【正文】 不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。 ”或者說： “周末，我們家要大掃除。 部屬犯了錯，就處罰他，以為這么做就是讓他負起了過失的責任。這 些不良管理人員，并不知他應該采取的方法。 （ 4）設法使那個部屬在來日將功補罪。 員 無法把某些事的權限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。 （ 4）個性急，認為交給部下做，不如親自做反而來得快，因此，經常工作一大堆，做也做不完。 （ 4）事先不明告 “權限的范圍 ”，等到部屬越權就說 “你做了超越權限的事 ”而加以處罰。這種不良管理人員的特征是： （ 1）從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。 有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點創(chuàng)意。 （ 4）為日常業(yè)務忙得團團轉，抽不出時間來思考種種創(chuàng)意。單憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊端表現(xiàn)在以下幾個方面： (一 )形式單一 各級管理人員幾乎清一色地自上而下實行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意 志。 五、績效考核偏差 (一 )考核方式的偏頗 一是重背靠背，輕面對面。有人本來德才平庸，但因為是 “老實人 ”， “不得罪人 ”，靠好的此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 人緣而被人稱道。搞民意測驗，也無非是擺擺樣子，走走過場，從而使那些與上司關系融洽者當選。某人盡管一向默默無聞，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是渾身閃光，破格重用。 我們遇到某種特殊情況就會引起特殊反應，還沒接觸過這人，就留下對這個人在特殊反應下的印象，這是一種普遍的習性。根據一個人頭銜去評論人，這是最明顯的例子。 例如因為他的腳長，就認 為跑起來一定很快的誤解，這就是一種從機能的推論所滋生出來的錯誤。雖然是一個沒有出息的流浪漢，在繼承父親而做董事長時，就會有一種像董事長的派頭，性格雖然不會變化，多少會做出像董事長的舉動來。 同一員工被兩個不同的經理考績，可能得分完全不同，產生這種誤差的原因是由于兩位此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 經理考核的標準不同，而并非被考核者的行為表現(xiàn)不同。 即對被考核者的成績預先規(guī)定大致的分布率，例如五等級和三等級的分布率分別為優(yōu)10%、良 20%、中 40%、差 20%、劣 10%及優(yōu) 30%、良 40%、差 30% 等。 (四 )校正的方法 由上述分析可知，一員工實際考績的結果可能因各種情況的不同而發(fā)生極大的差異。 就是把所有考核者的評分都變?yōu)闃藴史謹?，以消除其差異? 六、計劃失誤 人們在計劃 工作中為什么會失誤，一個明顯的原因是計劃在今天要為不肯定的未來作出承諾，而事情的發(fā)展往往出乎我們的預料之外。幾乎沒有例外的是，大多數的人寧愿 “火燒眉毛 ”、 “臨渴而掘井 ”，也不去做計劃工作，因為那樣做似乎更重要，更有趣 ，似乎不加思索、急如心火的決策做起來更有意思。 我們在上一章就知道，策略是一種計劃，它為企業(yè)的計劃工作規(guī)定了統(tǒng)一的方向。各項具體目標，如同輔助計劃那樣，必須根據企業(yè)的長處和弱點，以及可能影響企業(yè)經營的內外部環(huán)境因素來確定 為了使一個組織的計劃和決策能和諧一致，也就是說能彼此適應，就必須根據統(tǒng)一的、大家都了解的計劃工作前提條件來擬定。它要求有明確的目標，對抉擇方案有清楚的了解，并有能力按照所要達到的目標、所掌握的信息資料和要求得到最好結局的愿望來分析各抉擇方案。主管人員必須找出情況問題中使問題的解決最不相同的那些限制因素，然后首先加以處置，因為在大多數問題場合下，存在著非常多的變量，以致很難全部加以解決。 管理的控制任務是緊隨著計劃而來的，是要保證計劃在實際工作中得以延續(xù)地發(fā)揮其作用。但大家知道，人們一般容易因循守舊，抵制變革。 七、 戰(zhàn)略實施盲區(qū) 戰(zhàn)略的實施不可能自然地發(fā)展。首先探討遲鈍的原因，進而概括出有助于減少戰(zhàn)略與實際行為脫節(jié)的一系列步驟。 這些規(guī)范的行為方式事關存亡。這種社會結構提供了共同合作的可能性。他們認為接待體面的顧客是自己的職責，引以為榮，而伺候 “小戶人家 ”與其崇尚的觀念相沖突。 不采取措施對付舊的頑固的行為方式，戰(zhàn)略實施的基本目的就可能被歪曲、走樣。 保持指導上的全面協(xié)調，同時對期望的變動又心中有數。要用真誠的興趣取代矯揉造作的禮節(jié)。三種因素是：學習、憂慮與信心。 滿足個人安全需要、社會需要與自我表現(xiàn)需要的主要因素的任何變化肯定會引起憂慮。如果不能解答某一問題，保證提供信息的時間與方式也是有益的。不斷承認他們的成績，可以恢復他們對自己能力的信心，因為當人們所熟悉的行為被改變時，他們曾經懷疑過自己的能力。同樣，提升一個為一種產品開辟了新市場的產品經理，就等于向全公司傳遞了某種信息。在勞動過程中，一噸煤資源的標準就是一噸， 20 萬的資金投入也許能得到 30 萬的產出，但一個人力資源所形成的價值卻是可以伸縮的。 然而，現(xiàn)行的勞動人力資源管理中，卻不乏 “物化型 ”的思想與行為。好像管理好了每個檔案袋就等于管理好了每個員工似的。 人力資源是一種活的資源，需要進行相應的 “活性 ”管理。我們可以強調人人八小時上班，但卻不 能保證 8 小時內每個勞動者每分鐘都有效率。提研究員、副研究員工作須滿 5 年；報考某工作，限 年 月 日前出生；退休限 年 月 日前出生滿 歲， 年 月 日前參加工作滿 年的晉升 級工資、享受 待遇。本來頗具創(chuàng)造性的勞動人力資源管理工作在他們手里變成了完全可以由計算機代替的機械性工作；頗具人味的開發(fā)工作變成了檔案袋的保管工作；相當重要的人力資源管理工作變得毫無價值，什么人都能做。人力資源檔案要用機要郵件轉寄，全部檔案由專人專房保管。在當前市場經濟體制下，社會給他們選擇工作創(chuàng)造了較為廣泛的領域與自由。 再次，這種 “物化型 ”的勞動人力資源管理，造成人力資源的浪費。 此外， “物化型 ”的勞動人力資源管理使人力資源的開發(fā)與配置帶有一定的盲目性。 總之，人力資源的特征性要求我們盡快走出當前 “物化型 ”管理的誤區(qū)，盡早步入 “人化型 ”管理的樂園。如不加分析地把費用減少了 10%，就會嚴重影響員工的積極性。另外，自信也 是很重要的激勵因素。像顧客服務這樣的工作就無法用定量的標準來衡量。 （七）非公平對待 員工認為自己受到了不公平的對待。 （九）缺乏認可員工的工作 工作被認可會產生一種積極 的工作態(tài)度。 （十一）無安全感 一個總是擔心自己報酬的員工，是不會取得很好的業(yè)績的。 案例：無吸煙政策 今天，雇主們所面臨的最有爭議的健康障礙之一就是周圍環(huán)境中的吸煙問題。 眾多研究已經得出結論，在工作場所吸煙不 僅有害于員工健康，還不利于公司的 “財務健康 ”。另一個研究表明，到 2020 年，被調查的公司中 96%以上要實現(xiàn)無吸煙的目