【正文】 不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。 ”或者說： “周末，我們家要大掃除。 部屬犯了錯(cuò)，就處罰他，以為這么做就是讓他負(fù)起了過失的責(zé)任。這 些不良管理人員，并不知他應(yīng)該采取的方法。 （ 4）設(shè)法使那個(gè)部屬在來日將功補(bǔ)罪。 員 無法把某些事的權(quán)限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。 （ 4）個(gè)性急，認(rèn)為交給部下做，不如親自做反而來得快，因此，經(jīng)常工作一大堆，做也做不完。 （ 4）事先不明告 “權(quán)限的范圍 ”，等到部屬越權(quán)就說 “你做了超越權(quán)限的事 ”而加以處罰。這種不良管理人員的特征是： （ 1）從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。 有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點(diǎn)創(chuàng)意。 （ 4）為日常業(yè)務(wù)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，抽不出時(shí)間來思考種種創(chuàng)意。單憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊端表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (一 )形式單一 各級管理人員幾乎清一色地自上而下實(shí)行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意 志。 五、績效考核偏差 (一 )考核方式的偏頗 一是重背靠背，輕面對面。有人本來德才平庸，但因?yàn)槭?“老實(shí)人 ”， “不得罪人 ”，靠好的此資料來自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 人緣而被人稱道。搞民意測驗(yàn)，也無非是擺擺樣子，走走過場，從而使那些與上司關(guān)系融洽者當(dāng)選。某人盡管一向默默無聞，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是渾身閃光，破格重用。 我們遇到某種特殊情況就會(huì)引起特殊反應(yīng)，還沒接觸過這人，就留下對這個(gè)人在特殊反應(yīng)下的印象，這是一種普遍的習(xí)性。根據(jù)一個(gè)人頭銜去評論人，這是最明顯的例子。 例如因?yàn)樗哪_長，就認(rèn) 為跑起來一定很快的誤解，這就是一種從機(jī)能的推論所滋生出來的錯(cuò)誤。雖然是一個(gè)沒有出息的流浪漢，在繼承父親而做董事長時(shí)，就會(huì)有一種像董事長的派頭，性格雖然不會(huì)變化，多少會(huì)做出像董事長的舉動(dòng)來。 同一員工被兩個(gè)不同的經(jīng)理考績，可能得分完全不同，產(chǎn)生這種誤差的原因是由于兩位此資料來自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 經(jīng)理考核的標(biāo)準(zhǔn)不同，而并非被考核者的行為表現(xiàn)不同。 即對被考核者的成績預(yù)先規(guī)定大致的分布率，例如五等級和三等級的分布率分別為優(yōu)10%、良 20%、中 40%、差 20%、劣 10%及優(yōu) 30%、良 40%、差 30% 等。 (四 )校正的方法 由上述分析可知，一員工實(shí)際考績的結(jié)果可能因各種情況的不同而發(fā)生極大的差異。 就是把所有考核者的評分都變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，以消除其差異。 六、計(jì)劃失誤 人們在計(jì)劃 工作中為什么會(huì)失誤，一個(gè)明顯的原因是計(jì)劃在今天要為不肯定的未來作出承諾，而事情的發(fā)展往往出乎我們的預(yù)料之外。幾乎沒有例外的是，大多數(shù)的人寧愿 “火燒眉毛 ”、 “臨渴而掘井 ”，也不去做計(jì)劃工作，因?yàn)槟菢幼鏊坪醺匾?，更有?，似乎不加思索、急如心火的決策做起來更有意思。 我們在上一章就知道，策略是一種計(jì)劃，它為企業(yè)的計(jì)劃工作規(guī)定了統(tǒng)一的方向。各項(xiàng)具體目標(biāo)，如同輔助計(jì)劃那樣，必須根據(jù)企業(yè)的長處和弱點(diǎn)，以及可能影響企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境因素來確定 為了使一個(gè)組織的計(jì)劃和決策能和諧一致，也就是說能彼此適應(yīng)，就必須根據(jù)統(tǒng)一的、大家都了解的計(jì)劃工作前提條件來擬定。