【正文】 說明這一決定收效甚微，因為教授行為方式的變化微不足道。正如偉大的核物理學(xué)家愛德華 所以，如果負(fù)責(zé)其事的人們不知道如何使工作做得更好些，那就很難使計劃工作富有成效。 如果最高主管部門的主管人員對企業(yè)計劃工作缺乏信心，不予鼓勵，也沒有做出允許他們的下屬人員有權(quán)擬訂各自的計劃的必要決定，那么處在這種情況下的計劃工作多半不會有很大成效。 正如前 面已經(jīng)指出的那樣，經(jīng)驗好像是一位危險的教員。 有些主管人員 陷于擬訂各種主要和次要規(guī)劃的具體工作中，看不到還有許多其他各種計劃：使命或總目標(biāo)，一定時期的目標(biāo)或各項具體目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則、程序、預(yù)算、規(guī)劃。企業(yè)如無健全的策略（它往往是一種實例），計劃就會走偏方向。這種現(xiàn)象意味著，我們在管理工作的各個方面都需要一種迫使人們?nèi)プ鲇媱澒ぷ鞯臍夥铡３艘酝?，還有許多其他原因。一般通用的 Z 分?jǐn)?shù)可以說明每一分?jǐn)?shù)在分配曲線上的相關(guān)位置。有的因素是來自考核者的不可避免的錯誤與偏見，有的則因被考核者所屬單位、擔(dān)任職務(wù)、個人的年齡及任職的久暫等而發(fā)生影響。但此種考績的結(jié)果卻是同實際情況相悖的。 不論上級的考核標(biāo)準(zhǔn)如何，他很可能拘泥在一個狹窄的范圍內(nèi)考核其屬下的工作，以致使最好的職工和最壞的職工的考核結(jié)果的得分相差無幾。 (三 )誤差的表現(xiàn)及原因 人力資源考績是一項嚴(yán)肅、復(fù)雜的工作，稍不注意，就會產(chǎn)生錯誤和偏差，其表現(xiàn)及原因主要有如下幾點： 心理學(xué)家桑戴克根據(jù)心理實驗的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)考核者在實際對個人各種品質(zhì)進(jìn)行考核時，難免有一種考核偏高或偏低的習(xí)慣，桑氏稱此現(xiàn)象為暈圈效應(yīng)，暈圈效應(yīng)對公平考績影響甚大。 人的性格是不會變化的，所謂 “三歲看八十 ”，是含有某種程度的真理的。凡是著名大學(xué)畢業(yè)的人，就認(rèn)為那真是了不起，只念過小學(xué)的人，只因為學(xué)歷較低就認(rèn)為沒有能力，這是人的淺薄之處。例如與 A這個人在酒吧見面，自己和對方都在微醉中，于是彼此都會快快樂樂地談?wù)務(wù)f說，因而就認(rèn)為對方是一個非常合得來的人。某人表現(xiàn)一貫好，只因近期有錯，便千日功勞一日休，從此被打入 “另冊 ”。那些與上司關(guān)系不佳的人，再有能力也會名落孫山。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術(shù)也受人推崇。側(cè)面了解人的德、能、勤、績是必要的，但僅憑此就對人進(jìn)行全面的鑒定往往不夠準(zhǔn)確。 (二 )權(quán)力過分集中 組織部門的權(quán)力過大，管得過寬，統(tǒng)得過死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分，政事（政務(wù)官與事務(wù)官）不分，給少數(shù)人任人惟親，拉幫結(jié)派以可乘之機(jī)。 （ 5）誤以 為，創(chuàng)意的開發(fā)，是屬于研究部門專家的工作，只要等著把專家們創(chuàng)造的結(jié)果，拿來執(zhí)行即可。之所以如此，理由如下： （ 1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。 （ 2）對自己在企業(yè) 內(nèi)的印象，始終掛慮不放。 （ 5）事先不明告 “工作期限 ”，事后才責(zé)其說： “超過期限 ”、 “效率太差 ”。 ： 此類不良管理人員的特征是： （ 1）該教給部屬的事并沒有教，卻責(zé)其不做而加以懲罰。這種人的特點，有下列幾種： （ 1）事無巨細(xì)之分，全部掌握在自己手中。 不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理： （ 1）部屬犯了錯，就讓他 “善后 ”。有這種觀念的管理人員，相當(dāng)多。 ”部屬一聽，礙于 “情面 ”，不得不說一聲： “那好， 我樂意去幫忙。 （ 3）對制度設(shè)置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以 “制度如此，礙難照辦 ”為擋箭牌。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 這樣的管理人員，當(dāng)然贏得經(jīng)營者的賞識，被列為公司 “杰出 ”管理者。由于知識與行為的差距，導(dǎo)致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺，甚至還以為自己是個 “很民主的上司 ”，殊不知問題就出在這里 每家公司都有如下的高材生型管理人員。他們行為表現(xiàn)如下： （ 1）偏袒某部屬。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習(xí)慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍，處處講求級別 “臺階 ”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。相反，對那些才能平庸沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。在生 理情感等方面，女性比男性有得天獨厚的優(yōu)勢。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。 (二 )反理性的世俗偏見 實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認(rèn)識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 從來就有 “事在人為 ”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企業(yè)管理者卻寥寥無幾。 三、 領(lǐng)導(dǎo)的錯誤 (一 )以貌取人 從前有句名言 ，叫做 “士為知己者死 ”。 （ 2）管理職務(wù)要求的能力、作用的變化。企業(yè)應(yīng)如何做到這一點呢？ 在進(jìn)行晉升管理時有下列問題： （ 1）職務(wù)崗位的不足。 二、晉升管理的主要問題 晉升管理采用年功主義的方式有其好處。比如說，盡管你可以問應(yīng)試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。比如，接受應(yīng)試者的邀請赴約就不太合適。此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。 知道面試中不要做什么是件有益的事情。 面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能 會讓人覺得你有各種歧視和偏見。反其道而行之，只好法庭上見。 晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力。 在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù)申請制等任命方式。各企業(yè)通過職能資格制度、專門職務(wù)制度等，來采取了相應(yīng)的對策。今天的上下級關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，這是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務(wù)，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。不容否認(rèn)，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實不如男性。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有 “過 ”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。 第三，重年老，輕年輕。 所謂 “頭目型 ”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權(quán)力任意發(fā)號 施令，也有的是以低姿態(tài)去籠絡(luò)部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。 （ 4）采取高壓態(tài)度。 （ 3）事事以身作則。 將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做 “官僚型 ”管理人員。 （ 2）某一件事即使很有實用的價值，只要