【導(dǎo)讀】北大縱橫—中船重工七一0研究所。人力資源管理診斷報(bào)告。勾畫(huà)組織框架及業(yè)務(wù)流程。第二階段訪談?dòng)?jì)劃。崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位編寫(xiě)。七一0所概況介紹：1次。七一0所建所四十多年來(lái)，為國(guó)家立下汗馬功勞，同時(shí)在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成為最具實(shí)力的科研院。至揚(yáng)州，六五年組建成第七研究院第七一0研究所。一九七一年搬遷至湖北宜昌縣山區(qū)，其。間更名為中國(guó)船舶工業(yè)總公司第七研究院第七一0研究所。獎(jiǎng)，為我國(guó)海軍提供武器裝備近30型。通過(guò)ISO9000認(rèn)證，并獲得多種榮譽(yù)證書(shū)。軍品未來(lái)發(fā)展預(yù)期不明。業(yè)務(wù)、資源以及組織構(gòu)成七一0所的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。七一0所審時(shí)度勢(shì)，提出了發(fā)展遠(yuǎn)景和務(wù)實(shí)的“十五”規(guī)劃目標(biāo)，但作為全所的行動(dòng)綱領(lǐng)員。七一0所遠(yuǎn)景：建立高科技現(xiàn)代企業(yè)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，回報(bào)國(guó)家親人。近50%員工認(rèn)為“十五”規(guī)劃務(wù)實(shí)。近40%的員工對(duì)“十五”規(guī)劃處于了解狀態(tài)，與工作結(jié)合不緊密。雖然科研人員按軍、民品業(yè)務(wù)進(jìn)行了分離，但調(diào)查表明多數(shù)科研人員存在重軍輕民的思想，

　　

【正文】 部負(fù)責(zé) “做事業(yè)的人做錯(cuò)事的機(jī)會(huì)也多，容易得罪人，得罪人往往分值低”?！盎鶎尤硕?，機(jī)關(guān)人少，所以機(jī)關(guān)的干部打分高 ” 2020年中層干部考核排名前十名中九名是機(jī)關(guān)干部，只有一名是基層干部 一方面由于沒(méi)有明確的量化指標(biāo)，主管領(lǐng)導(dǎo)修正時(shí)主觀隨意性大；另一方面修正系數(shù)足以改變整個(gè)考核的結(jié)果，容易使整個(gè)考核失去意義 資料來(lái)源：訪談、所內(nèi)部資料 人員考核：對(duì)設(shè)計(jì)人員和機(jī)關(guān)一般工作人員實(shí)際上沒(méi)有真正意義上的考核 填寫(xiě)崗位述職報(bào)告 直接上級(jí)出具考核意見(jiàn) 所在單位出具考核意見(jiàn) 考核結(jié)果反饋給被考核人 崗位述職報(bào)告內(nèi)容：年度工作的主要內(nèi)容、業(yè)績(jī)、存在的問(wèn)題和改進(jìn)的意見(jiàn)，以及對(duì)上級(jí)的要求和建議 “我從來(lái)不知道考核結(jié)果是什么樣子，自己在所里 是什么樣子都不知道，糊里糊涂的” 由于沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義上的反饋，員工認(rèn)為填寫(xiě)崗位述職報(bào)告沒(méi)有什么作用，因此并不認(rèn)真對(duì)待 無(wú)具體的考核指標(biāo)，上級(jí) 僅僅憑感覺(jué)做出考核意見(jiàn) 目前七一 0所的考核流程 資料來(lái)源：訪談、所內(nèi)部資料 對(duì)考核反饋工作的不重視使反饋不能起到改進(jìn)員工工作績(jī)效的作用，七一 0所應(yīng)建立健全員工考核反饋制度 指向可控制的行為 反饋不針對(duì)人 反饋指向具體目標(biāo) 把考核結(jié)果及時(shí)而準(zhǔn)確的反饋給員工，不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高七一 0所的整體績(jī)效 反饋的三原則 反饋的 基本結(jié)構(gòu) 對(duì)下級(jí)的期望和要求是什么 上級(jí)對(duì)我的期望和要求是什么 交流的正確態(tài)度 現(xiàn)在我正在做的事情 交流的不明確程度 現(xiàn)在下級(jí)正在做的 上級(jí) 信息交流過(guò)濾 下級(jí) 對(duì)技術(shù)人員考核不合理導(dǎo)致內(nèi)部明顯不公平，成本難于控制 工作業(yè)績(jī) 工作中對(duì)成本的控制 工作的勞動(dòng)強(qiáng)度 工作的復(fù)雜程度 工作承擔(dān)的責(zé)任和壓力 無(wú)考核導(dǎo)致 不同技術(shù)部門(mén)，同種技術(shù)崗位收入不同 不同難度、不同工作強(qiáng)度，但層級(jí)相同的技術(shù)崗位收入相同 技術(shù)層級(jí)之間的收入差距過(guò)小，對(duì)設(shè)計(jì)師級(jí)別的崗位尤為明顯 多任務(wù)工作和單任務(wù)工作的收入差距不大 成本控制的觀念淡 薄 分配不公平，成本難控制 資料來(lái)源：訪談 考核周期過(guò)長(zhǎng)，不能及時(shí)激勵(lì)員工，以提高員工績(jī)效的作用 各有 1/3左右的員工認(rèn)為，對(duì)機(jī)關(guān)單位來(lái)說(shuō)，考核周期一季度或半年比較合理 42%的員工認(rèn)為，對(duì)基層單位來(lái)說(shuō)，考核周期半年比較合理 考核周期過(guò)長(zhǎng)，容易造成近期效應(yīng)，即在考核員工工作表現(xiàn)時(shí)，對(duì)最近時(shí)期的表現(xiàn)給予較大的權(quán)重，不能客觀公正的反映員工全年的工作表現(xiàn)。