【正文】 人數(shù) 規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責權(quán)限分工 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu)，是員工在職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，是實現(xiàn)組織目標的一種手段。目前七一 0所指揮鏈及決策鏈較為清楚，研發(fā)任務基本能順利完成，表明組織結(jié)構(gòu)基本合理。 內(nèi)部憑證過多，人為將業(yè)務流程復雜化。每個研究室平時單獨核算，賬戶資金余額不足時，所里以貸款的形式劃撥資金，以達到控制成本的目的。過小的管理幅度導致組織層次增加，成本增加，效率降低。 生產(chǎn)處處長 副處長 副主任 一名科員 價格辦主任 三名 科員 經(jīng)營處處長 資料來源：訪談 二名科員 副處長 中層管理人員的授權(quán)不充分，影響了中層工作積極性的發(fā)揮 高層過多陷于事務工作，中層人員的積極性不高，主動性不能發(fā)揮 中層領(lǐng)導潛能發(fā)揮不足 在訪談中有中層領(lǐng)導說：“目前的中層領(lǐng)導是大頭兵”。 中層管理人員遇到的高層領(lǐng)導跨過其直接上級直接布置任務的情況較多 中層干部遇到多個領(lǐng)導同時布置任務的情況較多 資料來源：訪談、問卷調(diào)查 在“大所小室”和“小所大室”問題上機關(guān)人員和研發(fā)人員的觀點截然相反 從權(quán)責劃分的表象看，所的權(quán)力大，但由于軍品研發(fā)業(yè)務性 質(zhì)及業(yè)務流程的實際情況造成的所室權(quán)責不對等，導致所級責任大而權(quán)力小。 根據(jù)七一 0所的實際情況研究室定位為成本中心較宜。 信息不對稱 710所作為研究機構(gòu)，大部分業(yè)務是研究性的，工作中必然有創(chuàng)新的部分。 對外協(xié)成本的控制，機關(guān)雖然有審批的權(quán)力，但由于多數(shù)是走過程，失去控制作用 各研究室 科技處 生產(chǎn)處 價格辦 主管所領(lǐng)導 提出外協(xié)申請 審核 否 否 是 是 詢價及比價 所 長 是 簽訂合同 審批 由于信息不對稱，對外協(xié)的必要性審核只起到形式上的作用 終止 資料來源：訪談 注：科技處對技術(shù)外協(xié)進行審批，生產(chǎn)處對設備裝置外協(xié)進行審批 2萬 否 審核 否 審核 是 是 否 備案 否 對材料成本的控制，機關(guān)雖然有管理的職責，但只是簽字蓋章，流于形式 審核 否 否 是 是 詢價及比價 是 審批 終止 2萬 否 審核 否 審核 否 是 是 各部門 條保處 價格辦 主管所領(lǐng)導 所長 提出采購申請 采購 交付 由于信息的不對稱，條保處只能對采購的金額進行控制，而不能控 制采購的品種及數(shù)量 責權(quán)不對等導致所室對權(quán)責的劃分都不滿意 名義權(quán)力 實際權(quán)力 應負責任 轉(zhuǎn)入責任 實際責任 實際喪失的權(quán)力 所的責權(quán)情況 實際權(quán)力 顯性權(quán)力 實際責任 可轉(zhuǎn)移責任 應負責任 隱性權(quán)力 室的責權(quán)情況 室對所名義上的權(quán)力過大存在不滿；所對室實際的權(quán)力過大存在不滿 實現(xiàn)責權(quán)對等應從解決信息不對稱問題著手 信息不對稱 不確定性 形式上的審批 預算軟約束 所權(quán)力實際喪失 成本失控 所對成本費用審批 研究室人員收入與成本失控關(guān)系不大 責任由所承擔，所的實際責任大，而室的責任減小。所在進行控制的同時注意成本效益原則及有效性原則。 戰(zhàn)略目標 十五規(guī)劃 所年度計劃 部門實施方案 個人工 作計劃 計劃斷層 導致個人工作處于被動、盲目狀態(tài) 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 部門年度計劃 晨會在一定程度上彌補了員工工作計劃缺乏的不足，但是大部分員工僅僅是圍繞領(lǐng)導交辦的任務而開展工作 主要領(lǐng)導在家時，大家都很忙，領(lǐng)導一出差，大家便放假了 晨會制度的執(zhí)行，對上下級之間的工作溝通、檢查和反饋起到積極的促進作用，但不能完全替代目標計劃的作用。 