【正文】 不好的現(xiàn)象，進而懷疑現(xiàn)在，對未來也相當?shù)牟粯酚^。958元。 三個維度中最為關注的維度，是造成收入不公的最為關鍵的因素，問卷調查表明研發(fā)人員收入偏低，機關人員收入偏高。 員工對自己的工作貢獻和所得收入相比的滿意度 資料來源：訪談、調查問卷 從總收入看，平均現(xiàn)象普遍，群體、部門（室）和部門內部個 人之間的收入沒有拉開差距，分配缺乏衡量的尺度 機關 工人 后勤 研究室 機關 后勤 工人 99年 00年 01年 各部門之間人均收入 群體內部個人收入差距 機關人員的獎金分配以基數(shù)乘上崗位系數(shù)，沒有考慮（缺乏分配刻度）： 責任大小 貢獻豐薄 工作難度 勞動強度 沒有考慮： （缺乏分配刻度） 工作性質 工作內容 由于考慮穩(wěn)定，各室干好干壞都一樣，干多干少都一樣，沒有考慮（缺乏分配的刻度）： 利潤大小 產值大小 研究 室 收入分配線 機關和研究室等同 各群體之間人均收入 缺乏衡量業(yè)績和薪酬的尺度 注：表內值為估算值 （單位：萬元） 資料來源：訪談、內部資料 工人 各群體年平均收入統(tǒng)計表 福利 從薪酬的結構看，收入的平均化表現(xiàn)在薪酬剛性較高、差異性不足 年終獎和基本薪資的差異性下降 ，形成七一 0所薪資特點：剛性較高、差異性不足 年終獎幾乎是平均發(fā)放 剛性 差異性 基本薪資 低 高 高 職務工資 崗位工資 歷史原因造成職務工資沒有合理拉開差距 缺乏標準，未體現(xiàn)工作的強度和難度等的差異 設立初衷是獎勵特殊貢獻者，由于考 慮到各種因素，僅起到平衡作用，獎勵對象不十分突出，分配差異不大 薪酬四分圖 崗位工資一旦確定，變成固化的工資，有些部門同崗位等級內略有差異，但只考慮職稱一個因素 資料來源：訪談、內部資料 獎金 保險 津貼 灰色收入在少數(shù)幾個方面存在，占部分人員總收入一定的比重，造成分配系統(tǒng)的紊亂，加重員工心態(tài)失衡 灰色收入使整個分配系統(tǒng)紊亂、失控，加重員工的失衡感 機關的好處費 技術服務 材料采購 外協(xié) 項目管理中其他漏洞 加班費 灰色收入是侵入正 常收入細胞的壞細胞 部分人員總收入 加強制度的監(jiān)督，杜絕灰色收入存在或抑制其增長 提高收入，增強免疫力 訪談中我們了解到：各研究室或多或少存在灰色收入，機關幾個重要部門也存在這種情況。color:white。另一方面，由于沒 有制定信息傳遞機制，使需要的員工不能及時得到最新工作信息，降低了工作質量和效率 由于沒有對信息的知情權做出限制，致使有些崗位得到較高層面的信息，使信息擴大了范圍，對工作和決策造成負面影響。 研究室人員收入與是否突破預算的關系不大。同時各部門將會盡量花到預算值，以確保明年的預算不被核減 超支后懲罰措施力度不夠 ：目前僅有兩種懲罰措施（ 1）超出預算后對支出控制更嚴格（ 2）年終考核時受影響 節(jié)約的獎勵力度不夠：僅在年終獎中體現(xiàn)，獎勵力度太小 建議 預算制定：將機關部門分為兩類，一類是與業(yè)務量無關的部門，另一類是與業(yè)務量有關的部門；與業(yè)務量無關的部門，預算相對固定。 工作目標實施計劃的缺失，造成員工的工作隨機性較強，個人工作能動性不能發(fā)揮，只能圍繞領導的工作要求去做，養(yǎng)成對上級的過多依賴的習慣，而忽視了職責范圍內的更重要的工作，導致忙 閑不均 緊迫性 重要性 低 高 低 高 易于忽視 經(jīng)常做 馬上做 很少做 資料來源：訪談 一些管理人員不能大膽管理，起不到管理“把關”的作用，造成擁有的職權被 “侵權”或被迫“放權”，使組織運行處于不規(guī)范狀態(tài) 人情操作 規(guī)范操作 歷史的原因和所軍工企業(yè)性質造成人員相對封閉和穩(wěn)定，非工作關系相對復雜。 信息不對稱的解決方法 完全的信息量 對應的責任 第一模式： 責任復位 第二模式： 信息線下移、責任復位 信息分界線 所、室層面共有信息量 室層面剩余信息量 導讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 考評 激勵 培訓和發(fā)展 組織結構 組織運行 價值評價體系 激勵 考評 七一 0所存在員工與崗位不相匹配的現(xiàn)象，造成組織效率不高，員工能力不能充分發(fā)揮 一個結構設計完美的組織能否高效運行很大程度上取決于能否為每一崗位，特別是關鍵崗位，配備合適的員工。 保持現(xiàn)有的信息狀 況，將相應的責任復位，賦予相應的權力，使具有充分信息的一方具有控制成本的動力。創(chuàng)新工作本身必然具有不確定性的因素，如時間及成本很難準確預測。 