【正文】 從橫向溝通上看，橫向溝通、協(xié)調(diào)不暢，本位主義現(xiàn)象嚴重，使得各項決策不能夠有效的貫徹執(zhí)行 % % % % % % % % % % 調(diào)查結果顯示：總共僅有 ％的被調(diào)查者認為xy醫(yī)院相關部門配合狀況 “ 非常好或可以 ” ，有近 70％的人認為 “ 一般、較差或很差 ” 問：在您工作需要相關部門和單位協(xié)助時，相關部門配合狀況 調(diào)查結果顯示：總共僅有 ％的被調(diào)查者認為 xy醫(yī)院部門之間本位主義意識 “ 幾乎沒有或不嚴重 ” ，有近 86％的認為 “ 一般、較重或非常重 ” 問：你認為 xy醫(yī)院部門之間的本位主義意識濃重嗎？ 5 一般 較差 很差 一般 較重 非常重 不嚴重 幾乎沒有 非常好 較好 38 ?溝通體系存在問題 ?縱向溝通、橫向溝通的不暢，使得各項決策只停留在高層及單個部門內(nèi)部，不能夠將信息準確及時的傳達到執(zhí)行層。 沒有嚴格的過程控制，規(guī)范的管理制度等于一紙空文 42 過程控制不規(guī)范，也影響了執(zhí)行的效果 % % % % % % 您的上級一般通過何種方式檢查您的工作： （ 1 ）定期的書面匯報 （ 2 ）非定期的書面匯報 （ 3 ）定期的口頭匯報 （ 4 ）非定期 /隨時的口頭匯報 （ 5 ）工作記錄或過程文件 （ 6 ）其它 4 2 3 1 5 6 xy醫(yī)院各級領導檢查工作的方式，以非定期 /隨時的口頭匯報為最多，說明過程控制不規(guī)范，比較隨意，勢必會影響各項計劃和任務的執(zhí)行效果 規(guī)范的過程控制 ?設定明確的控制指標 ?建立檢驗、反饋機制 ?定期檢查工作進度，階段性成果 ?完整的過程記錄文檔 ?對于過程中出現(xiàn)的問題及時采取措施糾正 ?根據(jù)外部環(huán)境的變化對目標進行調(diào)整 ?將過程控制與目標考核掛鉤 43 ?控制體系存在問題 ?控制體系的不完善，缺乏對計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督控制，造成了事后控制，使得很多問題沒能夠在有效的時間范圍內(nèi)予以解決，錯失良機。 學歷結構： 職稱結構： 臨床科室51%行政職能后勤科室27%醫(yī)技科室20%業(yè)務管理科室2%?我們的行政職能科室占到總員工比例的 27％ ?佑安醫(yī)院的專業(yè)技術人員已經(jīng)達到了 % 人才分布： 52 導 讀 初步 建議 戰(zhàn)略 梳理 組織 管理 人力 資源 執(zhí)行基礎：人員 執(zhí)行激勵：薪酬 執(zhí)行引導：考核 概 述 53 崗位分析不足 缺乏淘汰機制 人才浪費 選拔任用不合理 54 首先，工作分析的欠缺，無法保證人員與崗位相匹配，使得執(zhí)行力從基礎上就存在著問題 工 作 分 析 ?為各項人事決策提供了堅實的基礎 ?通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才 ?通過對工作職責、工作流程分析，使人盡其職 ?通過對工作環(huán)境、工作設備分析，使物盡其用 ?科學評估員工績效，有效激勵員工 形成崗位管理制度 人力資源規(guī)劃 崗位評估、薪酬激勵 考核晉升員工 培訓員工 選拔錄用員工 工作分析，是指全面了解、獲取與工作有關的信息的過程，具體來說，是對組織某個特定崗位的工作內(nèi)容和規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定崗位說明和崗位規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析對象不全面，現(xiàn)在主要是針對技術崗位以及新建部門的崗位進行分析，而缺乏對行政職能部門及其它部門崗位的分析； ?這部分工作剛剛開始起步，還沒有形成一個科學的崗位管理系統(tǒng)，作用還沒有充分發(fā)揮出來。 59 人才不能夠有效的流動，挫傷了職工工作的積極性主動性 44%8%42%4%1%0% 10% 20% 30% 40% 50%很適合，并且有信心，有能力做好是我喜歡的工作，但自己能力有欠缺不是我喜歡的工作，但是我能做好不適合我，我正考慮換一個崗位不適合我，我正考慮跳槽問：對您來說，目前的工作是否適合？ 只有不到一半的人認為目前的工作對自己來說很適合，并且有信心、有能力做好 員工在干部選舉中的“用腳投票”！ 訪談一： 我們在年底中層干部評議中，對某個人的意見非常大，都打了很低的分，但后來看也沒有什么用。 后果 ： ? 人力成本配置不合理，不能吸引頂尖人才； ? 人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展。 