【正文】 家親人。通過 ISO9000認(rèn)證，并獲得多種榮譽(yù)證書 外部變化 內(nèi)部優(yōu)勢 構(gòu)建“高科技現(xiàn)代企業(yè)” —— 七一 0所未來發(fā)展的航標(biāo) 高層管理者的戰(zhàn)略眼光、事業(yè)心、責(zé)任心和 企業(yè)家精神 行業(yè)內(nèi)的豐富技術(shù)資源 優(yōu)秀的科研人員 先進(jìn)的專有科研設(shè)備 國家體制改革的深入 軍品未來發(fā)展預(yù)期不明 中國的入世，競爭加劇 現(xiàn)代高科技企業(yè) 軍工科研院所 資料來源：訪談、問卷調(diào)查 業(yè)務(wù)、資源以及組織構(gòu)成七一 0所的戰(zhàn)略基礎(chǔ) 出色的戰(zhàn)略都有一個共同的不朽邏輯，主要包括以下幾個因素： 公司戰(zhàn)略三角形中每個項(xiàng)目都要品質(zhì)過硬； 各構(gòu)成要素高度協(xié)同運(yùn)作； 要素構(gòu)成的整體適應(yīng)不斷演變的外部環(huán)境。 管理效率 分工程度 細(xì) 高 最優(yōu)點(diǎn) 沒有職能專業(yè)化（過粗） 會議由各室單獨(dú)主辦 各室都有單獨(dú)的資料 室 外協(xié)的合同談判由各室專業(yè)技術(shù)人員自己負(fù)責(zé) 專業(yè)化分工過細(xì) 本應(yīng)由一個崗位完成的任務(wù)被人為分為兩個以上的崗位來完成，如科技處為每個室設(shè)立一個對口管理崗位；離退休處書記及處長崗位的分設(shè)。七一 0所中層在工作中遇到跨級指揮及多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，這種情況影響了七一 0所組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這種方法使室具有更多的實(shí)際權(quán)力。 上述三個原因?qū)е卵芯渴翼?xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算是軟約束。 對收入公平性比較，員工最關(guān)注的方面 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 從薪酬的內(nèi)部比較維度看，員工最不滿意收入沒有依據(jù)貢獻(xiàn)大小和不同群體作區(qū)分，晉升機(jī)會不均等 從圓心到各個箭頭方向表示不滿意程度增加，共分為五級 0 1 2 3 4 5 工作復(fù)雜度 貢獻(xiàn)大小 不同群體 工作的責(zé) 任 多任務(wù)和單任務(wù) 晉升機(jī)會 不同部門相同崗位 不同專業(yè) （意味提薪的機(jī)會） 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 從薪酬的外部比較維度看，收入缺乏競爭力，實(shí)現(xiàn)收入象限轉(zhuǎn)換，收入的相對值調(diào)整是關(guān)鍵 地區(qū)平均面 行業(yè)平均面 勞動力市場面 有競爭力薪酬 七一 0所薪酬現(xiàn)狀 有競爭力的薪酬應(yīng)： 適當(dāng)高于地方平均水平 適當(dāng)高于行業(yè)平均水平 適當(dāng)高于勞動力市場水平 目前七一 0所的薪酬現(xiàn)狀： 較大幅度高于地方平均水平 處于行業(yè)最低水平 部分（專業(yè)）高于勞動力市場水平，部分低于勞動力市場水平 本系統(tǒng)院所平均收 入 30304元；本系統(tǒng)院所最高收入 38357元；本系統(tǒng)院所最低收入 20470元（七一 0所） 宜昌市城區(qū)社會平均工資 9729元；最高行業(yè) 16220元；最低行業(yè) 3550元 宜昌市科研綜合服務(wù)業(yè)年人均收入 11B style=39。 目前七一 0所在處理激勵的幾個關(guān)系上，有所失衡，使現(xiàn)有的激勵手段沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用 精神激勵 時效維度 慢 快 物質(zhì)激勵 正激勵 負(fù)激勵 普遍激勵 個別激勵 頻率維度 強(qiáng)度維度 低 高 強(qiáng) 弱 七一 0所的現(xiàn)狀：重物質(zhì)激勵，輕精神激勵 重普遍激勵，輕 個別激勵 重正激勵，輕負(fù)激勵 四成以上員工認(rèn)為基層單位的考核周期應(yīng)為半年 三成以上員工認(rèn)為機(jī)關(guān)的考核周期為半年或季度 某一項(xiàng)所長獎的發(fā)放由于考慮的人員過多最后使激勵的效果變?nèi)? 