相互間缺乏充分的溝通 權(quán)責不夠清晰 部分員工 素質(zhì)不高 主管領(lǐng)導協(xié)調(diào)不力 怕出錯負擔責任 工作能力不足 相互間缺乏配合意識 資料來源：調(diào)查問卷 七一 0所管理規(guī)范相對完善和健全，但大部分規(guī)范僅停留在紙面上，沒有嚴格執(zhí)行 管理規(guī)范是各種管理條例、章程、制度、標準、辦法、守則等的總稱，起到鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用，是組織有效運行的制度保障 ,是管理科學化的基礎 制度本身失去合理性：有的制度隨著所的發(fā)展出現(xiàn)不合理因素，但是沒有得到及時的修訂、修改或作廢 制度常常被破壞，失去“信度”：執(zhí)行制度的部門，存在人情關(guān)，造成一事一議，制度不能嚴格執(zhí)行 制度的執(zhí)行缺乏有效的 監(jiān)督：沒有約束的權(quán)力是最可怕的，七一 0所對制度執(zhí)行者缺乏必要的監(jiān)督和審計 制度執(zhí)行應堅持“熱爐”原則： 及時性：只要觸摸，立即灼燙 公平性 :不管任何人，一旦觸摸，都要灼燙 重復性：再次觸摸，再次灼燙 資料來源：訪談 財務預算制定不合理、支出控制不力 , 造成絕大部分機關(guān)部門超支，使預算失去約束力 預算失去約束力 預算制定不合理：預算制定使用歷史數(shù)據(jù)法，根據(jù)去年的支出情況確定，沒有與部門的年度工作計劃結(jié)合起來，導致各部門預算松緊不一。 對研究室年終考核時，財務狀況僅占 20%的比例。另一方面，已經(jīng)形成的書面的重要信息也散布在各部門或各崗位，沒有形成統(tǒng)一的信息庫，使信息不能共享，信息資源的利用率極低 資料來源：訪談 信息在上傳下達的過程中，員工有“報喜不報憂”和“爭功諉過”的傾向，造成有些信息失真。人才有“群聚效應”，如果高素質(zhì)人才的流失增加 ，會使人才流失的 速度加大，同時對外部人才也缺乏吸引力，這樣就會造成惡性循環(huán) 無所謂 不愿意 愿意 資料來源：調(diào)查問卷 只有很少的員工認為自己的能力得到了充分的發(fā)揮，同時學歷越高的員工認為自己的能力發(fā)揮的越少，七一 0所在人力資源管理工作上亟待加強 資料來源：調(diào)查問卷 只有 %的員工認為在七一 0所個人能力得到了充分的發(fā)揮 現(xiàn)狀表明，七一 0所的人才優(yōu)勢正逐步喪失，原因在于現(xiàn)有的人力資源管理沒有形成一個科學的體系 不能做到： 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才 由于待遇、地域等方面的因素 ，關(guān)鍵業(yè)務人才 引入困難，不能吸引到高學歷高素質(zhì)的人才 在職培訓缺乏與被培訓者的溝通，沒有形成規(guī)范化運作的培訓制度 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不能體現(xiàn)崗位價值和多勞多得，造成員工的不公平感以至無法起到激勵作用 崗位設計不明晰，人才需求不明確 招聘 激勵 崗位設計分析 培訓 考核 考核指標制定缺乏科學依據(jù)，無法真正反映員工業(yè)績，考核流于形式 現(xiàn)代人力資源管理的部分職能缺失，亟待完善 基本缺乏 投入力度不夠或?qū)嵤┬Ч缓? 現(xiàn)在的主要工作 工作分析 職業(yè)生涯設計 招聘與培訓 薪酬與激勵設計 價值評價 人事檔案 職稱評定 工資管理 勞 動合同管理 老干部管理 戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為所的長期發(fā)展提供支持 事務性工作，占據(jù)大量的時間和精力 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人員需求與供給分析 七一 0所人才優(yōu)勢弱化的根本原因在于沒有建立科學合理的價值評價體系 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)： 識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（一個企業(yè) 20%的員工往往創(chuàng)造 80%的財富） 創(chuàng)建吸引一流人才的機制 對員工進行培訓開發(fā)，提升員工價值 多通道職業(yè)生涯設計 價值創(chuàng)造者的評價機制與工具： 建立使優(yōu)秀人才脫穎而出的考 評體系，使不同能力和業(yè)績的員工在企業(yè)中有合理的定位和作用，做到人盡其才，人盡其用 分層分類的任職資格標準體系 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標 價值的分配形式與機制： 多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、學習、榮譽等 富有競爭力的薪酬水平的確立 薪酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 導讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵 考評 員工發(fā)展 組織結(jié)構(gòu) 組織運行 價值評價體系 激勵 考評 七一 0所薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 薪酬體系 崗位津貼 職務工資 結(jié)余津貼 適當補貼 技術(shù)人員 管理人員 工人 含物價、副 食補貼 研究室崗位津 貼 機關(guān)崗位津貼 總師 1500元 /月 骨干層 750~6/aB style=39。 