另外，考核周期過(guò)長(zhǎng)，不能及時(shí)對(duì)員工的表現(xiàn)和成績(jī)采取激勵(lì)措施，容易挫傷員工的工作積極性 資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷 七一 0所的考核結(jié)果與薪酬幾乎沒(méi)有掛鉤，導(dǎo)致考核的效用極 低 %的員工認(rèn)為目前的考核體系存在的主要問(wèn)題是考核流于形式，幾乎與薪酬不掛鉤 資料來(lái)源：訪談及調(diào)查問(wèn)卷 薪酬體系 崗位津貼 職務(wù)工資 結(jié)余津貼 適當(dāng)補(bǔ)貼 工資 獎(jiǎng)金 年度獎(jiǎng) 所長(zhǎng)獎(jiǎng) 崗位系數(shù) *全年 工作時(shí)間系數(shù) * 部門(mén)考核系數(shù) * 基數(shù) 基數(shù) =4000元 研究室 與考核無(wú)關(guān)，基本上為固定部分 只有部門(mén)考核系數(shù)由考核結(jié)果決定 機(jī)關(guān) 按年度節(jié)余的 一定比例提取 獎(jiǎng)金額實(shí)際和考核無(wú)關(guān)，無(wú)論赤字和節(jié)余都有獎(jiǎng)金可拿 七一 0所的考核職能弱化，難以使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作 所業(yè)績(jī)大幅度提高 所業(yè)績(jī)無(wú)明顯變 化 所業(yè)績(jī)小幅度提高 所業(yè)績(jī)下滑 企業(yè)成功與失敗的決定性因素就在于全體員工是否與高層領(lǐng)導(dǎo)一起為同一個(gè)目標(biāo)而努力奮斗 準(zhǔn)確性：?jiǎn)T工的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，保證員工的努力和企業(yè)發(fā)展方向的一致性 敏感性：考核的目的在于激發(fā)員工為取得高績(jī)效和工作認(rèn)同而努力工作 可靠性：保證考核的公開(kāi)、公平、公正，就是對(duì)員工努力工作的一種保障 工作的努力程度 方向的一致性 七一 0所正處于工作努力但方向不一致的狀態(tài) 高 高 低 低 導(dǎo)讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵(lì) 考評(píng) 員工發(fā)展 組織結(jié) 構(gòu) 組織運(yùn)行 價(jià)值評(píng)價(jià)體系 激勵(lì) 考評(píng) 目前七一 0 所的培訓(xùn)體系不完善，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié) ,不能達(dá)到培訓(xùn)的預(yù)期效果 培訓(xùn)需求評(píng)估 目標(biāo)確立 培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì) 實(shí)施培訓(xùn) 培訓(xùn)監(jiān)控 培訓(xùn)評(píng)價(jià) 后果評(píng)價(jià) 反饋 需求分析階段 設(shè)計(jì)與實(shí)施階段 評(píng)估階段 傳授知識(shí)培養(yǎng)技能端正態(tài)度 目前的培訓(xùn)只停留在臨時(shí)性專(zhuān)題培訓(xùn) ,未能從七一 0 所的發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的角度開(kāi)展 擬定培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)安排缺乏與被培訓(xùn)人員的充分溝通 無(wú)培訓(xùn)評(píng)估 資料來(lái)源：訪談、所內(nèi)部資料 被動(dòng)式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力 主動(dòng) “我要學(xué)” 被動(dòng) “要我學(xué)” 被動(dòng)式培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)力不足 資料來(lái)源：訪談 內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力不足的主要原因在于： 缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對(duì)自己的發(fā)展沒(méi)有方向感，對(duì)技術(shù)培訓(xùn)缺乏學(xué)習(xí)興趣。 