資料來源：訪談、內(nèi)部資料、調(diào)查問卷 從員工的激勵偏好看，目前七一 0所的激勵在收入和個人發(fā)展方面相對薄弱 成就需要 尊重需要 社會需要 安全需要 生理需要 激勵因素： 成就、提升、發(fā)展前途、重視、工作本身、責(zé)任 保健因素： 人際（與下級、同級、下級） 關(guān)系、企業(yè)方針、工 作安全、現(xiàn)場工 作條件、個人生活 馬斯洛需要層次理論模式 赫茲伯格的雙因素理論模式 內(nèi)外激勵模型 收入 % 氛圍 % % 氛圍 % % 收入 % 員工看重七一 0所的最主要三大因素為“穩(wěn)定”、“良好的文化和工作氛圍”和“收入水平” “工作氛圍”、“收入水平”和“個人發(fā)展機(jī)會”為員工加入一個新公司最看重的前三大因素 個人發(fā)展 % 職位晉升 % 目前大多數(shù)人更多考慮生理和安全的需要 ：收入要提高 。 有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo) , 將七一 0 所作為過渡 ,提高自身素質(zhì) ,作“跳槽”的能量積蓄。各類人員的需求量和研發(fā)效率高低；所當(dāng)前薪酬制度的內(nèi)部關(guān)系及主要特色 總額預(yù)算有自上而下和自下而上兩種方法； 加強(qiáng)人工成本管理的觀念； 個別薪酬管理需要賦予一定的權(quán)限，通過多種手段和方法，加強(qiáng)薪酬的管理和控制。 七成多員工認(rèn)為合理的薪酬制度對減少可能存在的灰色收入有效果 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 七一 0所收入低有歷史的淵源，也有現(xiàn)實(shí)的原因，但重要的是引導(dǎo)全所員工積極地創(chuàng)造明天 國家經(jīng)濟(jì)水平和國家政策 行業(yè)的發(fā)展水平和特征 軍工性質(zhì)事業(yè)單位 歷史差距 處于初級階段 幾經(jīng)搬遷，大傷元?dú)?；地處偏遠(yuǎn)，觀念落后；各種原因?qū)е洛e失改 革良機(jī) 所現(xiàn)在的業(yè)績 需要大家努力，共同把蛋糕做大！ 在訪談中，高管提到我們的根本目的不是把現(xiàn)有的人均兩萬元怎樣分好，而更重要的是怎樣掙更多的錢，讓大家的收入有一個普遍的提高，當(dāng)然掙更多的錢還得依賴優(yōu)秀的骨干分子，改變目前分配體系體現(xiàn)適當(dāng)差距以提高其積極性是掙更多錢的前提。與業(yè)務(wù)有關(guān)的部門，預(yù)算分為固定部分和變動部分，變動部分可由業(yè)務(wù)量和相關(guān)度確定 預(yù)算控制：對超支的部門加大扣發(fā)獎金的力度，對結(jié)余的部門根據(jù)結(jié)余額給予一定的提成獎勵。 創(chuàng)新性的工作意味著有一部分工作是智力活動。副職相對較多使部門內(nèi)職責(zé)難以劃清，對下容易造成多頭指揮。 遠(yuǎn)景 目標(biāo)與目的 資 源 業(yè) 務(wù) 組織 副所長 條件保障處 開發(fā)經(jīng)營處 所長 副所長 價(jià)格辦 規(guī)劃組 生產(chǎn)處 科技處 所辦 人力資源部 財(cái)務(wù)處 質(zhì)量技安處 保衛(wèi)處 宣傳處 紀(jì)監(jiān)審處 工會辦 離退處 副書記 七一 0所組織 機(jī)構(gòu)為直線職能制，尚能對目前業(yè)務(wù)進(jìn)行支持 組織設(shè)計(jì)原則包括任務(wù)目標(biāo)明確、精干高效、分工協(xié)作、統(tǒng)一指揮、執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合、責(zé)權(quán)利相結(jié)合、合理有效的管理幅度、集分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合。一九七一年搬遷至湖北宜昌縣山區(qū)，其間更名為中國船舶工業(yè)總公司第七研究院第七一 0研究所。而且近三年的對外收入不但沒有增長，而且略有下降。 