【正文】 升幾乎不可能 ……”?“領導連一句肯定的話也沒有，干的很沒勁 ”?“優(yōu)秀員工選舉效果很好，可是也有 ‘排隊 ’現象 ”印制板現狀資料來源：訪談總結與資料分析?雖然存在技術職稱和管理系列，但是由于對員工入廠時的學歷過于重視，缺少對員工后期技能的考慮，員工很難在職稱上有所發(fā)展，很難由此獲得激勵?員工的發(fā)展只能體現在本類中的升級，但是許多員工已經升到最高，看不到發(fā)展的希望。用統(tǒng)一的產品合格率考核所有人員，不利于劃分各自的責任– 產品合格率不涉及市場、銷售、后勤等部 門，這些部門感覺不到壓力，且會產生反感*產品合格率為變量評述數據來源：資料分析 5/12/2023PAGE 30年度考核：與年度獎金掛鉤的考核指標設計不合理? 指標項： 完成任務情況 工作質量 出勤率 同事關系 責任感 整體表現? 評價方法： 現狀 評述? 指標結構存在重復，如整體表現和其它五個指標? 指標未與崗位相聯系，中、高層管理人員的考核指標未加以區(qū)別? 各指標權重相同，績效指標權重太小? 指標無定性描述，不同考核人的理解不同? 指標很難量化，主觀成分多? 指標內容不利于反映員工績效，如– 出勤是對員工的基本要求，不應作為獎勵的主要依據– 同事關系與工作的聯系不大；由直接主管考核，不能反映部門間的協(xié)作每個指標劃分 10個 檔次，按照 1—10 分賦值2023年2023年 無指標項，對每個員工只有一個考核分數 考核分數確定的隨意性更大，主觀成分更多數據來源：資料分析 5/12/2023PAGE 31激勵間隔周期較長，對多數員工與業(yè)績相關的激勵一年才進行一次，激勵效果差不能及時對員工的業(yè)績予以獎勵激勵間隔周期長分類 內容 用途對員工月度考核綜合評分 與當期薪酬無關主管、部門經理評語年終考核 月度綜合評分匯總 作為計算年終服務獎的依據– 月度對個人的考核與個人收入沒有聯系– 對個人的考核只與年終獎掛鉤注：不包括工人數據來源：資料分析 5/12/2023PAGE 32浮動收入與部門職責關聯性小? 總經理? 副總經理? 部門經理? 主管? 中級職稱? 初級職稱? 保管員、司機、技術員、組長、領班? 一般人員及食堂工人? 門衛(wèi)及清潔工浮動工資應視不同部門以及承擔的責任而定浮動工資比重小浮動工資比重大擔負的責任、風險大小小 大 ?工人?業(yè)務員?保安?打字員一般員工一般員工?銷售經理?項目經理?辦公室主任中層管理人員中層管理人員?營銷副總?生產副總?技術副總?財務副總高層管理人員高層管理人員現有績效工資和獎金按 崗位職務 劃分為 9個類別，相同類別不同部門的獎金基數一樣：覆銅板現狀基本工資大 數據來源：資料分析 5/12/2023PAGE 33同時，與個人績效相關性小，且發(fā)放隨意性大– 大多數員工只有年終獎與個人績效掛鉤，但是 年終獎只占總收入的 % （ 2023年平均）– 公司對獎金差距無統(tǒng)一規(guī)定，員工 獎金差距由部門經理自主決定，獎金差距存在不平衡，主觀性大一般員工? “工資不是很有積極性， ”大鍋飯 “，個人獎金平均；按各部門平均 ”? “大專、本科的基本工資比我高；做得好、不好差不多，沒有獎勵 ”中層管理人員? “激勵不明確，差別沒有拉開。開發(fā)新項目年度計劃（年度）216。對結果的監(jiān)督與 控制制定行動方案216。培訓與發(fā)展216。 環(huán)境216。外部因素216。組織和工作設計216。使工作分配更具科學性，系統(tǒng)性 167。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據 167。工資報酬是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞，以崗位價值和工作業(yè)績?yōu)榛A167。與上級關系好，上級印象好可能就能拿的多，每年升的快？無論是否實行保密工資， 工資制度要透明，并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化資料來源：訪談總結 5/12/2023PAGE 67 解決方案導讀 根源探究 問題呈現人力資源規(guī)劃工作分析招聘考核薪酬培訓與發(fā)展5/12/2023PAGE 68培訓工作沒有結合公司戰(zhàn)略做系統(tǒng)的規(guī)劃戰(zhàn)略 重點 如何實現 培訓重點集中戰(zhàn)略內部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略 (兼并 )緊縮投資戰(zhàn)略?