【正文】 公司做法有著顯著的區(qū)別（ 2/2）?積極地吸引和提升 A類人才，淘汰 C類人員，使人才管理進入良性循環(huán)?通過外部招聘來加強高層管理，因為A＋類人才所能起到的作用很大，而公司內(nèi)部不一定有足夠的 A＋類人才?通過深思熟慮的人員配置來加速企業(yè)發(fā)展，積極進行輪崗，為人員提供很好的發(fā)展機會?保證與人力資源管理流程的支持保持一致和良好的執(zhí)行最佳做法 一般做法?任由公司存在 2040%的 C類人員－僅從外部招聘技術崗位有經(jīng)驗的人員，對初級崗位的招聘不重視綜合管理潛力?即使公司的高層團隊中有 30％－ 40％B類人員，仍不愿意對外招聘，以免對公司文化產(chǎn)生沖擊?對于空缺職位很少考慮誰最可能從該經(jīng)歷中得益－認為對人員的培養(yǎng)是通過把他們送去培訓?采取一個又一個互不相關的，且對公司主要的人力資源管理挑戰(zhàn)影響不大的人力資源管理工具；認為 “這只是非戰(zhàn)略性的，難以衡量的，人力資源部門的事 ”14042403 擁有龐大的管理資料庫值得強調(diào)的是，最佳做法的公司，其總裁是人事主管? 親自負責前 50個崗位的招聘? 積極參與前 500個崗位的招聘和安置決定? 負責制定公司的人才標準及評價體系? 責成管理人員執(zhí)行好人員管理工作? 全身心地投入到建立出色的人力資源管理流程，以充分顯示人員發(fā)展的重要性總裁設定人員質(zhì)量和完整流程的標準“我將我的時間花在人這一方面 － 對我來說，人是第一位的，戰(zhàn)略是第二位的。心理學家和所有的面試人員有否決權? 面試前一天晚上共進晚餐，面試那 天，作 5個2對 1的面談及量化技能、影響風格方面的筆頭測驗 51042403 擁有龐大的管理資料庫 人員的適當調(diào)配是建立組織實力的重要因 素重要性? 改善員工業(yè)績，增加對組織的貢獻? 公司建立起培養(yǎng)優(yōu)秀人才的聲望時，易于吸引并留住優(yōu)秀人才? 從業(yè)績平平者中培養(yǎng)出業(yè)績優(yōu)良的人才，避免損失? 尤其在缺乏合適的有經(jīng)驗人員時，要培養(yǎng)所需技能降低業(yè)績優(yōu)良人員的流失淘汰業(yè)績不佳者吸納更多的優(yōu)秀人才充分發(fā)揮每個人的潛能352042403 擁有龐大的管理資料庫「我們用管理業(yè)務的精力來解決組織上的需求」「公司有責任為有才之士創(chuàng)造機會」高層人員參與決策總裁對下屬 34級關鍵職位 (2050人 )的人選有最終決策權總裁親自面試大多數(shù)外部的候選人考慮所有可能的組合方式利用計算機模型，數(shù)據(jù)庫等方法對不同人員和工作的組合作出「情景模擬分析」 — 然后權衡其利弊利用工作輪換制度來促進各人發(fā)展大多數(shù) (85%)的高層崗位從公司內(nèi)部在各部門流通的干部中選用戰(zhàn)略和經(jīng)營的年度審核包括對組織「能力」的評估 — 找出差距，并通過人員輪換彌補大多差距英國電力舉例在人員的調(diào)配上最重要的是高層領導的參與和制定輪崗制度53042403 擁有龐大的管理資料庫在人員的安置上最重要的一點是人盡其才為他們尋找更多適合的業(yè)務機會? 包括各類工作 /機會 – 長期及臨時，現(xiàn)在及將來? 將工作上所面臨挑戰(zhàn)的性質(zhì)分類 – 要先有高超的技能才可做好，或工作過程中培養(yǎng)了技能? 根據(jù)業(yè)務影響對工作機會優(yōu)先排序? 塑造角色，更好發(fā)展使合適的人才更快地得到合適的機會? 對高級管理人員來說，獲得實際工作經(jīng)驗是最有效的培養(yǎng)手段? 人盡其才，提高公司業(yè)績增加對人才的了解? 了解各人的發(fā)展需要及優(yōu)劣勢? 找出在組織各級中有較大潛力的人才? 了解外部候選人的類型，來源，能否獲得54042403 擁有龐大的管理資料庫為達到人盡其才，公司在人員調(diào)配上要作出一系列的決定這一過程要有正確的信息、人員及手段? 得到所有有關人員及工作的信息? 讓總裁、人力資源總經(jīng)理、及其他人參與這項工作，以保證作出最佳取舍? 確定誰來決定安排哪類工作，及可以考慮哪些人擔任工作? 統(tǒng)籌安排全盤工作，使優(yōu)化工作達到最佳效果? 利用接任計劃， “模擬環(huán)境 ”或其他手段制定長期的宏觀計劃? 找到能勝任工作的人? 安排最佳 /更多資源以幫助完成最重要的工作? 