目前現(xiàn)狀 財(cái)務(wù)處目前設(shè)立結(jié)算中心，并且每個研究室均設(shè)立一個賬號。目前首先要明確研究室的定位，理順?biāo)抑g的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定關(guān)鍵的考核指標(biāo)，調(diào)動全所的工作積極性 。 無規(guī)范的崗位說明書，缺乏人員配備標(biāo)準(zhǔn) 缺乏工作評判標(biāo)準(zhǔn) 人才相對缺乏，所內(nèi)難以找到合適的人員 缺乏科學(xué)合理考評體系 缺乏能上能下的任免機(jī)制 員工與崗位不匹配 為了人事上的考慮，有時為人而設(shè)崗，有的員工因能力不足使有的崗位職責(zé) 弱化或丟掉，而又有員工因能力過強(qiáng)，使崗位職責(zé)越做越大，破壞了組織設(shè)計(jì)原則，這都不是正?，F(xiàn)象 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 大部分員工能力沒有充分發(fā)揮 七一 0所制定了務(wù)實(shí)的十五規(guī)劃和年度雙文明責(zé)任書，但是缺乏具體細(xì)化的目標(biāo)保證體系 科學(xué)的計(jì)劃體系是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)，目前七一 0所在年度計(jì)劃方面能夠把總的年度計(jì)劃以責(zé)任書的形式將目標(biāo)分解到各部門，但部門層面缺乏有效的實(shí)施方案，另一方面，部門計(jì)劃也沒有分解到每個崗位，使員工工作缺乏目標(biāo)性、方向性和激勵性。激勵不足主要表現(xiàn)在薪酬激勵不足 和獎懲激勵不足 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 超過半數(shù)的員工愿意留在七一 0所發(fā)展，但學(xué)歷越高的員工愿意留在七一 0所發(fā)展的比例越低 學(xué)歷越高，愿意留在七一 0所發(fā)展的意愿越低 有 %的員工愿意留在七一 0所發(fā)展 學(xué)歷越高的人留在七一 0所發(fā)展的意愿越低，這對七一 0未來的發(fā)展是個危險(xiǎn) 的信號。 資料來 源：訪談、內(nèi)部資料 從薪酬的自我比較維度看，造成薪酬不滿有過去、現(xiàn)在和未來的原因，但最重要的是當(dāng)前的薪酬沒有和績效掛鉤 薪酬問題 增長不快 過去 將來 績效支撐不力 現(xiàn)在 明確未來 改進(jìn)現(xiàn)在 理解過去 個人當(dāng)前收入和過去收入比，增長不快 個人當(dāng)前收入和其作出的貢獻(xiàn)比，沒有和績效掛鉤，認(rèn)為對業(yè)績體現(xiàn)很不充分 對個人未來可預(yù)期的收入，缺乏信心 預(yù)期不明 訪談中，當(dāng)問及薪酬問題時，一部分的員工或者對過去有不少的怨言，或者對當(dāng)前有相當(dāng)?shù)牟粷M，或者對將來缺乏必要的信心。 員工對培訓(xùn)的作用認(rèn)識不足，到實(shí)際工作的時候才意識到培訓(xùn)學(xué)習(xí)的重要。 培訓(xùn)的方式過于單調(diào)、不能激起員工的學(xué)習(xí)興趣。 當(dāng)前問題不 解決，容易促使員工回憶起過去的一些不好的現(xiàn)象，進(jìn)而懷疑現(xiàn)在，對未來也相當(dāng)?shù)牟粯酚^。color:white。 工作目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃的缺失，造成員工的工作隨機(jī)性較強(qiáng)，個人工作能動性不能發(fā)揮，只能圍繞領(lǐng)導(dǎo)的工作要求去做，養(yǎng)成對上級的過多依賴的習(xí)慣，而忽視了職責(zé)范圍內(nèi)的更重要的工作，導(dǎo)致忙 閑不均 緊迫性 重要性 低 高 低 高 易于忽視 經(jīng)常做 馬上做 很少做 資料來源：訪談 一些管理人員不能大膽管理，起不到管理“把關(guān)”的作用，造成擁有的職權(quán)被 “侵權(quán)”或被迫“放權(quán)”，使組織運(yùn)行處于不規(guī)范狀態(tài) 人情操作 規(guī)范操作 歷史的原因和所軍工企業(yè)性質(zhì)造成人員相對封閉和穩(wěn)定，非工作關(guān)系相對復(fù)雜。 