華為人力資源管理分析-預(yù)覽頁
【正文】 過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。主要的培訓(xùn)形式是實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長?！ ∥镔|(zhì)激勵――讓知識轉(zhuǎn)化為資本在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產(chǎn)生價值，把知識視為資本。薪酬激勵1.“華為”薪酬管理的主要理念（1）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓螅?）這源于“華為”實施的動態(tài)分配、激勵機(jī)制。“華為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。因為知識是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研~~~~~能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。經(jīng)幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當(dāng)參股。華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵、職權(quán)激勵。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。但在華為，小小獎狀預(yù)兆者大家投向得獎?wù)叩臍J佩眼神，20070%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學(xué)習(xí)。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。對新員工就~~~~~有進(jìn)步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。300我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖 在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會，以激勵員工。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。在“華為”是強(qiáng)力推行任職資格管理制度的。“華為”任職資格管理的主要內(nèi)容（1）雙重資格晉升制度，確保個人職業(yè)發(fā)展通道暢通（2）“職業(yè)經(jīng)理人”、“獨立貢獻(xiàn)者”由自己選擇（3）“管理者”和“技術(shù)專家”之間設(shè)置崗位互動通道（4）以英國職業(yè)資格為基礎(chǔ)開發(fā)獨立的資格標(biāo)準(zhǔn)（5）以實際工作為基礎(chǔ)，注重實際的行為表現(xiàn)（6）強(qiáng)調(diào)“能干出什么”而非“知道什么”（7）推動管理規(guī)范化、任職者職業(yè)化三、績效考核管理績效管理――目標(biāo)導(dǎo)向與價值評價的載體考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。1.“華為”績效考評體系的依據(jù)假設(shè)（1）華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有~~~~~強(qiáng)烈成就欲望的。（5）員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。2.“華為”績效考核的解決方案“華為”是建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。針對績效考核，“華為”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。平衡記分卡的運用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。3.“華為”績效管理的特點（1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)（2）績效評價基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施（6）倡導(dǎo)從小事做起、做實事：小改進(jìn)大獎勵，小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高~~~~~（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效解聘——末位淘汰法華為”的競爭機(jī)制――保持”“華為”推行的一套獨特的人才機(jī)制，正是公司得以持續(xù)、高速發(fā)展的“法寶”。歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機(jī)制使這成為一種可能。新員工說：進(jìn)入‘華為’就意味著學(xué)歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準(zhǔn)其中的一份。提升和降級之前毋需反復(fù)“做工作”，而是靠全體員工認(rèn)同的競爭機(jī)制。通過雙向選擇，競爭上崗。班吳海英20070774~~~
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