提供所需的發(fā)展機會? 給最具潛質(zhì)、業(yè)績最佳者提供發(fā)展機會人員調(diào)配必須考慮幾方面的因素人盡其才55042403 擁有龐大的管理資料庫嚴密的評估標準及評估結果為人員的合理調(diào)配提供指導表現(xiàn)尚可者給一年的機會和提高針對性強的目標提供其它培訓機會中堅力量保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工表現(xiàn)尚可者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理表現(xiàn)尚可者提供針對性的培訓提高能力 /技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工失敗者立即淘汰業(yè)績不佳者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理超級明星提供機會并培養(yǎng)成更高級干部中堅力量找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用業(yè)績不佳者提供第二次機會或調(diào)換到其他職位管理素質(zhì)與個人品德低 中 高低中高績效表現(xiàn)使用硬性排名分使有個分類都達到一定的百分比超級明星 510%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 3040%業(yè)績不佳者 1525%失敗者 515%56042403 擁有龐大的管理資料庫? 與管理人員交流評估結果? 提供指導和輔導? 確定各個職位需要的能力? 確定最佳的崗位輪換頻率和模式? 計劃崗位輪換? 參加培訓? 評估培訓項目? 起草發(fā)展計劃? 將發(fā)展需求進行優(yōu)先排序，并明確主要行動? 討論并制定最終計劃? 制定職業(yè)目標與發(fā)展方向? 評估指導和輔導效果 個人發(fā)展的流程有幾個重要環(huán)節(jié)制定戰(zhàn)略 評估個人的強項和弱項 制定發(fā)展計劃 規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路 指導和輔導 崗位輪換 培訓高層管理者中層管理者人力資源部員工? 批準戰(zhàn)略 ? 基于業(yè)績，評估個人的能力? 與個人交流評估結果? 將發(fā)展需求進行優(yōu)先排序，并明確主要行動? 討論并制定最終計劃? 提出建議? 確定最佳的崗位輪換頻率和模式? 計劃崗位輪換? 確定培訓目標和內(nèi)容? 決定和控制培訓預算? 設計培訓計劃? 評估正在進行的培訓項目? 提出建議 ? 提供指導? 提供可選取的個人發(fā)展辦法，并就最適合的辦法提出建議? 確定個人發(fā)展在人員流動中的作用? 明確學習的責任? 確定在個人發(fā)展中可利用的手段? 介紹工作機會? 提供內(nèi)部職位空缺的信息? 分配指導和輔導人員? 定義指導和輔導人員的角色? 界定期望值? 提供支持性活動和培訓舉例? 批準崗位輪換? 批準崗位輪換? 批準培訓項目? 批準培訓項目457042403 擁有龐大的管理資料庫制定人員發(fā)展的策略要考慮四方面的因素? 聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？? 專業(yè) /個人發(fā)展在員工價值定位中有多重要？人員發(fā)展策略人員活動和價值定位中的作用需培養(yǎng)的能力學習方面的責任綜合各類發(fā)展杠桿? 受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？? 為實施新的業(yè)務戰(zhàn)略，組織上下應做哪些工作？? 我們要求員工在學習方面做哪些工作？? 組織在學習方面做哪些工作？? 在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？? 組織在人員發(fā)展上應做怎樣的投資？58042403 擁有龐大的管理資料庫有效的個人發(fā)展需要為人才提供幾方面的幫助「你的最佳發(fā)展機會是你的下一個工作」「對好的人才應在他們沒有準備之前就將他們推上崗位」「不要讓潛力大的人員在同一職位呆的太久」崗位輪換制度被視為至關重要對高級人員也要進行嚴格的考核，實行優(yōu)勝劣汰強調(diào)跨業(yè)務、跨公司輪換制度對新加入者，制定完善的 2年計劃，其中包括 6個月的崗位輪換對個人的反饋對「硬性」結果及「軟性」能力做經(jīng)常性評估廣泛利用 360176。