【正文】 市場工資的比較，和內部其他人員的比較 資料來源：訪談 從收入公平性比較的三個維度看，七一 0所的員工對內部的縱向比較最為關注，其他兩個維度不公平帶來的負面效應也值得注意 外部比較 內部比較 自我比較 由于研發(fā)人員素質和技能相對較高，和外部比，普遍覺得收入低，表現(xiàn)在部分人表示不愿意留所發(fā)展，僅把所當作提高技能的培訓基地，在訪談中 ，我們了解到：“現(xiàn)在是項目壓身，項目結束后，不知多少人走掉。color:white。 資料來 源：訪談、內部資料 從薪酬的自我比較維度看，造成薪酬不滿有過去、現(xiàn)在和未來的原因，但最重要的是當前的薪酬沒有和績效掛鉤 薪酬問題 增長不快 過去 將來 績效支撐不力 現(xiàn)在 明確未來 改進現(xiàn)在 理解過去 個人當前收入和過去收入比，增長不快 個人當前收入和其作出的貢獻比，沒有和績效掛鉤，認為對業(yè)績體現(xiàn)很不充分 對個人未來可預期的收入，缺乏信心 預期不明 訪談中，當問及薪酬問題時，一部分的員工或者對過去有不少的怨言，或者對當前有相當?shù)牟粷M，或者對將來缺乏必要的信心。 薪酬的確定和發(fā)放沿襲事業(yè)單位相對僵化的 工資制度，只是照規(guī)辦事，沒有通盤的考慮并制定相對完善的計劃 . 應考慮各種因素的實態(tài)和動向的基礎上，確定企業(yè)的整體薪酬規(guī)劃，對各項薪酬管理進行具體的計劃和組織 . 薪酬計劃的依據(jù) :所發(fā)展戰(zhàn)略 。 及時掌握影響薪酬體系因素的變化情況及其對薪酬結構的影響，建立健全對所發(fā) 展有利的薪酬體系 ；明確薪酬支付的項目以及這些項目在薪酬總額中所占的比例，它是薪酬體系的具體化 ； 建立公正、公平、公開的價值評價體系。七一 0所目前工作氛圍有待改善 目前部分員工也考慮成就的需要：七一 0所應提供個人發(fā)展的足夠機會 資料來源：訪談、調查問卷 目前七一 0所的晉升激勵通道過于狹窄，不利于人才的成長和創(chuàng)造性的發(fā)揮，造成研發(fā)人才的流失 中層領導 基層管理人員 所領導 技術骨干 總師 一般技術人員 比例 高： % 中： % 低： % 七一 0所人才晉升的一般路徑：技術通道、管理通道或由技術通道轉入管理通道 比例 高： % 中： % 低： % 管理通道 技術通道 目前管理通道過于擁塞， 技術通道狹窄且吸引力不強 開放薪酬機會，增加薪酬以替代晉升 晉升機會較少 增加晉升發(fā)展通道 創(chuàng)業(yè)基金 科技公司 近幾年流失的人才中有二十余位可以成長為總師級人才的關鍵技術骨干！ 資料來源：訪談、內部資料、調查問卷 七一 0所存在一定程度的逆向激勵問題，導致激勵的目標及實際達到的效果相背離 機關部門費用預算 費用節(jié)約 預算編制不科學，控制不力 費用超支 目標和結果背離 人心穩(wěn)定 獎金的平均發(fā)放 與貢獻及業(yè)績脫鉤 人心不穩(wěn) 目標和結果背離 逆向激勵 導向目標 實際效果 由于制度和管理方法的欠妥，七一 0所在不同的層 次和多個方面存在不同程度的逆向激勵問題。 員工對培訓的作用認識不足，到實際工作的時候才意識到培訓學習的重要。 資料來源：所內部資料 近三年流出人員年齡結構 各學歷層次流出員工占現(xiàn)有同學歷層次員工的比例 飽和 階段 介入 階段 成長 階段 成熟 階段 工作效率 高 低 發(fā)展?jié)摿? 高 低 這部分人員的流失，將導致七一 0所逐漸喪失人才優(yōu)勢，不利于 七一 0所保持人力資本的存量和質量 離職員工沒有 46歲以上的 %的離職員工在 3135歲之間 %的離職員工在 3645歲之間 越是高素質人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職 過去 3年中離職員工中 50%是成長和成熟階段的員工，這部分員工在七一 0所積累了豐富的專業(yè)能力和行業(yè)經(jīng)驗，并且具有較強的工作適應能力，離職后容易找到滿意的工作。