【正文】 說明這一決定收效甚微，因為教授行為方式的變化微不足道。正如偉大的核物理學家愛德華 所以，如果負責其事的人們不知道如何使工作做得更好些，那就很難使計劃工作富有成效。 如果最高主管部門的主管人員對企業(yè)計劃工作缺乏信心，不予鼓勵，也沒有做出允許他們的下屬人員有權擬訂各自的計劃的必要決定，那么處在這種情況下的計劃工作多半不會有很大成效。 正如前 面已經指出的那樣，經驗好像是一位危險的教員。 有些主管人員 陷于擬訂各種主要和次要規(guī)劃的具體工作中，看不到還有許多其他各種計劃：使命或總目標，一定時期的目標或各項具體目標、策略、政策、規(guī)則、程序、預算、規(guī)劃。企業(yè)如無健全的策略（它往往是一種實例），計劃就會走偏方向。這種現(xiàn)象意味著，我們在管理工作的各個方面都需要一種迫使人們去做計劃工作的氣氛。除此以外，還有許多其他原因。一般通用的 Z 分數(shù)可以說明每一分數(shù)在分配曲線上的相關位置。有的因素是來自考核者的不可避免的錯誤與偏見，有的則因被考核者所屬單位、擔任職務、個人的年齡及任職的久暫等而發(fā)生影響。但此種考績的結果卻是同實際情況相悖的。 不論上級的考核標準如何，他很可能拘泥在一個狹窄的范圍內考核其屬下的工作，以致使最好的職工和最壞的職工的考核結果的得分相差無幾。 (三 )誤差的表現(xiàn)及原因 人力資源考績是一項嚴肅、復雜的工作，稍不注意，就會產生錯誤和偏差，其表現(xiàn)及原因主要有如下幾點： 心理學家桑戴克根據(jù)心理實驗的結果，發(fā)現(xiàn)考核者在實際對個人各種品質進行考核時，難免有一種考核偏高或偏低的習慣，桑氏稱此現(xiàn)象為暈圈效應，暈圈效應對公平考績影響甚大。 人的性格是不會變化的，所謂 “三歲看八十 ”，是含有某種程度的真理的。凡是著名大學畢業(yè)的人，就認為那真是了不起，只念過小學的人，只因為學歷較低就認為沒有能力，這是人的淺薄之處。例如與 A這個人在酒吧見面，自己和對方都在微醉中，于是彼此都會快快樂樂地談談說說，因而就認為對方是一個非常合得來的人。某人表現(xiàn)一貫好，只因近期有錯，便千日功勞一日休，從此被打入 “另冊 ”。那些與上司關系不佳的人，再有能力也會名落孫山。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術也受人推崇。側面了解人的德、能、勤、績是必要的，但僅憑此就對人進行全面的鑒定往往不夠準確。 (二 )權力過分集中 組織部門的權力過大，管得過寬，統(tǒng)得過死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分，政事（政務官與事務官）不分，給少數(shù)人任人惟親，拉幫結派以可乘之機。 （ 5）誤以 為，創(chuàng)意的開發(fā)，是屬于研究部門專家的工作，只要等著把專家們創(chuàng)造的結果，拿來執(zhí)行即可。之所以如此，理由如下： （ 1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。 （ 2）對自己在企業(yè) 內的印象，始終掛慮不放。 （ 5）事先不明告 “工作期限 ”，事后才責其說： “超過期限 ”、 “效率太差 ”。 ： 此類不良管理人員的特征是： （ 1）該教給部屬的事并沒有教，卻責其不做而加以懲罰。這種人的特點，有下列幾種： （ 1）事無巨細之分，全部掌握在自己手中。 不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理： （ 1）部屬犯了錯，就讓他 “善后 ”。有這種觀念的管理人員，相當多。 ”部屬一聽，礙于 “情面 ”，不得不說一聲： “那好， 我樂意去幫忙。 （ 3）對制度設置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以 “制度如此，礙難照辦 ”為擋箭牌。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 這樣的管理人員，當然贏得經營者的賞識，被列為公司 “杰出 ”管理者。由于知識與行為的差距，導致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺，甚至還以為自己是個 “很民主的上司 ”，殊不知問題就出在這里 每家公司都有如下的高材生型管理人員。他們行為表現(xiàn)如下： （ 1）偏袒某部屬。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍，處處講求級別 “臺階 ”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。相反，對那些才能平庸沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。在生 理情感等方面，女性比男性有得天獨厚的優(yōu)勢。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。 (二 )反理性的世俗偏見 實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 從來就有 “事在人為 ”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無幾。 三、 領導的錯誤 (一 )以貌取人 從前有句名言 ，叫做 “士為知己者死 ”。 （ 2）管理職務要求的能力、作用的變化。企業(yè)應如何做到這一點呢？ 在進行晉升管理時有下列問題： （ 1）職務崗位的不足。 二、晉升管理的主要問題 晉升管理采用年功主義的方式有其好處。比如說，盡管你可以問應試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。比如，接受應試者的邀請赴約就不太合適。此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。 知道面試中不要做什么是件有益的事情。 面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能 會讓人覺得你有各種歧視和偏見。反其道而行之，只好法庭上見。 晉升管理的關鍵是調動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進的能力。 在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負責人退休年齡制、職務申請制等任命方式。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務制度等，來采取了相應的對策。今天的上下級關系也是如此，作為領導，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當?shù)膷徫簧?，這是領導的首要任務。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經理、淺井孝二副總經理和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領導的人才。不容否認，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質確實不如男性。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有 “過 ”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。 第三，重年老，輕年輕。 所謂 “頭目型 ”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權力任意發(fā)號 施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。 （ 4）采取高壓態(tài)度。 （ 3）事事以身作則。 將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做 “官僚型 ”管理人員。 （ 2）某一件事即使很有實用的價值，只要