所室關系實際是集權和分權的問題，而矛盾的焦點聚集在管理決策權的集分權 戰(zhàn)略決策權 管理決策權 作業(yè)決策權 焦點 人事、財務、采購、生產、外協(xié)、營銷、研發(fā)、質量 所層面的權力 室層面的權力 科研業(yè)務性質天然產生信息不對稱及工作結果的不確定性 信息不對稱性及工作結果的不確定性 信息不對稱是指某一事件的參與雙方擁有的信息量不相同。 機關人員認為室的權力過大，自由度大，缺乏必要的約束，是“封疆大吏” 研發(fā)人員認為所的權力大，利益大而責任小，對室的業(yè)務干涉過多，影響了業(yè)務的開展 資料來源：問卷調查 研究室定位不明確 權利 責任 考核重點 710所現(xiàn)狀 成本 中心 對原材料、勞動力、資金和技術等作業(yè)決策權，而不具有對外經(jīng)營權 生產一定量的產品成本控制在一定范圍內 支出 考核預算執(zhí)行狀況是典型的成本中心的考核指標 費用 中心 對勞動力、資金和技術等作業(yè)決策權，而不具有對外經(jīng) 營權 滿足組織提出的要求 效果及支出 對科研生產、軍品市場發(fā)展與經(jīng)營、技術創(chuàng)新、人力資源開發(fā)使用狀況等是典型的費用中心的考核指標 利潤中心 對原材料、勞動力、資金和技術等作業(yè)決策權，而且具有對外經(jīng)營權 在目前的條件下實現(xiàn)利潤最大化 利潤 如年合同額及到款額，是典型的利潤中心的考核指標 710 所研究室可能定位的責任中心為 成本中心、費用中心、利潤中心。 中層領導中有近一半的人認為自己的能力只發(fā)揮一部分 中層領導認為授權不足的占 50% 有 48%中層認為高層過多陷入事務性工作，已經(jīng)影響了中層工作積極性的發(fā)揮；只有 17%的中層認為高層領導基本沒有陷入事務性的工作 資料來源：訪談、問卷調查 七一 0所中層干部遇到跨級領導及多頭領導 現(xiàn)象較為嚴重，影響了組織的正常運轉 跨級指揮及多頭領導使企業(yè)正常的指揮鏈被破壞。 現(xiàn)狀：目前七一 0所縱向管理的小層次分工過細，協(xié)調的成本加大，降低了工作效率。期末通過合并各研究室報表形成全所報表。 增多了崗位，增加了人員成本及其他支出。 職能層 業(yè)務層 決策層 101室 102室 103室 105室 104室 107室 109室 基本能支持目前業(yè)務發(fā)展需要，但不能對實現(xiàn)七一 0所的戰(zhàn)略進行有利支持 資料來源：訪談、所內部資料 副所長 目前七 一 0所同時存在專業(yè)化分工過粗及過細兩種現(xiàn)象，影響了組織效率的提高 職能專業(yè)化的作用：明確部門及職責，提高管理效率 職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調順暢的前提下設立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調整，增強部門活力 職能專業(yè)化的程度：職能專業(yè)化的程度不能超過一定的限度（分工的正效應大于負效應），否則一項工作將由過多崗位及部門完成，導致業(yè)務周期的延長及協(xié)調工作的增加，機構臃腫，成本增加，效率降低。組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系。 資料來源：“十五”規(guī)劃、訪談 資源的不合理配用、獨占性和管理不善嚴重弱化了資源對戰(zhàn)略的支持 人力資源 技術資源 實物資源 部分技術人員做出成績便到管理崗位，導致高層次技術人才缺乏；各室各自為政，缺乏內部人員流動機制，相同專業(yè)的技術人員很少有機會互相學習和協(xié)力工作。 近 50%員工認為“十五”規(guī)劃務實 近 40%的員工對“十五”規(guī)劃處于了解狀態(tài)，與工作結合不緊密 資料來源：調查問卷、十五規(guī)劃 一個企業(yè)要維持或發(fā)展，需要擁有三層面的業(yè)務 價值 時間 第一層面 拓展和守衛(wèi) 現(xiàn)有核心業(yè)務 第二層面 開展新興 業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務 機會 衡量標準 利潤 投資資本回報 銷售收入 凈現(xiàn)值 選擇方向的價值 關鍵成功因素 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 未來業(yè)務中的地位 員工 業(yè)務維持者 建立業(yè)務者 思考者與探索者 能力 自身擁有完整的能力基礎 