61 作為提高員工執(zhí)行力重要手段的培訓體系的不健全，加劇了員工與崗位匹配不佳的局面 制定培訓計劃和標準 設計培 訓課程 選定培 訓方法 準備培 訓條件 制定培 訓人員 實施培訓計劃 分析評估效果 評價培訓的有效性 評價培訓的效益性 培訓需求分析 沒有完善的員工培訓計劃 人事科沒有擔負起培訓的組織職責，各科室各自為政實施培訓，造成培訓資源浪費和計劃失控 人事科缺乏對培訓過程的監(jiān)督和對培訓結果的認定與考評 缺乏員工培訓需求的詳細調(diào)研和分析 62 目前培訓過程目的性不強，各部門分塊進行，缺乏統(tǒng)一安排，培訓力度不夠，無事后評價，培訓現(xiàn)狀不能夠滿足彌補崗位需求與人員能力差距的要求 醫(yī)療人員培訓 護理人員培訓 中層干部培訓 入職培訓 院內(nèi)其他培訓 醫(yī)務科 護理部 黨辦 人事科 人事科 院外進修培訓 人事科 組織部門 基本沒有開展 培訓內(nèi)容 13%55%19%13%0% 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 %培訓組織工作不到位培訓沒有系統(tǒng)性、計劃性培訓課程設置不合理培訓教師講課水平不高問：如果您認為培訓幫助不大，原因是？ 調(diào)查問卷數(shù)據(jù)顯示： ?44%的職工認為自己的培訓低于一年一次 ?16%的人認為自己的培訓一年一次。 ?外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進 %%%%%%%%%%%很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 與您在外單位的同學、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎66 “準大鍋飯 ” 式的事業(yè)單位工資制度，沒有能夠充分體現(xiàn)崗位價值 工資條 獎金 管理費 60％ 40％ 浮動工資 衛(wèi)生津貼 交通補貼 交補 護齡 責任獎 書報 洗理 夜餐 話補 獨補 房補 托補 菜籃子 降溫費 其他 屬于國家規(guī)定的一部分，技術類人員主要是依據(jù) 在崗職稱 ，行政管理類人員主要依據(jù) 職務 的高低來定 人員 標準 院長 900 副院長 700 中層正職 500 中層副職 300 值班科員、主治醫(yī)、護士長 60 行政不值班科員 40 小組長 30 ?目前獎金部分屬于薪酬體系中浮動的部分，“承包”科室根據(jù)二級核算的結果提取一定的比例作為獎金，其他部門拿平均獎，再此基礎上根據(jù)百分考核的結果進行獎扣； ?獎金基本上還是 大鍋飯 ，最高為 2020多，低的 1000，大部分都在 1000－ 2020之間，差距不是很大。 ?獎懲都沒有力度。甚至有19％的人認為獎金的多少和工作努力的程度沒有直接的關系 薪酬是對于員工在醫(yī)院認可的努力方向上的工作成果的補償； 薪酬只是一種手段，用體現(xiàn)考核結果的薪酬引導員工才是真正的目的。 組織吸引和保留人才的三方式： 感情留人、 待遇留人、 事業(yè)留人 問：您認為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性？ 70 小 結 ?薪酬體系存在問題 ?薪酬與 貢獻不匹配，無法體現(xiàn)崗位價值，對員工的激勵效果不佳。 ?發(fā)展戰(zhàn)略 是組織持續(xù)發(fā)展的動力源泉 , 組織必須知道通過績效系統(tǒng)傳達出想要達到什么目標，并與負責發(fā)展和管理這些系統(tǒng)的管理者和員工交流組織目標，使上下明確目標并堅定實現(xiàn)目標的決心。 年度考核 ?周期：每年一次； ?考核方式： ?中層干部：中層干部在中層干部會議上述職，大家評議的形式和部門內(nèi)部述職評議的形式相結合； ?員工：工作總結和科室負責人評價相結合； ?考核結果：對應國家規(guī)定的工資調(diào)整。 ?以獎懲為手段的考核其意義不在于獎懲本身，而是通過考核和獎懲將員工個人行為引導到醫(yī)院行為的大方向上。 77 過程監(jiān)控體系的缺失，無法及時清除執(zhí)行過程中的障礙，導致結果的不可知不可控 設計考 核指標 績效考核 指標完成過程跟蹤、檢查、監(jiān)控 缺乏對考核指標完成情況的跟蹤、檢查、監(jiān)控，無法及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。 78 考核執(zhí)行不規(guī)范， 形式過于隨意，不能保證考核結果的公平有效 年 度 考 核 ?