【正文】 足個人發(fā)展需要新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應已初步開展員工的培訓與T的發(fā)展未能結合起來，主要是自主學習欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓專業(yè)知識和技能不滿足業(yè)務對人員的需要在職業(yè)無規(guī)劃、無引導 基本培訓不完全，缺乏對公司文化，經營哲學等的主動引導 表示T沒有技能培訓員工入職培訓企業(yè)文化培訓配合個人發(fā)展的短期培訓專業(yè)知識長期的培訓計劃與方向在職培訓和自學銷售人員T培訓體系,缺乏層次,缺乏培訓的需求分析和培訓總結,培訓的實施簡單,不能夠滿足現代的要求組織分析、工作分析、個人分析l T的發(fā)展目標是什么？l 各BU特點是什么？l 各BU人員的條件怎樣？ l 人員的個人發(fā)展道路怎樣？l T目前的培訓只為傳授基本知識和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展相結合l T的培訓安排隨意性大，無詳細的計劃l 培訓缺乏與人員的充分溝通l 缺乏針對不同層次的不同安排l 培訓活動簡單，主要是課堂講授l 缺乏現代意識的引導l 無培訓的總結和評估在細致的需要分析基礎上,建立完善的培訓體系,加強與各級人員共同制訂培訓計劃是T培訓的主要工作培訓需要確定擬訂培訓計劃培養(yǎng)技能、傳授知識、塑造態(tài)度目標設置進行培訓活動培訓的總結和評估僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，令培訓效果欠佳 +學習的立方體模型人員特點培訓內容可選擇的培訓方式l 有經驗l 有一定的技巧l 尋找能力的提高 l 基礎知識l 管理l 技巧l 方式創(chuàng)新l 課堂講授l 案例分析l 討論交流l 現場學習l 模擬練習l 角色扮演更多自主性DGFHT做法：對技術人員無專門培訓，大部分人員參加的培訓是以開發(fā)部門為客戶所做的培訓AB更多實踐性EC更多交流性工人 職能管理人員 技術人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者新員工培訓 外派學習 技術知識培訓 管理技能培訓銷售技能培訓 具體工作所需特殊技能培訓工人 職能管理人員 技術人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者T缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令人員無歸屬感和目標，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標和責任感高低引導方向理想狀態(tài)目前狀況可能的退變失落低高人員的工作動力人員感受不到T對個人發(fā)展的關心和指導激勵考核聘用錄用時無明確的在T內發(fā)展方向的指導培訓人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿足需求使用上級與人員的溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久？個人內在驅動（個人發(fā)展+責任）晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利晉升目的晉升標準晉升決定常常出于挽留人的目的，隨機晉升以資歷為依據多于以能力為依據主要由總經理或廠長決定，主觀印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察缺乏對個人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數員工處于不滿和茫然狀態(tài) 完全沒有發(fā)揮 有些方面沒有發(fā)揮 發(fā)揮尚可 已充分發(fā)揮資料來源：T公司調查問卷T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職業(yè)發(fā)展目標和需求相矛盾，人員流推隱患大有14％員工想離或即將離開T公司　　　　　　　　　資料來源：T公司調查問卷缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導T員工將個人目標與組織協調一致有強烈的個人發(fā)展目標，不看重在公司的發(fā)展，將T公司作為培訓中心，提高自身素質，等待機會?？剖胰藛T：無評價，無法監(jiān)督，多數工人認為科室人員服務意識不強。一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展。報告目錄規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核薪酬建議綜述工廠目前的考評情況考評方法工人根據工時考核員工科室人員無考核技術人員無考核，參與研發(fā)項目由主任主觀評價貢獻中層干部民主評議會對中層干部進行模糊籠統(tǒng)的評價副廠級干部廠長、書記評價廠級干部上級考核評價經營指標工時考核有利于準確評價工人工作效果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法小批量與大批量質量與數量的關系工人創(chuàng)新影響工時工時制定可由幾個部門進行，無統(tǒng)一標準，隨意性大質量的控制成為難題，尤其是非規(guī)范性質量要求，如美觀等科研開發(fā)的小量生產工時，成為員工不愛干的活工人創(chuàng)新導致節(jié)約工時，為了避免引起工人不滿立刻調整工時，造成工時標準的不準確工時制定的科學性科室人員無評價，導致對科室人員無監(jiān)督，多數工人認為科室人員服務意識不強公司 工廠考核的對象僅限于干部層，對員工不存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展塑造優(yōu)秀員工良好職業(yè)習慣的形成職業(yè)態(tài)度考評記錄個人能力的積累能力考評記錄長期貢獻的反映業(yè)績考評記錄l 對員工缺乏評價l 對員工評價的短期效應（與領導關系好勝于一切）l 不能及時發(fā)現員工優(yōu)點與不足l 不能有針對性地提高員工技能l 不利于強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成對技術人員的評價依賴于技術負責人，導致受主觀因素的影響太大l 研究人員流失嚴重l 高學歷人員得不到重用l 公司的人才管理思想得不到貫徹l 企業(yè)的研發(fā)隊伍沒有形成合力個人喜好無標準不透明對中級干部的評價并不能反映真實業(yè)績，只能使老好人受益上級被考評人員下級人員同級人員相關部門l 中層干部與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價l 各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素考評業(yè)務領導考評考評業(yè)務協作業(yè)務配合業(yè)務指導考評上級被考評人員下級人員同級人員相關部門對領導層的評價指標單一客戶服務產品質量技術地位戰(zhàn)略性指標利潤財務指標單一的經營指標使企業(yè)領導對企業(yè)長遠發(fā)展考慮不足考核結果的體現沒有明確制度，也未體現出與業(yè)績相關的激勵效果廠長、書記工業(yè)總公司根據經營情況發(fā)獎金由廠長、書記協商獎金數目，數額有限無獎金無副廠長、總工室主任一般員工員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎懲相關性，無法建立起其期望值。Ｔ公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。個人收入相對穩(wěn)定。l 薪酬主要是根據員工近期的績效來決定。l 激勵性較強，但員工缺乏安全感。l 各類補貼所有的人員基本一樣。工廠現行薪酬福利體系構成 = + + +工廠現行的酬薪福利制度完全沒有體現出公平與激勵 = + + 津貼應該是基本穩(wěn)定和平均的，它是高剛性和低差異性的。例如，只要是正科級，就都拿150元，而沒有體現出各科室之間的差異。l 不同級別收入差距小生產的縱向不公平感，導致干部責任心不強，混日子，少得罪人。二．主要結論初步提出如下人力資源管理的建議：（1） 加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設員工隊伍，根據公司的經營目標，制定相應的人力資源措施。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標完成情況，部門目標完成情況和個人年度業(yè)績評估結果，特殊貢獻獎由總經理辦公會確定。主要工作職責履行人員業(yè)績上級給人員評估并反饋給人員，制定來年發(fā)展計劃作為員工發(fā)展的主要的參考l 適當提高收入水平，以一年為期逐步向市場靠攏l 適當拉開橫向差距，關鍵崗位實行市場定薪l 適當拉開縱向差距，以一年為期逐步過渡，使管理層收益與其職責、職權相統(tǒng)一l 適當增加浮動工資比例，從15%過渡到30%外部薪酬：技術骨干4000元～5000元左右，一般技術人員2000元～3000元左右。而且公司戰(zhàn)略、組織、文化等都是我們的管理咨詢領域。 中 消 研 人 才 觀中消研卓越的咨詢服務品質來自于公司卓越的人力資源。16