近三年來流出員工中 %的人年齡不超過 35歲 B 有個人的發(fā)展目標 ,相信未來會隨七一 0 所的發(fā)展自己也有所發(fā)展，并希望提高 自身能力以體現(xiàn)個人價值，但七一 0所在分配大鍋飯的制度下，不能滿足這部分員工迎接挑戰(zhàn)的愿望 C 無明確的個人發(fā)展想法 , 圖個穩(wěn)定安逸 資料來源：調查問卷 2/3以上的員工認為自己的發(fā)展與七一 0所的發(fā)展息息相關 A 員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導，不明確在七一 0所的個人發(fā)展方向 錄用時無明確的發(fā)展方向指導 上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導 目前的薪酬體系不能鼓勵員工自主學習，提高技能 培訓 聘用 使用 考核 激勵 人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿足需要 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未 成為引導發(fā)展的標準并反饋 個人感受不到所的關心和指導，缺乏外在驅動力 沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內部驅動力不能持久 員工在七一 0所發(fā)展方向不明 , 不知道何去何從 資料來源：訪談、所內部資料 針對不同職系的人員建立多種晉升通道，并延伸通道的空間，使員工的個人能力得到充分發(fā)揮 不同晉升通道應設置清晰的晉升層階 考慮所的需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉換機會 通道不同，但最終在薪酬和社會認可上可以達到同一個平臺 管理通道 創(chuàng)業(yè)通道 技術通道 各個晉升通道最終能達到同一個平臺 導讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵 考評 員工發(fā)展 組織結構 組織運行 價值評價體系 激勵 考評 七一 0所人力資源體系建立的原則：以人為本，建立公開公平公正的價值評價體系 原則一：人力資源管理的工作是圍繞實現(xiàn)“十五”規(guī)劃目標進行的 原則二：完善人力資源管理各個環(huán)節(jié)的制度，從人治轉向法治 原則三：立足于七一 0所整體情況，考慮其可行性 原則四：以考核和崗位評價為核心，建立價值評價體系 原則五：以培訓發(fā)展為宗旨，致力于建設優(yōu)秀人才隊伍 價值評價體系包括對事的評價和對人的評價 崗位評價體 系（事） 員工評價體系（人） 能力和素質評價 績效評價 崗位分析和說明 定義績效 考評績效 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 反饋績效 界定績效的具體維度及各維度的內容和權重，也就是讓各層次的員工都明白自己努力的方向 企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定了明確的方向，這種方向性（通過加大某一個維度的權重實現(xiàn)）要求定義的績效保證員工的行為和方式與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相一致 價值評價體系 崗位評價體系是價值評價體系的基礎 任務 責任 職責 崗位說明 崗位規(guī)范 能力 技能 知識 崗位分析 崗位評價體系 人員評價體系 員工評價體系是價 值評價體系的核心 員工評價體系應該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過科學、合理的績效考評體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為 崗位 評價 體系 人員評價體系 能力和素質評價 績效評價 戰(zhàn)略框架 /期望績效目標 工作授權、指導 人員配置、技能、能力和知識 員工的工作行為（努力） 績效（結果） 考評 反饋 激勵 （強化） 導讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵 考評 員工發(fā)展 組織結構 組織運行 價值評價體系 激勵 考評 遵循薪酬制度的 基本原則，著力解決由薪酬帶來的主要問題 經(jīng)濟性 公平性 激勵性 競爭性 合法性 凝集員工人心 加強人工成本管理 符合法律法規(guī) 培養(yǎng)人才 留住、吸引人才 所的利潤就是大家的利益 努力必有回報 同時減少灰色收入的存在 良好的薪酬體制可以加強員工對企業(yè)文化與價值觀的認同、創(chuàng)造適宜人才成長的環(huán)境 不良的風氣習慣 多維度價值取向 惰性 考核評價 薪酬制度 多維激勵 健康的價值取向：所的十大觀念 個人私心重 拉幫結派 關系第一 權力第一 補償功能 。 