中層干部年度評議：在中層干部會上述職大家評議與下級評議相結合的方式； ?考核方法 ：所有中層干部 在一起互相打分 ，形式不能保證打分的客觀有效。 ?只有半年以上不上班的人才是不合格的，考核成了形式，為了兩年一次的漲工資。而且 扣的多，獎的少。 80 考核結果應用不顯著， 無法對員工的薪酬、晉升等方面的提供參考性意見， 削弱了考核對執(zhí)行的作用和意義 員工有效性 ：保證員工工作努力方向與醫(yī)院發(fā)展目標相一致 人事決策 ：為員工淘汰、加薪、晉升和獎勵提供依據(jù) 員工職業(yè)發(fā)展 ：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向 培訓計劃和目標 ：有利于針對員工的不足開展針對性培訓 組織診斷 ：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題 考核結果 的應用 目前 xy醫(yī)院考核結果的運用不顯著 ? 考核結果和工作報酬聯(lián)系不緊密 ， 獎金的系數(shù)化分配 也不能對員工實現(xiàn)最大的激勵，現(xiàn)在獎金一般都在 1000－2020之間，差距很小。 考核結果的應用是多方面的： 只有對業(yè)績考核結果很好的加以應用，即和薪酬福利、員工發(fā)展緊密聯(lián)系，加以強化和引導，才能使業(yè)績考核更加有效，員工滿意度更高，激勵效果更加明顯。 82 由于績效考核存在以上的問題，使得目前業(yè)績考核對實際工作促進和提高作用不大，不能激勵每個人都朝著正確的方向，做正確的事 問、您覺得現(xiàn)在醫(yī)院的百分考核和年底的考核能夠反映您的真實業(yè)績嗎？ 6%38%33%22%0% 10% 20% 30% 40%能夠充分反映只是部分反映反映一點完全不能反映問、 您覺得考核對您的工作有促進和提高作用嗎？ 4%33%57%6%0% 20% 40% 60%很大作用有較大作用基本沒有完全沒有83 小 結 ?考核體系存在問題 ?考核體系建設不完善， ?考核指標與醫(yī)院目標不匹配， ?考核導向性不明確， 不能充分引導員工為實現(xiàn)醫(yī)院目標努力 84 總 結 薪酬和貢獻不匹配 考核和目標不匹配 人員與崗位不匹配 人力資源方面存在的三大矛盾是導致執(zhí)行力不足的重要原因 執(zhí)行力不足 85 導 讀 戰(zhàn)略 梳理 組織 管理 人力 資源 初步 建議 86 如何提高醫(yī)院的執(zhí)行力？建議引入目標管理體系，加強過程管理，實現(xiàn)“做正確的事，正確的做事” 對個人而言 ， 目標的威力就是： ? 給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的 ? 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間 ? 迫使自己未雨綢繆，把握今天 ? 使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率 ? 使人在沒有得到結果之前，就能“看”到結果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力 對醫(yī)院而言 ， 目標管理的意義在于： ? 能促進“向前進的管理” ? 能帶來“達成干勁、導向重點、集中精力”的效果 ? 使“解決問題”成為可能 ? 能培養(yǎng)能干的人 ? 能把人與人間之關系，以“連帶感”連結 87 通過目標管理的引入，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標在科室層面和部門層面進一步的分解和落實 明確科室職責和目標 醫(yī)院整體戰(zhàn)略 科教戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 服務戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 科室戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 宗旨 職責 目標 S W O T 原因 策略 步驟 主要策略 推進計劃 SWOT分析 目標層層分解 目標落實為具體的行動計劃和方案 制定行動方案 分析供需關系及競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢 根據(jù)規(guī)劃綱要和科室目標，制定主要策略并分析實施風險 落實主要策略的推進計劃和里程碑 確定組織與編制保障、資源需求和財務預算 88 目標層層分解，將壓力傳遞到每個員工的身上，通過個人