可以整合或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 激勵理念 以財務方面為主 以里程碑為主 以行為和具體工作為主 軍品是七一 0所核心 業(yè)務，作為第一層面的業(yè)務由于內部管理的諸多問題降低了利潤貢獻 軍品管理存在諸多問題： 外購外協(xié)成本控制不力 設計人員成本意識淡薄 項目管理體系不完善 項目核算制度執(zhí)行不嚴格 項目其他費用較高 資料來源：財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，訪談 員工認為“項目管理中的成本控制” 是軍品最應加強的方面 軍品市場已由增長期轉入維持期，項目爭取是提高軍品業(yè)績的關鍵 項目爭取： 項目爭取手段和機制不靈活 所室權責不明確 激勵措施不明確 預研的投入不足 項目信息收集和公關環(huán)節(jié)薄弱 一些員工認為軍品市場還有 三年的好日子 資料來源：財務資料、 訪談 作為軍品業(yè)務維持者的研發(fā)人員，存在結構失衡和積極性不高的問題 高層次科研人才大部分退休 年輕的骨干還未成長起來 技術能力較強的人員部分轉到管理崗位 部分有培養(yǎng)前途的科技人員流失 科研人員結構失衡 激勵手段匱乏 薪酬分配不合理 能力沒有得到發(fā)揮 晉級空間小，晉升機會少 培訓機會少 科技人員積極性不高 軍品業(yè)績難以進一步拓展和提高 資料來源：訪談 缺乏總師級高層次科研人才 民品作為第二層面的業(yè)務，應注重銷售收入的快速增長，但目前民品收入趨于穩(wěn)定，而且收入結構中對外收入占的比重較低 資料來源：所內部資料 近 五年的總收入保持在 6000萬左右，基本沒有增長。擁有一支涉及機械、電子、聲學、光學、磁學、流體力學、火箭發(fā)動機、自動控制、水中檢測、水下探測、制導、精密儀器、化工及計算機等多學科、專業(yè)配套的科技隊伍 共取得科技成果 240多項，其中獲得國家級大獎 40多項，部省級成果獎 80多項，其中， 0九產消磁站和沉 — 6 水雷獲國家科技進步一等獎、超導掃雷技術研究獲國家科技發(fā)明二等獎，為我國海軍提供武器裝備近 30型。一九六三年搬遷至揚州，六五年組建成第七研究院第七一 0研究所。其間組建成國防部第七研究院第五研究所。擁有 9個專業(yè)研究室和 2個 試制工廠。 “十五”規(guī)劃經(jīng)濟收入目標：十五末年總收入超過 23/a.6 億，爭取 億，骨干年均收入 5萬元，核心骨干 10萬元。 民品對外創(chuàng)收能力不強的原因源于多個方面 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境不充分： 雖然風險基金為民品發(fā)展創(chuàng)造了一定的條件，但是配套的扶持政策還不充分，管理體系還不順暢 建立業(yè)務者團隊不強： 雖然科研人員按軍、民品業(yè)務進行了分離，但調查表明多數(shù)科研人員存在重軍輕民的思想，另一方面，缺乏既懂技術又有市場開拓能力的復合型 人才 能力整合和能力開發(fā)不足： 目前已經(jīng)對民品的科研技術能力進行了整合，但市場開拓和市場運作能力是制約民品發(fā)展的瓶頸 無核心主導業(yè)務和產品： 目前組建科技公司是推進民品發(fā)展的里程碑，但業(yè)務離散，沒有形成產業(yè)化和規(guī)?；暮诵臉I(yè)務和產品 原因 民品肩負著實現(xiàn)“十五”的重任，促進民品的跨越式發(fā)展是七一 0所的當務之急 年總收入 未來發(fā)展 2020年 2020年 2020年 軍品 民品 7000萬 除 101室和 109室以外，其他各室的民品依托軍品發(fā)展，實際上各室在利用民品的優(yōu)惠政策做軍品，對民品的發(fā)展重視不 夠：值得注意的是， 109室也在向橫向軍品轉移， 101室處于艱難經(jīng)營狀態(tài)，按目前的發(fā)展模式，民品發(fā)展目標很難實現(xiàn)，必須基于軍品在技術方面的核心能力，積極探索在民品業(yè)務領域的相關多元化產業(yè)，強化營銷力量，重兵投入，實現(xiàn)民品的跨越式發(fā)展。 導讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵 考評 員工發(fā)展 組織結構 組織運行 價值評價體系 激勵 考評 組織結構是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證 職能設計 管理幅度及層次劃分 集權與分權關系 實現(xiàn)組 織目標所需的各項業(yè)務工作以及彼此之間的比例和關系 管理層次的構成及管理者所管理的