生涯計劃讓后備人員了解進一步的發(fā)展方向 ，同時可保留優(yōu)秀人才 ? 根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)及個人素質(zhì)選拔及定期考核 68042403 擁有龐大的管理資料庫姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.重用、提升，充實到公司一線領導崗位重點培養(yǎng)，提供在不通業(yè)務或職能部門工作經(jīng)驗幫助找出問題所在，提供有針對性的培訓、培養(yǎng)機會根據(jù)具體情況考慮淘汰出局后備人才的選拔與考評綜合領導素質(zhì)、能力和工作業(yè)績表現(xiàn)在一、二年內(nèi)成為高二、三級的領導 在本職位上作出重大貢獻遠超目標 達到目標 超過目標在一、二年內(nèi)成為比現(xiàn)在高一、二級的領導 領導素質(zhì)和業(yè)務能力? 道德水準? 個人業(yè)務知識水平? 識人用人能力? 創(chuàng)新能力? 創(chuàng)造激情? 團隊精神? 和企業(yè)企業(yè)文化及價值的認同業(yè)績表現(xiàn)本人本職工作完成質(zhì)量、情況及業(yè)績表現(xiàn)不達目標在本職位上僅勉強稱職69042403 擁有龐大的管理資料庫人力資源部門應根據(jù)個人發(fā)展計劃和業(yè)績考核的結果制定培訓計劃幫助新人員理解現(xiàn)有組織和其相應的職責，如：新招聘人員提高人員技能，知識水平和工作責任心的培訓，如：溝通關系技能談判技能人際關系生產(chǎn)能力幫助人員完成公司相關流程，如：銷售流程財務結算流程生產(chǎn)流程反饋員工對公司整體文化的認同培訓，如：企業(yè)文化公司戰(zhàn)略規(guī)劃具體的計劃進度安排培訓計劃內(nèi)容介紹性培訓個人能力培訓公司組織技能培訓培訓計劃進度公司文化培訓70042403 擁有龐大的管理資料庫不同的培訓目標成果性質(zhì)需求評估通病? 更快、更易消化? 對新角色信心增強? 感覺受歡迎? 文化更早傳入? 新員工或轉型中員工面臨什么挑戰(zhàn)？? 正規(guī)培訓如何提供幫助？? 注意不夠? 個人能力提高? 可傳授的普通能力，可在任何工作環(huán)境中提高業(yè)績? 針對所有個人的綜合性自下而上能力評估? 發(fā)現(xiàn)眾人的共同需求? 未針對最重要的共同差距? 與機構技能建設混淆? 經(jīng)改進的執(zhí)行? 統(tǒng)一的方法和程序? 對個人技能差距自上而下的評估? 綜合變革方案的培訓部分? 識別在開始工作前必須學習的重要工后程序? 不是綜合變革方案的一部分? 指導性、實思性和針對性不足? 與個人能力培養(yǎng)混淆? 強化價值 /心態(tài)? 共同語言、行為? 了解公司使命、目標、戰(zhàn)略? 組織效能評估? 文化變革 /強化方面自上而下的重點? 應予通報的方向轉變? 月度方式的特色? 認為光靠培訓就能改變行為? 與技能和能力培養(yǎng)混淆上崗培訓 個人能力 機構技能 文化和團結資料來源 : 麥肯錫分析71042403 擁有龐大的管理資料庫對培訓課程可以通過 4個層面進行評估資料來源 : 麥肯錫對培訓最佳做法的研究層面 來源 方式 內(nèi)容 時間1. 學員反應2. 學到的知識3. 在職應用4. 工作結果? 學員敘述? 學員在培訓期間的表現(xiàn)? 學員、同事、主管? 一些公司記錄? 非正式的討論? 訪談? 書面問卷? 觀察? 測試? 問卷? 模擬? 非正式的電話調(diào)查? 個人訪談? 書面問卷? 業(yè)績指標分析? 從 “你喜歡嗎？”到 “你學到了什么？ ”? 大量知識和 /或技能練習? 記住大量知識? 在工作中得以實踐? 工作結果評估? 個人業(yè)績提高? 組織業(yè)績提高? 培訓結束時或之后? 培訓期間? 培訓后的 16個月，或 “交替 ”過程中的在職表現(xiàn)? 培訓后的 6個月或更長時間后72042403 擁有龐大的管理資料庫正式的培訓需要與實踐緊密結合，否則不會很有效 示意87％研究表明參加培訓的人員，在一個月內(nèi)如果沒有應用，對培訓所學的內(nèi)容會忘掉 87％1個月 時間作用100％“… 培訓部門只有當部門主管提出要求時才會安排培訓，而從不自發(fā)組織開