【正文】 理原則；對核心人員（包括現(xiàn)職中高層管理人員、高級專家以及后備梯隊）的管控。其主要職責涵蓋以下方面：（1）集團統(tǒng)一人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)層面的執(zhí)行；（2）作為所屬企業(yè)的業(yè)務伙伴，為業(yè)務部門提供切實可行的人力資源解決方案。集團人力資源部提出大的原則和方向，各企業(yè)有一定自主權，在保證方正集團統(tǒng)一的問題以及保密性的前提下，在問卷上增加本企業(yè)特別關心的一些問題，這些問題與本企業(yè)具體情況密切相關。而在“最大”光環(huán)的背后，中國石油真正看重的是通過統(tǒng)一系統(tǒng)平臺打造獨特能力，促進管理轉型，發(fā)掘其人力資源的價值，支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略?！凹哟笕肆Y源開發(fā)力度”成為集團最高領導者報告的主題之一，而其中“人才資源是第一資源，百萬員工是中國石油寶貴的資源和財富”這樣具有鮮明石油色彩的表述體現(xiàn)了這家央企利稅大戶的戰(zhàn)略眼光。轉型之路如何走？在咨詢伙伴埃森哲的協(xié)助下，中國石油制定了從傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略型人力資源管理轉型的路線圖。總經(jīng)理辦公會上對人力資源核心數(shù)據(jù)的追問、對信息質量的關切，成為中國石油人力資源信息化最直接、也是最強大的原動力。在眾多國有企業(yè)尚在觀望猶疑之時，中國石油力求突破，邁出關鍵一步。各主營業(yè)務板塊價值鏈緊密，必須通過上下游一體化發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢；跨區(qū)域的專業(yè)化重組，能夠提升專業(yè)化能力，實現(xiàn)規(guī)?；?、集約化經(jīng)營；而油氣、服務業(yè)務整合為一體，則著眼于公司全面協(xié)調發(fā)展，提升整體管理能力。業(yè)務集中——總部人事部門主導業(yè)務流程的梳理和系統(tǒng)方案的設計，制定了統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范——實施管理集中——總部人事和信息部門設立項目管理機構統(tǒng)一組織全集團公司 100多家單位的系統(tǒng)實施，統(tǒng)一制定實施策略、項目計劃、管理標準及推進方案。平臺為先——路線選擇對中國石油如此規(guī)模的企業(yè)，轉型絕非易事，第一步如何走的選擇甚為重要。建平臺抓住了提高“透明度”這一突破口。標準化是中國石油集團化管理題中應有之意。中國石油人力資源管理處在轉型期，管理基礎不平衡，各種制約性因素較多?？焖偻七M——速度選擇確立了正確的定位和路線，速度決定在轉型過程中何時獲得收益。而選擇在人力資源管理咨詢和企業(yè)級系統(tǒng)實施都具有豐富經(jīng)驗的埃森哲作為合作伙伴，則是對實施速度和質量的有力保障。人力資源系統(tǒng)的專業(yè)性也使系統(tǒng)實施工作保持相對獨立，在合理規(guī)劃、預留接口的前提下，避免外部的干擾與牽扯。中國石油在埃森哲的協(xié)助下，對多家國際大型石油公司人力資源管理模式和系統(tǒng)實施案例進行了考察研究。三支隊伍管理、專家評定與考核、定員編制監(jiān)控、培訓基地管理??，一系列定制功能給SAP系統(tǒng)打上鮮明的中國石油烙印。全面而有效的實施方法確保系統(tǒng)功能貫徹了業(yè)務和管理要求，并使之能夠一線貫通到基層，效果和影響巨大。中國石油關注的不僅僅是核心人才，還包括基層普通員工就業(yè)、薪酬福利保障的現(xiàn)實問題。百萬員工納入一個系統(tǒng)平臺進行管理，這本身就是一項技術創(chuàng)新。更重要的是管理創(chuàng)新。面臨集團公司大規(guī)模的重組整合，中國石油系統(tǒng)建設沒有停滯不前，而是超前謀劃，加強協(xié)調，集中各方的智慧和資源，不僅沒有因為整合影響項目的既定目標，還充分發(fā)揮團隊協(xié)作優(yōu)勢，提升了項目工作的整體質量，體現(xiàn)了強大的應變能力，也為公司積累了寶貴的信息化項目運作經(jīng)驗。埃森哲的變革管理方法論從高層投入、溝通宣導、業(yè)務影響和培訓支持入手，明確變革的方向、重點、力度和手段，協(xié)助中國石油走過這一段變革之旅。、29萬人天的培訓，在管理者和員工中掀起了一場管理思想變革風暴。與其將關注點放在降低多少成本、增加多少收入這些財務指標，不如更加務實地關注企業(yè)管控能力、人力資源優(yōu)化配置能力、人才培養(yǎng)開發(fā)能力是否得到提升。組織變革中最核心的問題是如何改變人們的行為，這種改變容易被忽視，但影響卻極為深遠。想要駕馭中國石油這樣一艘航空母艦，沒有一套高效的規(guī)劃和控制手段是難以想象的。人力資源系統(tǒng)平臺就像是幫助調節(jié)管控力度松緊的調控器，將企業(yè)紛繁復雜的管理數(shù)據(jù)進行篩選整理，使管理層知道問題出在哪里，決策效果如何，導向應偏向何處。