提高市場份額?減少運營成本?開拓并維持市場定位?提高產品質量?提高生產率或革新技術流程?按需制造產品或服務?團隊建設?交叉培訓?特殊培訓項目?人際交往技能培訓?在職培訓?支持或促進產品高質量的溝通?文化培訓?培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力?工作中的技術能力?對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓?沖突調和技巧培訓?判斷被兼并公司員工能力?聯合培訓系統(tǒng)?合并公司的方法和程序?團隊建設?革新、目標設置、時間、壓力管理?領導技能培訓?人際溝通?向外配置的輔助培訓?尋找工作技能的培訓?市場開發(fā)?產品開發(fā)?革新 /合資?橫向聯合?縱向聯合?發(fā)散組合?節(jié)約開支?轉產?剝離?債務清算?降低成本?減少資產?重新制定目標?賣掉全部資產?兼并競爭者 /供應商 /客戶 /不同領域的公司?增加分銷渠道?創(chuàng)新產品?拓展市場不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求不同的培訓規(guī)劃重點5/12/2023PAGE 69在培訓運作中沒有形成合理操作流程，導致培訓遠不能滿足需求培訓需求原因或 “壓力點 ”?法規(guī)、制度?基本技能欠缺?工作業(yè)績差?新技術的應用?客戶要求?新產品?高績效標準?新的工作組織分析人員 分析任務分析評估內容有哪些需求評估結果?受訓者要學些什么？?誰接受培訓？?培訓類型?培訓次數?購買或自行開發(fā)培訓的決策?借助培訓還是選擇其他人力資源管理方式，如甑選或工作重新設計誰需要培訓需要那些培訓目前簡單的需求上報與匯總過程不能代替培訓需求分析過程，調查結果顯示 80%的員工認為培訓不能滿足需求資料來源：訪談總結與問卷分析缺乏完整的培訓計劃對培訓效果的跟蹤分析不足難以滿足培訓需求培訓需求評估不足5/12/2023PAGE 70員工職業(yè)生涯規(guī)劃關注的是員工長期的能力開發(fā)，公司和員工都應該承擔相應的責任培訓 開發(fā) 側重點工作經驗的運用目標參與當前低著眼于當前工作強自將來高著眼于未來的變化自愿雇員責任 公司責任 1. 機會。我該采取什么行動才能達到開發(fā)目標？5. 時間。提供課程教育、人員測評、在職體驗和人際互助等開發(fā)方式。5/12/2023PAGE 76在職責明確的基礎上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效?負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作?負責公司招聘規(guī)劃?薪酬福利規(guī)劃?業(yè)績評估與激勵機制設計?人員培訓與發(fā)展規(guī)劃?員工關系管理?工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。現有職位的空缺167。為確保公司發(fā)展所需的人才儲備167。外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）5/12/2023PAGE 89股份公司總部員工內部招聘流程示例應聘人用人部門 主管副總/SBU總經理人力資源部 行政副總 /總經理提出用人申請 審核 審批內部招聘公告受理人員報名 審批 應聘申請人事篩選專業(yè)篩選合適人選？ 進入外部招聘程序辦理調動手續(xù)審批工作交接錄用沒有有主管副總審核審核所在部門審批5/12/2023PAGE 90為了充分發(fā)掘人才，中層實行競聘制度傳統(tǒng)聘任模式 競聘模式? 靠少數人去選? 在少數人中選? 論資排輩? 一任定終生優(yōu)優(yōu)點點不不足足? 充分挖掘企業(yè)人才? 提高員工積極性? 公平 公正 公開? 切合企業(yè)實際人才和崗位需求? 管理才能等素質無法量化評估? 