夠的。 總的來(lái)說(shuō)，公司目前的薪酬管理活動(dòng)對(duì)未來(lái)發(fā)展適應(yīng)程度 是較低的。 薪酬管理制度、上崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、績(jī)效管理制度的協(xié)調(diào)程度分析 薪酬管理制度、上崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、績(jī)效管理制度構(gòu)成了員工的職業(yè)發(fā)展與薪酬晉升總體框架，三者相輔相成，共同作用于員工的行為中。公司對(duì)這三者的協(xié)調(diào)管理，有自己的特點(diǎn)，主要存在著兩個(gè)方面的問(wèn)題。 首先， 上崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制起著主導(dǎo)作用，不利于員工的薪酬管理和績(jī)效考核管理 。上崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制指的是員工在公司中的職業(yè)發(fā)展道路。公司只有行政級(jí)別一條道，因此員工的薪酬，主要是與行政級(jí)別掛鉤的，比如工資、月獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)等，還有福利津貼。公司員工的 績(jī)效考核結(jié)果，本來(lái)應(yīng)該是根據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)定的，但在公司，行政級(jí)別是考核結(jié)果的主要影響因素。不同的行政級(jí)別，有不同的考核要求，不同的工作量。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，員工努力的目標(biāo)就是如何提高自己的行政級(jí)別，而不是通過(guò)努力提高工作業(yè)績(jī)或提升自己的能力，而獲得績(jī)效考核成績(jī)的提高和薪酬水平的提高。這三個(gè)方面的作用發(fā)揮存在偏差，不利于發(fā)揮各自的作用，也不利于形成合力，共同作用于人力資源管理這個(gè)整體。 其次，三者的聯(lián)系不是很緊密 。公司在設(shè)計(jì)各項(xiàng)制度時(shí)，雖然力求考慮更全面，但并沒(méi)有站在整個(gè)人力資源管理的角度，進(jìn)行系統(tǒng)思考，將各項(xiàng)制 度很好地協(xié)調(diào)起來(lái)。員工薪酬水平的主要決定因素，是其行政級(jí)別，而不是依據(jù)員工的業(yè)績(jī)及工作量等因素。員工的職務(wù)升降，決定的因素很多，公司并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，聘用程序也不是很正規(guī)。員工的績(jī)效考核結(jié)果，主要是用來(lái)決定員工年終效益獎(jiǎng)的分配，卻并非主要決定因素。比如效益獎(jiǎng)，公司規(guī)定部門(mén)經(jīng)理以上由公司核發(fā)，部門(mén)副經(jīng)理及一般員工，由部門(mén)經(jīng)理核發(fā)。也就是說(shuō)，部門(mén)經(jīng)理有二次分配的權(quán)利，效益獎(jiǎng)的分配當(dāng)然是根據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)確定的，但與此同時(shí)，會(huì)有很多其它的因素影響著分配。據(jù)訪談材料，一部分員工就感覺(jué)到效益獎(jiǎng)的分配不透明，不是很公平。 三者之間應(yīng)該形成一種緊密配合的關(guān)系，由上崗與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制提供員工進(jìn)入職位的跑道，在不同的職務(wù)系列中獲得不斷的晉升；由薪酬體系來(lái)規(guī)范各職位的薪酬結(jié)構(gòu)；由績(jī)效考核來(lái)確定各職位上的員工的考核成績(jī)，從而確定應(yīng)該獲得的薪酬水平，三者形成一種動(dòng)態(tài)適應(yīng)的狀態(tài)，共同實(shí)現(xiàn)人力資源管理的作用。 考核管理 考核管理制度是公司運(yùn)行的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，牽引著員工的行為，為公司的發(fā)展提供動(dòng)力。 考核制度分析 公司現(xiàn)行的考核制度主要由兩個(gè)文件組成：《中國(guó)有色金屬建設(shè)股份有限公司績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)試行辦法》中色建（股）字 [20xx]26 號(hào)和《中國(guó)有色金屬建設(shè)股份有限公司業(yè)績(jī)考核實(shí)施管理辦法（暫行）》中色建（股）字 [20xx]5 號(hào)，分別針對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核，構(gòu)成了公司的立體考核體系。 公司現(xiàn)行考核制度的主要問(wèn)題有： 1) 考核制度與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度不足 。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況依賴(lài)于企業(yè)績(jī)效管理的水平，績(jī)效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大，反之，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就越小?？?jī)效管理水平的高低，取決于企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控?？?jī)效考核是績(jī)效管理的核心，是對(duì)經(jīng)營(yíng)成果與成效的評(píng)價(jià)，通過(guò)它企業(yè)可以了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實(shí) 際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評(píng)價(jià)“工作中的人”與“人的工作”。公司的考核制度規(guī)范了績(jī)效考核的內(nèi)容、流程和員工在考核中應(yīng)該承擔(dān)的工作，但沒(méi)有進(jìn)一步規(guī)范績(jī)效管理和績(jī)效監(jiān)控，造成了公司戰(zhàn)略的實(shí)施缺乏過(guò)程中