所室關(guān)系實(shí)際是集權(quán)和分權(quán)的問題，而矛盾的焦點(diǎn)聚集在管理決策權(quán)的集分權(quán) 戰(zhàn)略決策權(quán) 管理決策權(quán) 作業(yè)決策權(quán) 焦點(diǎn) 人事、財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、外協(xié)、營銷、研發(fā)、質(zhì)量 所層面的權(quán)力 室層面的權(quán)力 科研業(yè)務(wù)性質(zhì)天然產(chǎn)生信息不對稱及工作結(jié)果的不確定性 信息不對稱性及工作結(jié)果的不確定性 信息不對稱是指某一事件的參與雙方擁有的信息量不相同。期末通過合并各研究室報(bào)表形成全所報(bào)表。 資料來源：“十五”規(guī)劃、訪談 資源的不合理配用、獨(dú)占性和管理不善嚴(yán)重弱化了資源對戰(zhàn)略的支持 人力資源 技術(shù)資源 實(shí)物資源 部分技術(shù)人員做出成績便到管理崗位，導(dǎo)致高層次技術(shù)人才缺乏；各室各自為政，缺乏內(nèi)部人員流動機(jī)制，相同專業(yè)的技術(shù)人員很少有機(jī)會互相學(xué)習(xí)和協(xié)力工作。其間組建成國防部第七研究院第五研究所。 導(dǎo)讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵 考評 員工發(fā)展 組織結(jié)構(gòu) 組織運(yùn)行 價(jià)值評價(jià)體系 激勵 考評 組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證 職能設(shè)計(jì) 管理幅度及層次劃分 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系 實(shí)現(xiàn)組 織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及彼此之間的比例和關(guān)系 管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù) 規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。過小的管理幅度導(dǎo)致組織層次增加，成本增加，效率降低。 信息不對稱 710所作為研究機(jī)構(gòu)，大部分業(yè)務(wù)是研究性的，工作中必然有創(chuàng)新的部分。 相互間缺乏充分的溝通 權(quán)責(zé)不夠清晰 部分員工 素質(zhì)不高 主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不力 怕出錯負(fù)擔(dān)責(zé)任 工作能力不足 相互間缺乏配合意識 資料來源：調(diào)查問卷 七一 0所管理規(guī)范相對完善和健全，但大部分規(guī)范僅停留在紙面上，沒有嚴(yán)格執(zhí)行 管理規(guī)范是各種管理?xiàng)l例、章程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、守則等的總稱，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用，是組織有效運(yùn)行的制度保障 ,是管理科學(xué)化的基礎(chǔ) 制度本身失去合理性：有的制度隨著所的發(fā)展出現(xiàn)不合理因素，但是沒有得到及時的修訂、修改或作廢 制度常常被破壞，失去“信度”：執(zhí)行制度的部門，存在人情關(guān)，造成一事一議，制度不能嚴(yán)格執(zhí)行 制度的執(zhí)行缺乏有效的 監(jiān)督：沒有約束的權(quán)力是最可怕的，七一 0所對制度執(zhí)行者缺乏必要的監(jiān)督和審計(jì) 制度執(zhí)行應(yīng)堅(jiān)持“熱爐”原則： 及時性：只要觸摸，立即灼燙 公平性 :不管任何人，一旦觸摸，都要灼燙 重復(fù)性：再次觸摸，再次灼燙 資料來源：訪談 財(cái)務(wù)預(yù)算制定不合理、支出控制不力 , 造成絕大部分機(jī)關(guān)部門超支，使預(yù)算失去約束力 預(yù)算失去約束力 預(yù)算制定不合理：預(yù)算制定使用歷史數(shù)據(jù)法，根據(jù)去年的支出情況確定，沒有與部門的年