聘任人員質量與應聘人數關系大? 未能當選的應聘人員情緒會受很大影響5/12/2023PAGE 91中層競聘工作流程發(fā)布工作公告競聘流程 執(zhí)行者 具體事項個人申請申請人資格審查業(yè)務理論及能力測試競聘演講答辯組織考察擇優(yōu)聘用就任上崗人力資源部競聘人人力資源部人力資源管理委員會被聘人員按工作說明撰寫，同時界定競聘人基本資格，確保每位員工均能了解空缺主要是自薦的方式，填寫競聘崗位報名表審查內容：基本資格是否滿足；與業(yè)績考核掛鉤，考核不合格者取消競聘資格測試內容總體分為專業(yè)能力和管理能力兩方面；委員會根據不同崗位做相應調整演講和答辯在完全公開的環(huán)境下進行，任何員工均可列席人力資源管理委員會(評審委員會）對競聘者的實際表現予以實地考察、核實 ,廣泛征求其周圍群眾意見結合評審委員會評分和考察結果兩方面因素確定聘任人選人力資源部提前一周公布聘任結果后與被聘任人簽訂聘任合同5/12/2023PAGE 92員工外部招聘流程示例行政副總 /總經理用人部門 人力資源部提出用人申請 審核 審批選擇招聘渠道受理人員報名初步篩選試用主管副總審核初試審批復試甄選小組復試 /筆試審核審核辦理錄用手續(xù)校園招聘、媒體招聘內部員工推薦招聘會招聘委托中介公司招聘5/12/2023PAGE 93高級人才的招聘為滿足公司對特殊人才的需求，公司建立人才特區(qū)，對高級人才采取特殊的招聘形式和管理方式特殊的招聘渠道特殊的面試形式特殊的薪酬制度人才中介、國外信息搜集渠道、國內研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等面試小組成員：人力資源部部長、總經理和資深專業(yè)人士人力資源部的作用：搜集、傳遞高級人才相關信息和初步篩選的作用談判工資制、靈活的雇傭合同5/12/2023PAGE 94 解決方案導讀 根源探究 問題呈現人力資源規(guī)劃工作分析招聘考核薪酬培訓與發(fā)展5/12/2023PAGE 95考核體系設計的原則客觀性原則全面性原則相關性原則效率性原則針對性原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同5/12/2023PAGE 96整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直接上級高層領導人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設定目標 執(zhí)行考核普通員工認真對待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進建議5/12/2023PAGE 97多長時間考核一次：月度考核、季度考核和年度考核其他人員：考核績效和能力中層管理人員：考核績效和能力其他人員：考核績效、態(tài)度作為晉升、淘汰、評聘以及年終獎金分配、員工培訓的依據其他高層管理人員：考核績效和能力年度考核作為計算績效工資的依據總經理、各業(yè)務單元總經理：關鍵業(yè)績指標季度考核用途考核對象、內容分類中層管理人員：考核績效總經理、各業(yè)務單元總經理：業(yè)績和能力月度考核 工人：計件工資或計時工資5/12/2023PAGE 98考核什么：針對個人的評估，應結合業(yè)績、個人能力和態(tài)度的雙重表現業(yè)績指標的完成狀況個人發(fā)展?jié)摿?/能力、態(tài)度總體評估?年初決定的量化的業(yè)績指標，作為評估的基礎?可適當包括短期項目指標?除了業(yè)績結果外，如何達到業(yè)績指標的方法和途徑也很重要?反映公司對其技能水平的要求?技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括崗位的特殊要求?作為確定薪酬和職務任免的決策基礎?用一個統(tǒng)一的排名總結個人業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?/12/2023PAGE 99考核維度：將員工分為三類進行考核中層以上管理人員績效能力任務績效周邊績效管理績效一般員工任務績效能力態(tài)度總經理及各業(yè)務單元總經理關鍵業(yè)績指標（ KPI）能力167