它要求有明確的目標(biāo)，對抉擇方案有清楚的了解，并有能力按照所要達(dá)到的目標(biāo)、所掌握的信息資料和要求得到最好結(jié)局的愿望來分析各抉擇方案。主管人員必須找出情況問題中使問題的解決最不相同的那些限制因素，然后首先加以處置，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)問題場合下，存在著非常多的變量，以致很難全部加以解決。 管理的控制任務(wù)是緊隨著計(jì)劃而來的，是要保證計(jì)劃在實(shí)際工作中得以延續(xù)地發(fā)揮其作用。但大家知道，人們一般容易因循守舊，抵制變革。 七、 戰(zhàn)略實(shí)施盲區(qū) 戰(zhàn)略的實(shí)施不可能自然地發(fā)展。首先探討遲鈍的原因，進(jìn)而概括出有助于減少戰(zhàn)略與實(shí)際行為脫節(jié)的一系列步驟。 這些規(guī)范的行為方式事關(guān)存亡。這種社會(huì)結(jié)構(gòu)提供了共同合作的可能性。他們認(rèn)為接待體面的顧客是自己的職責(zé)，引以為榮，而伺候 “小戶人家 ”與其崇尚的觀念相沖突。 不采取措施對付舊的頑固的行為方式，戰(zhàn)略實(shí)施的基本目的就可能被歪曲、走樣。 保持指導(dǎo)上的全面協(xié)調(diào)，同時(shí)對期望的變動(dòng)又心中有數(shù)。要用真誠的興趣取代矯揉造作的禮節(jié)。三種因素是：學(xué)習(xí)、憂慮與信心。 滿足個(gè)人安全需要、社會(huì)需要與自我表現(xiàn)需要的主要因素的任何變化肯定會(huì)引起憂慮。如果不能解答某一問題，保證提供信息的時(shí)間與方式也是有益的。不斷承認(rèn)他們的成績，可以恢復(fù)他們對自己能力的信心，因?yàn)楫?dāng)人們所熟悉的行為被改變時(shí)，他們曾經(jīng)懷疑過自己的能力。同樣，提升一個(gè)為一種產(chǎn)品開辟了新市場的產(chǎn)品經(jīng)理，就等于向全公司傳遞了某種信息。在勞動(dòng)過程中，一噸煤資源的標(biāo)準(zhǔn)就是一噸， 20 萬的資金投入也許能得到 30 萬的產(chǎn)出，但一個(gè)人力資源所形成的價(jià)值卻是可以伸縮的。 然而，現(xiàn)行的勞動(dòng)人力資源管理中，卻不乏 “物化型 ”的思想與行為。好像管理好了每個(gè)檔案袋就等于管理好了每個(gè)員工似的。 人力資源是一種活的資源，需要進(jìn)行相應(yīng)的 “活性 ”管理。我們可以強(qiáng)調(diào)人人八小時(shí)上班，但卻不 能保證 8 小時(shí)內(nèi)每個(gè)勞動(dòng)者每分鐘都有效率。提研究員、副研究員工作須滿 5 年；報(bào)考某工作，限 年 月 日前出生；退休限 年 月 日前出生滿 歲， 年 月 日前參加工作滿 年的晉升 級工資、享受 待遇。本來頗具創(chuàng)造性的勞動(dòng)人力資源管理工作在他們手里變成了完全可以由計(jì)算機(jī)代替的機(jī)械性工作；頗具人味的開發(fā)工作變成了檔案袋的保管工作；相當(dāng)重要的人力資源管理工作變得毫無價(jià)值，什么人都能做。人力資源檔案要用機(jī)要郵件轉(zhuǎn)寄，全部檔案由專人專房保管。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制下，社會(huì)給他們選擇工作創(chuàng)造了較為廣泛的領(lǐng)域與自由。 再次，這種 “物化型 ”的勞動(dòng)人力資源管理，造成人力資源的浪費(fèi)。 此外， “物化型 ”的勞動(dòng)人力資源管理使人力資源的開發(fā)與配置帶有一定的盲目性。 總之，人力資源的特征性要求我們盡快走出當(dāng)前 “物化型 ”管理的誤區(qū)，盡早步入 “人化型 ”管理的樂園。如不加分析地把費(fèi)用減少了 10%，就會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性。另外，自信也 是很重要的激勵(lì)因素。像顧客服務(wù)這樣的工作就無法用定量的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。 （七）非公平對待 員工認(rèn)為自己受到了不公平的對待。 （九）缺乏認(rèn)可員工的工作 工作被認(rèn)可會(huì)產(chǎn)生一種積極 的工作態(tài)度。 （十一）無安全感 一個(gè)總是擔(dān)心自己報(bào)酬的員工，是不會(huì)取得很好的業(yè)績的。 案例：無吸煙政策 今天，雇主們所面臨的最有爭議的健康障礙之一就是周圍環(huán)境中的吸煙問題。 眾多研究已經(jīng)得出結(jié)論，在工作場所吸煙不 僅有害于員工健康，還不利于公司的 “財(cái)務(wù)健康 ”。另一個(gè)研究表明，到 2020 年，被調(diào)查的公司中 96%以上要實(shí)現(xiàn)無吸煙的目