員工對(duì)培訓(xùn)的作用認(rèn)識(shí)不足，到實(shí)際工作的時(shí)候才意識(shí)到培訓(xùn)學(xué)習(xí)的重要。人力資源部曾經(jīng)舉辦過(guò)一次電磁方面的培訓(xùn)，但很多技術(shù)人員都沒(méi)有來(lái)參加，結(jié)果在工作中有很多問(wèn)題解決不了，只好再次從武漢請(qǐng)來(lái)專(zhuān)家，做第二次培訓(xùn)。 培訓(xùn)的方式過(guò)于單調(diào)、不能激起員工的學(xué)習(xí)興趣。 培訓(xùn)的不足使得員工的知識(shí)和技能不能隨著七一 0所的發(fā)展而提高 新員工培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 管 理培訓(xùn) 專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn) 營(yíng)銷(xiāo)技能培訓(xùn) 溝通技能培訓(xùn) 雖然每年都安排了一些專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)培訓(xùn)，但由于缺乏和被培訓(xùn)人員的溝通，最終往往是報(bào)名的人多，參加的人少，不能達(dá)到預(yù)期的效果 不足 無(wú) 較好 目前七一 0 所正在加強(qiáng)管理方面的培訓(xùn)，如選派干部參加 MBA進(jìn)修，但總體上來(lái)說(shuō)，管理培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性和系統(tǒng)性 資料來(lái)源：訪談、調(diào)查問(wèn)卷、所內(nèi)部資料 目前七一 0所每年的培訓(xùn)費(fèi)用為員工工資總額的 %， 2020年的培訓(xùn)預(yù)算為 25萬(wàn)元，人均培訓(xùn)費(fèi)用為 300元，相對(duì)于七一 0所這種知識(shí)密集型的科研所來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)費(fèi)用過(guò)少 半數(shù)以上員工認(rèn)為最 缺乏的培訓(xùn)是專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)和管理技能培訓(xùn) 無(wú) 員工培訓(xùn)的原則 除了安排文化知識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能的培訓(xùn)內(nèi)容外，還應(yīng)該安排企業(yè)理想、價(jià)值觀、道德觀等方面的培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)內(nèi)容切忌概念化、一般化，要從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)各類(lèi)人員的工作性質(zhì)和素質(zhì)現(xiàn)狀，有針對(duì)性的決定培訓(xùn)內(nèi)容 專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能和組織文化兼顧原則 全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高原則 嚴(yán)格考核與擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則 學(xué)用一致原則 有計(jì)劃、有步驟地對(duì)在職的各級(jí)各類(lèi)人員都進(jìn)行培訓(xùn)，這是提高全員素質(zhì)的必由之路，但要重點(diǎn)培訓(xùn)技術(shù)、管理骨干，尤其是中上層管理人員 嚴(yán)格考核與擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)是保證培 訓(xùn)效果的重要手段 從近三年七一 0所流出人員的年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)來(lái)看，絕大部分為年富力強(qiáng)的高學(xué)歷人才 近三年來(lái)七一 0所流出人員中， %的人年齡在 35歲以下， %的人學(xué)歷在大學(xué)本科以上，這部分人在研究所經(jīng)過(guò)幾年的鍛煉后，具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，屬于管理與技術(shù)崗位上的中堅(jiān)力量。 資料來(lái)源：所內(nèi)部資料 近三年流出人員年齡結(jié)構(gòu) 各學(xué)歷層次流出員工占現(xiàn)有同學(xué)歷層次員工的比例 飽和 階段 介入 階段 成長(zhǎng) 階段 成熟 階段 工作效率 高 低 發(fā)展?jié)摿? 