中國石油人力資源系統(tǒng)的巨大價值正是在于從百余萬員工、數(shù)億條記錄的海量數(shù)據(jù)中挖掘對管理層有用的信息，支撐管理層的宏觀決策，以達到盤活存量、人才增值的目標。從某種意義上說，把管理者駕駛艙安裝到集團總經(jīng)理的桌面，是中國石油人力資源工作成為公司戰(zhàn)略合作伙伴的重要標志，是中國石油信息化工作成為公司戰(zhàn)略支撐的重要標志。貫通人才選用育留——提升人才管理能力根據(jù)埃森哲對“人才驅動型企業(yè)”的定義，界定人才需求、發(fā)現(xiàn)人才來源、培養(yǎng)開發(fā)人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。發(fā)現(xiàn)和獲取所需要的人才是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。合理部署配置人才是做到人盡其才的前提。埃森哲的評估表明，人力資源管理人員的時間比例分配與國際領先水平還有一定距離。對現(xiàn)有政策執(zhí)行情況的分析可以更為具體和深入，從而使新政策的制定更有針對性，效果也易于評估。以績效考核為例，通過建立基于門戶的績效目標設定和評估系統(tǒng)，實現(xiàn)了基于員工能力素質模型的 360度測評，參與測評的人員通過門戶系統(tǒng)進行打分，實現(xiàn)了對考核全過程的管理，將先進的管理理念和技術手段融為一體。結語和展望什么樣的企業(yè)，有什么樣的系統(tǒng)，特別是人力資源系統(tǒng)，關乎企業(yè)里每一個人。石油勘探開發(fā)的艱苦卓絕鑄造了敢于挑戰(zhàn)一切目標的企業(yè)之魂。展望未來，中國石油人力資源管理轉型之路依然會延續(xù)著這份神奇。致勝的法寶除了戰(zhàn)略眼光和全球智慧，必不可少還是同樣的企業(yè)精神。本文由埃森哲授權刊登。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。我公司目前現(xiàn)狀是?，F(xiàn)有的崗位職責描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領導考慮社會關系，根據(jù)這些因素進人現(xiàn)象難以避免，公司內部近親繁殖現(xiàn)象普遍。年初對全年的培訓作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業(yè)務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發(fā)展不利?？荚u者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧?？冃Э己酥贫冗m用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產(chǎn)品開發(fā)獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。1文化建設企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。三、建議降低員工流動率?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預見性。從而因材施教，有針對性地培養(yǎng)，建立起“技術/干部人才庫”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。能夠外聘一些專業(yè)領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。第五篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析案例1在一家大型企業(yè)從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔任副總?！痹谀硣蠊ぷ鞯耐踅?jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！?0個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。他逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法： “不用聰明人”。第二，聰明人對榮譽、地位、利益的欲望較常人強烈，易在群體中造成矛盾，破壞團結。案例5某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業(yè)的培訓經(jīng)驗，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升公司人力資源素質。可一周的培訓過后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”?！睕]想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。問題在于，他們對工作本身根本不關心。比如：他們希望工作復雜多樣，并提供良好的回報。