不公正是根本；平均是表象也是結(jié)果； 灰色收入是不良現(xiàn)象，對員工產(chǎn)生收入不滿情緒起著推波助瀾的作用； 收入低的現(xiàn)狀有歷史也有現(xiàn)實的原因。” 在年終獎分配時平均分配，沒有體現(xiàn)出員工所做的貢獻，導致自我不公。backgroundcolor:00aa0039。一小部分甚至有較嚴重的消極對抗情緒。各類人員的調(diào)轉(zhuǎn)、升遷 。 薪酬額度分析 個別薪酬分析 薪酬體系分析 員工薪酬意識分析 薪酬方針分析 資料來源：訪談、內(nèi)部資料 薪酬的不滿滋生了諸多不良現(xiàn)象，導致績效偏低，薪酬問題的解決已成為當務之急 薪酬問題 機關(guān)龐大人員素質(zhì)偏低 有能力的室干部不愿意到機關(guān) 不良風氣較多 人心不穩(wěn) 不愿學技術(shù) 價值觀念離散 工作的低效率 人浮于事 合作意識差 敬業(yè)精神弱 化 滿意度低 績效低 滿意度低 績效高 滿意度高 績效高 滿意度高 績效低 滿意度 低 高 低 高 績效 薪酬滿意度的提高，有助于問題的收縮和業(yè)績的提高。 資料來源：訪談 導讀 思路與建議 人力資源 組織 戰(zhàn)略 現(xiàn)狀概述 薪酬與激勵 考評 員工發(fā)展 組織結(jié)構(gòu) 組織運行 價值評價體系 激勵 考評 考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，并借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 員工努力 感覺到的努力與獎賞的關(guān)系 努力和品質(zhì) 對任務的 認識 工作績效 外在獎賞 內(nèi)在獎賞 獎賞的效值 人力資源的綜合激勵理論模型 績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一 使績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素 滿意感 感覺到的公平獎賞 考核是人力資源體系的關(guān)鍵性工作，考核結(jié)果是其他職能工作開展的基本依據(jù) 招聘甄選 勞動關(guān)系 薪酬管理 提級晉升 培訓開發(fā) 工作調(diào)配 考核 職業(yè)生涯管理 目前七一 0所的大部分員工對考核工作不滿意，認為考核制度缺乏公平性和科學性 資料來源：訪談、調(diào)查問卷 認為考核方法反映業(yè)績的程度較好和很好的只有不到 8%的人 只有近 15%的人認為考核結(jié)果公平 某中層領(lǐng)導說：“我們的考核沒有不合格的” —— 當所有的員工都沒有不合格時，這種考核結(jié)果就是不公平的； 某中層領(lǐng)導說：“考核沒有標準，不知道怎么考核” —— 沒有標準的考核是無法 真實反映業(yè)績好壞的； 某技術(shù)人員說：“考核和收入沒什么關(guān)系” —— 考核和薪酬沒有關(guān)系，考核就失去了意義 部門考核沒有客觀細化的標準，考核流于形式 部門考核由所辦公室負責 考核內(nèi)容 權(quán)重 機 關(guān) 基層評議 機關(guān)互評 所負責的業(yè)務工作狀況 包干經(jīng)費使用情況 基層單位 科研生產(chǎn)、軍民品市場發(fā)展與經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新 財務狀況 人力資源開發(fā)使用狀況 其他業(yè)務狀況 基層評議缺乏客觀科學的標準，容易造成憑感覺打分 —— “管事的部門容易得罪人，基層評議的分就低， 而人緣好的部門，象工會，他的分就高，這根本就不合理”某中層干部說 對各部門所負責的業(yè)務工作狀況進行考核時，考核指標和內(nèi)容由各部門自己提出，變成了被考核者設立對自己的考核指標，考核流于形式 對各項考核內(nèi)容中的具體指標權(quán)重確定沒有科學依據(jù)，由所辦在各部門中平均分配 考核內(nèi)容沒有體現(xiàn)各部門的業(yè)績和對全所貢獻的大小，考核內(nèi)容的確定不合理 資料來源：訪談、調(diào)查問卷、所內(nèi)部資料 半數(shù)以上員工認為機關(guān)互評最不能真實評價機關(guān)工作績效的內(nèi)容 42%的員工認為財務狀況最不能真實評價基層工作績效的內(nèi)容 人員考核：對中層干部進行考 核存在著一定的弊端，群眾評議意見在一定程度上變成了“人緣考核”，不能真實反映被考核者的工作業(yè)績 內(nèi)容 辦法 權(quán)重（正職） 權(quán)重（副職） 本人主管的單位（部門）的年度考核結(jié)果 根據(jù)被考核人所在單位的考核意見直接使用 群眾評議意見 由工會組織被考核人所在單位的職工填表評議 直接上級考核意見 由正職對副職評議 主管所領(lǐng)導修正系數(shù) ~ 人員考核由人力資源部負責 “做事業(yè)的人做錯事的機會也多，容易得罪人，得罪人往往分值低”。人力資源部曾經(jīng)舉辦過一次電磁方面的培訓，但很多技術(shù)人員都沒有來參加，結(jié)果在工作中有很多問題解決不了，只好再次從武漢請來專家，做第二次培訓。這部分人的離開，會影響七一 0所的整體力量，導致七一 0所逐漸喪失人才優(yōu)勢