高 低 這部分人員的流失，將導(dǎo)致七一 0所逐漸喪失人才優(yōu)勢(shì)，不利于 七一 0所保持人力資本的存量和質(zhì)量 離職員工沒(méi)有 46歲以上的 %的離職員工在 3135歲之間 %的離職員工在 3645歲之間 越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會(huì)，獲得的報(bào)酬越高，也就越容易離職 過(guò)去 3年中離職員工中 50%是成長(zhǎng)和成熟階段的員工，這部分員工在七一 0所積累了豐富的專(zhuān)業(yè)能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且具有較強(qiáng)的工作適應(yīng)能力，離職后容易找到滿(mǎn)意的工作。這部分人的離開(kāi)，會(huì)影響七一 0所的整體力量，導(dǎo)致七一 0所逐漸喪失人才優(yōu)勢(shì)。 專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍發(fā)展后勁不足 資料來(lái)源：所內(nèi)部資料 缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì) ,無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 個(gè)人發(fā)展設(shè)想 員工所感知的七一 0所的發(fā)展 B B B B A A A A C C C C 員工的幾種心態(tài) 七一 0所的大部分員工屬于 B類(lèi)，在管理上應(yīng)該注意盡量給他們提供各種鍛煉自己能力的機(jī)會(huì)，并在發(fā)展方向上與員工加強(qiáng)溝通；對(duì) A類(lèi)人員應(yīng)加強(qiáng)引導(dǎo)，使其成為 B類(lèi)人員。 有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo) , 將七一 0 所作為過(guò)渡 ,提高自身素質(zhì) ,作“跳槽”的能量積蓄。近三年來(lái)流出員工中 %的人年齡不超過(guò) 35歲 B 有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo) ,相信未來(lái)會(huì)隨七一 0 所的發(fā)展自己也有所發(fā)展，并希望提高 自身能力以體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，但七一 0所在分配大鍋飯的制度下，不能滿(mǎn)足這部分員工迎接挑戰(zhàn)的愿望 C 無(wú)明確的個(gè)人發(fā)展想法 , 圖個(gè)穩(wěn)定安逸 資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷 2/3以上的員工認(rèn)為自己的發(fā)展與七一 0所的發(fā)展息息相關(guān) A 員工沒(méi)有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在七一 0所的個(gè)人發(fā)展方向 錄用時(shí)無(wú)明確的發(fā)展方向指導(dǎo) 上級(jí)與人員的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo) 目前的薪酬體系不能鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，提高技能 培訓(xùn) 聘用 使用 考核 激勵(lì) 人員憑感覺(jué)摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿(mǎn)足需要 未幫助員工很好的分析自身，考核績(jī)效未 成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 個(gè)人感受不到所的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動(dòng)力 沒(méi)有合理的激勵(lì)措施，以工作動(dòng)力為主的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力不能持久 員工在七一 0所發(fā)展方向不明 , 不知道何去何從 資料來(lái)源：訪談、所內(nèi)部資料 針對(duì)不同職系的人員建立多種晉升通道，并延伸通道的空間，使員工的個(gè)人能力得到充分發(fā)揮 不同晉升通道應(yīng)設(shè)置清晰的晉升層階 考慮所的需要、員工個(gè)人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì) 通道不同，但最終在薪酬和社會(huì)認(rèn)可上可以達(dá)到同一個(gè)平臺(tái) 管理通道 創(chuàng)業(yè)通道 技術(shù)通道 各個(gè)晉升通道最終能達(dá)到同一個(gè)平臺(tái) 