專業(yè)隊伍發(fā)展后勁不足 資料來源：所內部資料 缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設計 ,無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致 個人發(fā)展設想 員工所感知的七一 0所的發(fā)展 B B B B A A A A C C C C 員工的幾種心態(tài) 七一 0所的大部分員工屬于 B類，在管理上應該注意盡量給他們提供各種鍛煉自己能力的機會，并在發(fā)展方向上與員工加強溝通；對 A類人員應加強引導，使其成為 B類人員。 培訓的方式過于單調、不能激起員工的學習興趣?！盎鶎尤硕?，機關人少，所以機關的干部打分高 ” 2020年中層干部考核排名前十名中九名是機關干部，只有一名是基層干部 一方面由于沒有明確的量化指標，主管領導修正時主觀隨意性大；另一方面修正系數(shù)足以改變整個考核的結果，容易使整個考核失去意義 資料來源：訪談、所內部資料 人員考核：對設計人員和機關一般工作人員實際上沒有真正意義上的考核 填寫崗位述職報告 直接上級出具考核意見 所在單位出具考核意見 考核結果反饋給被考核人 崗位述職報告內容：年度工作的主要內容、業(yè)績、存在的問題和改進的意見，以及對上級的要求和建議 “我從來不知道考核結果是什么樣子，自己在所里 是什么樣子都不知道，糊里糊涂的” 由于沒有實質意義上的反饋，員工認為填寫崗位述職報告沒有什么作用，因此并不認真對待 無具體的考核指標，上級 僅僅憑感覺做出考核意見 目前七一 0所的考核流程 資料來源：訪談、所內部資料 對考核反饋工作的不重視使反饋不能起到改進員工工作績效的作用，七一 0所應建立健全員工考核反饋制度 指向可控制的行為 反饋不針對人 反饋指向具體目標 把考核結果及時而準確的反饋給員工，不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高七一 0所的整體績效 反饋的三原則 反饋的 基本結構 對下級的期望和要求是什么 上級對我的期望和要求是什么 交流的正確態(tài)度 現(xiàn)在我正在做的事情 交流的不明確程度 現(xiàn)在下級正在做的 上級 信息交流過濾 下級 對技術人員考核不合理導致內部明顯不公平，成本難于控制 工作業(yè)績 工作中對成本的控制 工作的勞動強度 工作的復雜程度 工作承擔的責任和壓力 無考核導致 不同技術部門，同種技術崗位收入不同 不同難度、不同工作強度，但層級相同的技術崗位收入相同 技術層級之間的收入差距過小，對設計師級別的崗位尤為明顯 多任務工作和單任務工作的收入差距不大 成本控制的觀念淡 薄 分配不公平，成本難控制 資料來源：訪談 考核周期過長，不能及時激勵員工，以提高員工績效的作用 各有 1/3左右的員工認為，對機關單位來說，考核周期一季度或半年比較合理 42%的員工認為，對基層單位來說，考核周期半年比較合理 考核周期過長，容易造成近期效應，即在考核員工工作表現(xiàn)時，對最近時期的表現(xiàn)給予較大的權重，不能客觀公正的反映員工全年的工作表現(xiàn)。 資料來源：訪談、調查問卷 “薪酬是手段，激勵是目的” 總體看來，目前七一 0所的激勵手段相對匱乏 非暫時性的 暫時性的 物質的 保健津貼 退休津貼 員工的持股權 利潤分享 基本工資 額外的補貼 績效工資 獎金 /紅利 成就獎 非物質的 休假 工作保障 家的感覺 職銜 提升 職責 挑戰(zhàn)性的工作 自治 、行動的權力 成就認可 個人發(fā)展 激勵的種類 左圖標有 為七一 0所激勵手段 總體看來手段偏單一 暫時性的手段少 非物質的激勵手段少 資料來源：訪談、內部資料 和工作業(yè)績掛鉤 大鍋飯嚴重 物質激勵效果不好：非暫時性激勵缺乏區(qū)分度，暫時性激勵缺乏強度 基本工資 年終獎勵 考慮因素 實際執(zhí)行 效果評價 資歷、學歷、職稱 體現(xiàn)崗位差別 按基本條件制定 缺乏標準，未體現(xiàn)崗位強度難度等 崗位工資 基本社會保險和醫(yī)療保障，住房補貼 醫(yī)療保障較優(yōu)惠、住房暫時有空余 工作津貼 福利保障 適當津貼、結余補助， 很 大的一部分僅起到平衡作用 所長激勵 非暫時因素 暫時因素 特殊貢獻獎勵 按基本條件發(fā)放 質 激 勵 構 成 物 資料來源：訪談、內部資料、調查問卷 年初做的一項評比，獎勵往往在年底進行。去年薪酬總額完成情況 。 當前問題不 解決，容易促使員工回憶起過去的一些