導(dǎo)讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵(lì) 考評(píng) 員工發(fā)展 組織結(jié)構(gòu) 組織運(yùn)行 價(jià)值評(píng)價(jià)體系 激勵(lì) 考評(píng) 七一 0所人力資源體系建立的原則：以人為本，建立公開(kāi)公平公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系 原則一：人力資源管理的工作是圍繞實(shí)現(xiàn)“十五”規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行的 原則二：完善人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的制度，從人治轉(zhuǎn)向法治 原則三：立足于七一 0所整體情況，考慮其可行性 原則四：以考核和崗位評(píng)價(jià)為核心，建立價(jià)值評(píng)價(jià)體系 原則五：以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建設(shè)優(yōu)秀人才隊(duì)伍 價(jià)值評(píng)價(jià)體系包括對(duì)事的評(píng)價(jià)和對(duì)人的評(píng)價(jià) 崗位評(píng)價(jià)體 系（事） 員工評(píng)價(jià)體系（人） 能力和素質(zhì)評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià) 崗位分析和說(shuō)明 定義績(jī)效 考評(píng)績(jī)效 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 反饋績(jī)效 界定績(jī)效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明白自己努力的方向 企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績(jī)效確定了明確的方向，這種方向性（通過(guò)加大某一個(gè)維度的權(quán)重實(shí)現(xiàn)）要求定義的績(jī)效保證員工的行為和方式與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相一致 價(jià)值評(píng)價(jià)體系 崗位評(píng)價(jià)體系是價(jià)值評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ) 任務(wù) 責(zé)任 職責(zé) 崗位說(shuō)明 崗位規(guī)范 能力 技能 知識(shí) 崗位分析 崗位評(píng)價(jià)體系 人員評(píng)價(jià)體系 員工評(píng)價(jià)體系是價(jià) 值評(píng)價(jià)體系的核心 員工評(píng)價(jià)體系應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過(guò)科學(xué)、合理的績(jī)效考評(píng)體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺(jué)行為 崗位 評(píng)價(jià) 體系 人員評(píng)價(jià)體系 能力和素質(zhì)評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略框架 /期望績(jī)效目標(biāo) 工作授權(quán)、指導(dǎo) 人員配置、技能、能力和知識(shí) 員工的工作行為（努力） 績(jī)效（結(jié)果） 考評(píng) 反饋 激勵(lì) （強(qiáng)化） 導(dǎo)讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵(lì) 考評(píng) 員工發(fā)展 組織結(jié)構(gòu) 組織運(yùn)行 價(jià)值評(píng)價(jià)體系 激勵(lì) 考評(píng) 遵循薪酬制度的 基本原則，著力解決由薪酬帶來(lái)的主要問(wèn)題 經(jīng)濟(jì)性 公平性 激勵(lì)性 競(jìng)爭(zhēng)性 合法性 凝集員工人心 加強(qiáng)人工成本管理 符合法律法規(guī) 培養(yǎng)人才 留住、吸引人才 所的利潤(rùn)就是大家的利益 努力必有回報(bào) 同時(shí)減少灰色收入的存在 良好的薪酬體制可以加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化與價(jià)值觀的認(rèn)同、創(chuàng)造適宜人才成長(zhǎng)的環(huán)境 不良的風(fēng)氣習(xí)慣 多維度價(jià)值取向 惰性 考核評(píng)價(jià) 薪酬制度 多維激勵(lì) 健康的價(jià)值取向：所的十大觀念 個(gè)人私心重 拉幫結(jié)派 關(guān)系第一 權(quán)力第一 補(bǔ)償功能